任职资格管理体系设计方案

1、任职资格管理体系设计方案 建议稿 提交人： XXXX任职资格管理体系设计方案企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系3P结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的开展。一、任职资格管理体系设计的目的1、标准人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价2、鼓励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改良，保持 持续性开展4、

2、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据、任职资格管理体系设计流程组织 第构战略立化1 职位梳理任职资格标阡任职瓷格认证才一、确定组织结构、企业战略、企业文化等此处省略二八职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责可参考?人力资源岗位职责?附件一2、职位族序列设计2.1职位体系设置：将公司所有职位划分为 6大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。职位族职位类X-JU /亠 冈位备注管理序列经营类职能

3、类生产类专业序列人事行政类财务管理类IT类方案类技术序列P 研发类工程技术类工乙质量类建设规划类营销序列筹划类销售类市场类公共关系类事务族仓储类行政后勤类操作族质检类操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.2资格级别设置:级别管理序列专业、技术序列营销序列职位岗位职位岗位职位岗位五级：资深专家专家专家专家四级:专家资深专员资深工程师资深工程师二级:骨干高级专员高级工程师高级工程师二级:有经验者专员工程师销售工程师一级:初做者助理专员助理工程师助理/备注：其中每个级别分为三个职等：根底等C级、普通等B级、职业等A级2.3职位族序列图:3、职位通道设计3.1总专业序列职位通道设计图以专业序

4、列为例职业开展诵酒以专业序列为例3.2各专业序列职位管理通道设计图以人力资源管理序列为例人力资源管理序列职业通逍设计* M昭理却同i.来井自韭片讯喀蛊门*九勺审韵反妣可卽白亘帖上务觀F監动曲事*优6宦叭：眉耳列崎乳苇尹eJLi司只姑同邮如乂祥巫-总涅j/fft糾3歹只酯川輕三卬哥雄吧业阶梯主仟-tEU fiT計fia店动职业度三八 任职资格标准设计-能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤:卜护住別斤提龜关犍工 作顶k菠宇标扌二人 h职位资格分类根本条件专业技能丿、素质能力总井工作廿、标准定义1.1职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的 级别1.2 级别角

5、色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业 级别角色定义：级别标准定义表基木疋义级别畀疋第一级；切凿者学习阶段週过按指夺做專而贡欷组织学习本岗住工化所希的知识稠推具有根本的技处和胜彳壬力枳极学习相黄的专业经监和知识策二:育经验应用阶战通辻自己能独立工世而乍出贡貝有独立完杠件所語的扣iE和技能开始眩展相羌飙域的知很驚二级别：骨干才展阶段通过自己妓术专任而惟出贡秋具有某一领域白抽芟代寿怏为他心供一岂号业直持跟蹄丰行业的炭廣報加热罕握相关如识通辻18导他人而ft：出奉献对某领域深刻而广泄的理解且有创新患憑和万住化为竇源为血駁闌f效的猎导为仞龊供业务坡识的时机第五级巳杈咸禎导

6、创詐通过战略逋见而化出頁猷具有裁全面的如识和扌支能可*艮折专业判断制JVb略推动夸业水平的爱展专业水孑世为同行认可备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。1.4总体工作分析：对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主 要方面一根本条件、专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面的内容。对每 个方面进行分析，确定主要方面工作流程中的几个要点即为标准，标准不是流程中的每个步骤，而是对步骤进行的概括与提炼。1.

7、5提取关键工作项：进行专业技能及素质能力调查：建议以访谈、问卷调查、标杆岗位确定、专家参谋分析等方式，确定各岗位序列、岗位类别 及具体岗位的专业技能及素质能力；访谈、问卷调查初稿请见附件四；选择关键工作项的专业技能及素质能力建议以前置因子判断法对已确定的专业技能、素质能力进行筛选， 选出相对重要、关键的专业技能、素质能力；详情见附件四?前置因子判断能力表?1.6、定义关键工作项的成功行为：关键工作项规定了“做了些什么，还要规定“做到什么程度，即定义关键工作项的成功行为-_ “标准项任职资格链力标准定文表5市净捌-和裘«n35*甘窖盘輕窑弋JU»芫底具HJLft：韵总弟HMi

8、lliK *驭吸识卄MF齐氈立AlbHfwmw»CiNiEiAE1轮4ttC3方1«备注：标准项制定应遵循以下原那么:A、应该包含至少一个关键评价点B、对标准项的评价是可操作的C、标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目的性和指向性四任职资格认证/测评1、建议认证流程个人申诸部门推荐职能測试、知识考檢行为认iE ®iiE2、建议测评方式三、任职资格体系阶段工作方案建议稿阶段目标WiK1*.-V.'JK'JF.V.'JK'JF. W.'LWd'JK'af. WZAH.Jj主要工作问题点对

9、策备注阶段第初步建立任职资格体系的管理框架，包括制 度、观念、任职资格标 准、作业指导标准。1. 专案小组建立、完善各岗位“任职资格 标准并会同各部门主管进行确认；2. 建立配套的人力资源管理制度招聘、 培训、任职资格评价、绩效管理等；3. 完善各岗位的?作业指导标准?。1. 组织架构设置是否合 理？各岗位职责是否明 确？2. 该阶段工作具有较强的 专业性，其质量直接影 响后续作业。1. 依照战略规划设置科学组织架 构并明确规定各岗位职责；2. 聘用人力资源专业人才纳入专 案小组，必要时可聘用外部专 业咨询机构作为技术支持。1. 高阶主管需重视人力资源管理、积极关注支持专案推动；:2. 对现有

10、人力进行盘点，识别出核心岗位和核心人才。；L1段推行任职资格体系，将其全面导入人力资源 管理体系；推行任职资 格评价。1. 对远大住共现有员工进行资格评定， 但 不评级，半年后进行正式资格认证；2. 根据试评价结果进行资格标准修订，使 之更符合实际，同时进行人才储藏为后 期人事异动做准备；3. 在其他分子公司进行先期导入第一阶 段，并试运行。1.在推动中必然会涉及部 分员工的利益，必然有 反对之声，甚至影响专 案顺利推行。1.专案小组由集团高阶主管直接 领导，保持政策一贯性，并得 到高层领导的充分授权。1.对技术序列的资格评价中对 持有政府认可的特殊工种作 业证书的应予以免认证。:第三阶 段 4:iff:*建立以任职资格体系为 核心的人力资源管理体 系；任职资格认证纳入例行管理轨道。1. 各分、子公司负责二级含以下级别 认证，由专案小组进行复核；2. 集团负责二级以上资格认证；3.