绩效管理模式下薪酬福利管理

1、绩效管理模式下薪酬福利管理c公司是一家房地产公司，实施平衡计分卡考核（bsc）,学习与发展维度要求人力资源部 实现管理提升，提升是在现有工作的基础上，于是c公司人力资源部准备年终在全公司范围内 进行人力资源管理工作（尤其是绩效管理和薪酬方面意见和建议）的调查，便于持续改进，实现管 理提升。调查的目的可以概括为收集真实信息，合理解决问题。究竟如何才能有效调查一年的绩 效管理和薪酬工作情况呢?向谁调查?调查什么呢？完整盘点绩效管理和薪酬福利管理工作完整的绩效管理除了绩效考核内容、考核周期、考核流程等内容之外，还辺括绩效管理参与 者、考核结果应用以及绩效沟通等工作。因此，在进行人力资源绩效管理盘点时

2、，需要全面涉及 以下五个要素内容：盘点要素绩效管理参与者是否层级全面、责任明确绩效管理是常规的人力资源管理工作，但是参与者决不仅仅是人力资源部自己，能否有效实 施还涉及到其他人员。公司高层，绩效管理成功与否与公司高层的支持程度密切相关，公司高层是绩效管理体系的 推动者和绩效管理政策最终的决策者；各部门负责人，他们是绩效管理制度的执行者和部门团队绩效提升的责任人，因为受专业所 限，绩效管理的冃标能否达到往往不是人力资源部单方面努力能够实现的，各部门负责人需要在 绩效计划制泄时候做到绩效任务有效分解，没有遗漏并避免匝叠；每一位员工，在绩效目标实现过程，对员工给予工作辅导，及时解决问题；以及在绩效考

3、核 时候不忽视绩效反馈和沟通，帮助员工改进，全程都需要部门负责人的充分参与，忽视哪个环节 的工作，绩效管理工作都是不完整的。而员工是个人绩效提升的责任人和组织绩效提升的载体;整个绩效管理过程屮，人力资源部则扮演三个角色：绩效制度的制订者、方法操作的培训者 和考核工作的组织者。在平时绩效管理工作中，公司高层的支持、齐部门负责人的配合、员工的 努力都有所体现，需要在年终作以总结。盘点要素二绩效考核指标是否合适，可操作绩效考核内容的主体部分是绩效考核指标，除了起到导向性作用，指标还犹如“尚方宝剑”, 保证奖罚分明。c公司的绩效指标大致分了五类。绩效考核既有一定的周期性，也需要动态调粲，尤其是在企业战

4、略冃标发牛调整时候，相应 的考核指标也随之调整，保证指标的导向性作用，所以一般以年为周期进行指标调整。怎样调整, 需要公司高层从企业发展战略调整方面给予指标选取和目标值的指导性意见，同时需要部门负责 人从执行层就具体指标的可操作性提出意见。盘点要素三绩效管理周期是否合适考核周期需要在综合权衡企业的业务特点、发展阶段和管理成本等基础上进行选择，比如业 务周期较长的企业考核周期也较长，发展步入止规后考核周期可以适当延长，为减少管理成木也 可以延长考核周期，和应的薪酬发放周期也随之调整。绩效考核周期的选择需要能够及时发现并 解决问题，保证事态在可控范围内，避免周期过长，酿成不可挽回的后果。c公司的绩

5、效管理周期主耍为年度、季度和刀度，基本符合房地产企业业务实现周期较长的 特点，同时鉴于c公司还处丁成长期，为加强过程控制，实施月度工作计划考核。盘点要素四考核结果应用是否落到实处绩效考核结果主要应用于薪酬发放、培训计划制定以及员工职业发展等方面。绩效管理盘点需要与薪酬管理盘点相联系，主要表现在薪酬发放的依据上，绩效考核结果应 该是浮动薪酬，比如奖金发放的主要依据，这样才能保证浮动薪酬的公证性和激励性：培训计划 制定方面，绩效考核结果，包括业绩考核结果和能力态度考核结果可以作为为员工制定业务技能 培训和工作能力培训的依据，中來口实际工作效果的培训需求制定培训计划，能够保证培训计划 的针对性；员工

6、职业发展方面，不但是绩效考核结果，还包括上下级的绩效反馈沟通，都可以作 为员工制泄甚至调整职业发展计划的依据，员工或者可以通过培训等努力弥补能力不足，或者根 据个人特质和发展潜力，调整职业发展计划，在企业中找到适合自己的位置。考核结果是否与薪 酬发放挂钩，是否成为培训计划和员工职业发展的依据，可以通过对广大员工的意见调查获得。盘点要素五绩效沟通是否被忽视绩效考核和绩效管理的重耍区别就在丁，绩效管理借助绩效沟通成为闭环，达到持续改进的 目的，绩效沟通贯穿整个绩效管理过程。但在c公司实际工作中，不乏上级草草布置绩效任务，平时工作繁忙，无暇顾及工作辅导, 考核结束，只告诉员工结果，绩效反馈环节缺失；

7、员工对考核结果不服，有情绪，但认为沟通对 改变考核结果无济于事，故不与上级进行沟通等现彖，让绩效管理持续改进的本意大打折扌ii,导 致很多企业还是停留在绩效考核阶段，甚至是为考核而考核，更谈不上改进提高。加强绩效沟通 工作将是c公司人力资源部下一年度工作重点，关于绩效沟通可以通过对部门负责人和广大员 工的意见调查获得。以上通过按照绩效管理模型的五个构成要素可以为绩效管理的年终盘点工作提供指导，做到 有的放矢，盘点出实际问题。在进行薪酬祸利工作盘点时候思路同样是首先明确薪酬体系的构成：要素薪酬策略是否符合企业战略发展要求根拥企业战略口标、发展阶段、财务承受能力以及企业文化特点等，薪酬策略主要分为

8、领先 者薪酬水平领先策略;跟随者薪酬水平跟随策略;保持者人工成木优先策略等三种, c公司目前处于成长期，采取跟随者策略比较合适。要素二薪酬水平是否和市场接轨借助专业机构提供的薪酬调査数据成为越来越多金业的选择，这样能够得到企业各个层级薪 酬水平与行业平均水平的相对值，在制定薪酬水平时候可以不至于脱离行业实际，避免招不到人 才或者人工成本过高等现象，c公司计划在f年度参加外部薪酬调查。要素三薪酬等级是否能够体现不同的岗位价值、个人能力和工作业绩c公司日前的薪酬等级没有拉开差距，同一岗位薪酬带宽过短，经常岀现无法为新招人员定 薪酬级別问题。要素四薪酬结构是否体现岗位特点薪酬结构可以山固定薪酬和浮动薪酬的比例确定。可以根据岗位承担的责任和风险，同时参 照行业惯例，确定具体比例。一般的设计原则为中