绩效指标参考

1、考核附件：绩效指标参考第一章概述2第二章指标定义4第三章部门考核指标方案8第四章评估及调查量表9员工满意度评估量表9协作满意度评估量表10客户满意度评估量表（电话访谈-住宅用户）11合作方满意度评估量表（电话访谈）12说明：1 以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以直接采用，也可以根据实际情况，定义新的指标，或者是在使用时调整指标的定义、评分方式等属性；2 实际考核中一般选用3到6个，以突出岗位关键职责和阶段性工作重点，并不需要全面列举该岗位相关的指标；3 上下级岗位的考核指标之间存在继承关系，上级可以从驱动因素、责任人、时间、数值4个方面将自己的指标分解为下级的指标；4 公司的考核

2、指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司战略目标、岗位职责分工相适应。第一章 概述考核与业绩管理的基础是目标管理，首先公司高层确定出公司总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门、直至每个员工的目标，以保证每一位员工围绕整个公司的目标开展工作。目标管理是参与管理的一种形式，目标的实现者同时也是目标的制定者，其核心是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工

3、的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。关键成功因素ü 土地获取ü 项目管理ü 成本控制ü 营销策划ü 资金运营效益类指标为主营运类指标为主投资回报流动资金周转率固定资产周转率1 所得税率息税前利润 资本周转率 费用销售利润营业费用财务费用其它销售收入销售成本开发面积价格管理费用应收账款周转率存货周转率应付账款周转率销售费用KPI考核的指标系统从传统的以考核收入和利润为主到考核“投资回报”价值系统的转变，而要求各级管理者也从关注单一化指标和内部（局部）利益调整到关注如何为公司整体的长远发展和创造价值上来，基于杜

4、邦财务模型的价值树及其配套的管理工具，则是这一系统的基础。将投资回报率作为价值树的顶端，逐级分解细化，每一个节点都是对最终目标的驱动因素，将会落实到组织中的特定岗位上，对于管理岗位，将这个驱动因素分解，就形成了下一级的目标，自然实现了目标管理。KPI指标体系的目标指向很明确，每个人的职责都明确指向“投资回报”价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标管理的做法。KPI将通过建立公司清晰的价值创造体系，从而明确各级组织

5、和岗位价值创造的内容；明确各级组织和岗位是否围绕公司整体价值创造的目标来工作；明确考核制度是否按照价值创造体系来设计；明确薪酬与激励体制是否按照价值创造的体系来设计等一系列的工作。由于KPI是从价值树中分解而出，作为量化的考核体系，评价的主要是当期的财务收益，对于其他不易量化的目标，需要通过工作目标设定（GS）来补充，GS类指标用于衡量不易量化的效果，由主管上级直接评分得出，可以考察长期性工作，可以考察工作的过程，可以考察对当期经营成果无直接影响或难以通过数量化的方法表现出来的工作内容。考核体系的目的是把考核指标贯穿公司各层级、业务环节，并在组织的横向和纵向保持一致；层层分解公司目标，上下目标

6、紧密结合，从而确保战略的高度一致，KPI通过明确目标和价值创造体系，强化过程管理和领导，从而提升企业的效率和效益。将价值树逐级分解，得到下面的分级指标（示意）：第一级第二级第三级第四级净资产收益率税前利润销售毛利主营业务收入主营业务成本期间费用经营费用营业费用财务费用管理费用投资收益其他收益资本周转率固定资产周转率流动资产周转率应收账款周转率应付账款周转率存货周转率净现金流关键能力/关键工作项目管理项目进度项目成本预算超支率设计变更次数设计变更费用项目质量营销客户满意度管理虚拟经营管理绩效质量管理规范管理员工满意度土地获取土地储备各级指标将按照不同岗位的职责加以分配，以层次、连贯的方式确保公司

7、整体目标得以落实和完成。第二章 指标定义下列指标按照KPI和GS的分类排列，KPI指标可以计算出数值，考核期初考核人与被考核人沟通后设定目标值，考核期末比较该项指标的实际完成值和目标值，计算出该项目考核得分（计算方法见下面的“评分规则”）；GS指标不设定目标值，考核期末由考核人根据被考核人的业绩表现，参考评分规则直接评分。效益类指标说明净资产收益率净资产收益率税后利润/净资产税前利润净现金流净现金流税后利润折旧摊销营运资金增加资本性开支资本开支：指固定资产、无形资产、递延资产的增加营运资金应收账款净额存货净额预付账款其他流动资产应付账款净额预收账款其他流动负债运营类指标说明收入分支主营业务收入

8、人均收入人均收入主营业务收入/公司人数人均利润人均利润税前利润/公司人数投资收益额投资收益率投资收益率投资收益/投资额成本分支主营业务成本费用分支费用总额费用总额经营费用营业费用管理费用财务费用费用率费用率期间费用总额/主营业务收入经营费用项目开发费用市场调研费用管理费用采购费用财务费用率财务费用率期间财务费用/收入净额办公费用率办公费用率（办公用品及消耗报刊杂志费车辆费用固定资产维护费用其他办公费用）/主营业务收入法律纠纷费用发生法律纠纷时，公司的各项开发以及损失金额。招聘费用培训费用周转率分支流动资产周转次数流动资产周转次数收入净额/流动资产流动资产应收账款（含应收票据）存货预付账款应付账

9、款（含应付票据）预收账款应收账款周转率应收账款周转率期间销售额/平均应收账款项目管理分支项目进度项目进度（实际日期计划日期）/计划日期预算超支率预算超支率（项目实际费用项目预算费用）/项目预算费用预决算编制时间（实际编制时间计划时间）/计划时间前期开发时间（前期开发时间计划时间）/计划时间设计变更次数设计变更费用营销分支客户满意度见客户满意度评估量表（电话访谈-住宅用户）。管理分支采购合格率帐务差错率帐务出现错误的次数现金管理现金管理出现错误的次数，严重的错误加倍计算系统故障率期间内信息系统发生故障的次数系统满意度员工对信息系统的满意度，见员工满意度评估量表。故障平均处理时间信息系统发生故障人

10、均薪酬人均薪酬薪酬总额/公司人数薪酬贡献率薪酬贡献率税前利润/薪酬总额子公司经营计划完成率子公司对经营计划的完成百分比，对于多个子公司，取平均值。土地储备公司可以用于开发的土地面积重大保卫事故该指标不占考核权重，发生事故时，从考核总分中扣除。重大安全事故该指标不占考核权重，发生事故时，从考核总分中扣除组织类指标说明员工满意度见员工满意度评估量表。人才流失率人才流失率期间内离职人数/公司人数GS指标说明项目管理分支项目管理效率根据工程技术部项目评估资料和项目日常管理状况，高管评价项目管理的效率，按5分制评分，取各高管评分的均值调整为百分制作为考核得分。项目实施质量根据工程技术部项目评估资料，高管

11、评分，按5分制评分，取各高管评分的均值调整为百分制作为考核得分。合同管理考核人按5分制评分。管理分支虚拟经营工作态度管理绩效规范管理财务报表质量考核人评价报表的准确度、规范性和差错率，按5分制评分。法律事务管理考核人对公司各项法律事务处理的效率和对公司利益的维护状况整体评价，按5分制评分。质量管理体系考核人对公司质量管理体系的健全程度和执行的规范程度整体评价，按5分制评分。协作满意度见协作满意度评估量表。工作计划按时按质完成上级交付的工作，由上级按5分制评分。工作规范性严格按照规章制度、工作规范要求处理业务，由上级按5分制评分。单个指标均按照百分制计入考核成绩，不同指标有不同的评分方式：1.

12、定性指标：定性指标一般由考核人按5分制评分，结果折算为百分制；2. 定量指标：以完成目标为100分，其他分数计算有以下方式（1） 线性比例，如达到目标的80%，得80分；（2） 分段计分，如低于目标的60%，得0分，60%以上，按线性比例计算；（3） 可变斜率，如达到目标的60%，得80分，达到80%，得90分，这里使用了1/2的斜率。定量指标的计算一般按照线性比例，但也可以采用其他方式，以加大考核力度或针对复杂情况。部分GS指标评分规则：管理绩效指标评分超出目标达到目标接近目标远低于目标工作任务管理5432工作安排非常合理，工作完成非常出色工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成工作安排不够

13、合理，工作没有完全完成工作安排非常不合理，工作完成很差人员管理5432员工的工作与其能力非常匹配，非常善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩十分合理员工的工作与其能力比较匹配，善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩合理部分员工的工作与其能力不匹配，有时不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处很多员工的工作与其能力不匹配，基本不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩很不合理注：管理绩效分为两个项目，分别按5分制评分，合计10分。工作态度评分超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性5432长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提

14、出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性5432主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心5432工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性5432能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能

15、够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差注：工作态度分为四个项目，分别按5分制评分，合计20分。规范管理评分指标分值得分业务制度化制度全面性5制度合理性25制度细致性5各种制度间的协调性10制度执行业务按制度开展的程度10执行效率20工作协调时间耗费15员工评价10合计注：1评价对象是公司日常经营活动的管理规范性；2满分100分；3每个高管单独评分，取平均值。虚拟经营评分指标分值得分合作方质量（与市场平均水平为基准）工作质量30费用水平30响应及时性10合作态度10合作方满意度20分制打分，见合作方满意度评估

16、量表。合计注：1评价对象是公司建立合作关系的单位；2每个与合作方接触较多的员工单独评分，满分80分，取平均值，再加上合作方满意度，共计100分。第三章 部门考核指标方案办公室人力资源部计划财务部经营管理部市场营销部工程管理部项目部公司业绩主营业务收入15%15%30%30%30%税前利润15%15%30%30%满意度协作满意度30%30%30%30%30%员工满意度30%客户满意度30%合作方满意度财务收入额费用30%30%30%30%30%30%30%毛利润关键能力/工作任务项目管理10%10%成本控制5%10%营销策划10%改制进展10%10%资金运作5%以上指标体系作为实际考核的参考，按

17、照考核管理办法中的规定来确定实际的考核内容和目标。项目管理指标的评分采用GS指标中的项目管理效率和项目实施质量两个指标的平均值。成本控制指标的评分采用运营类指标中的预算超支率。营销策划、改制进展和资金运作指标的评分由高管按5分制评分，取各高管评分的均值调整为百分制作为考核得分。第四章 评估及调查量表员工满意度评估量表评价项目非常满意比较满意一般有些不满很不满意公司整体状况您对公司的整体经营状况：54321您对公司在外界的品牌和声誉：54321您对公司的未来前景：54321个人发展您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比：54321您对自己在公司可以得到的职业发展空间：54321您对自己可以得到

18、的升迁机会：54321您对公司处理您提出工作建议的方式：54321您对公司提供的培训和学习机会：54321薪酬及福利与自己的工作付出相比：54321与公司内相似岗位的人相比：54321与公司内不同岗位的人相比：54321与同行业其他公司的人相比：54321工作条件公司的各种物质条件：54321您对公司人际关系的满意度：54321您对管理制度合理性：54321您对信息系统的满意度：54321您对自己的直接上级：54321您对自己的工作强度：54321您在工作中是否经常受到干扰：54321对于工作成果，能够获得充分的认可：54321合计填表人部门填表日期注：1调查对象是公司全体员工，可以采用普查或

19、抽查的方式；2每一项指标均以5分制打分，满分100分，填写人在相应的分值上画“”；3此表不需填写姓名；4每个调查对象独立填写一张表，人力资源部汇总。协作满意度评估量表人力资源部计划财务部经营管理部市场营销部工程管理部项目部响应时间处理时间业务水平结果反馈协作态度合计填表人部门填写日期注：1调查对象是公司全体员工，可以采用普查或抽查的方式；2协作满意度分为五个项目，分别按5分制评分，合计25分； 3每个调查对象独立填写一张表，人力资源部汇总；4每个调查对象评价自己部门之外的其他部门，不需要填写自己的姓名。各项目的说明如下：协作满意度超出目标达到目标接近目标远低于目标响应时间5432其它部门/人员

20、提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应处理时间5432解决问题远低于预期时间解决问题在预期时间内解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理业务水平5432业务处理有很强的专业水平，提供了超出预期的成果业务处理有不错的专业水平，提供了预期的成果业务处理有的专业水平有所欠缺，提供的成果接近预期业务处理有的专业水平不足，提供的成果达不到预期结果反馈5432每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员偶尔

21、能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员从不及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协作态度5432非常主动，积极配合比较主动，能够配合在花费一定的交涉时间后，能达到目的不主动，通常很难获得协作和支持客户满意度评估量表（电话访谈-住宅用户）客户名称：_ 访谈人：_ 访谈时间：_您好，我们是北京公交房地产开发公司，为使公司的管理更科学、更规范，从而使更好的为客户服务，提供更好产品，我们需要了解您对公交房地产公司的一些想法与建议，对于您的回答我们将进行保密，仅在内部进行统计和建议使用。对于您的协助与配合，我们表示衷心地感谢。下面我们将就下列几个问题对您进行访谈：1 您购买了公交房地产公司的_项目2

22、通过与公交房地产公司的接触，请您对公交房地产公司下面各项因素的重要性和满意度进行评价：评价项目评价项目的重要性公交房地产（特定项目）的表现非常重要比较重要一般不重要很不重要非常满意比较满意一般有些不满很不满意总体满意度54321地理位置5432154321公司品牌5432154321宣传及促销活动5432154321户型、布局设计5432154321价格5432154321物业管理5432154321自然、人文环境5432154321智能化、信息化水平5432154321配套设施5432154321建筑质量5432154321室内装修5432154321合计3 除了公交房地产公司，您还知道哪些房地产开发公司_与公交房地产公司相比，这些公司最主要的优点表现在_ 与公交房地产公司相比，这些公司最主要的不足表现在_4 您对公交房地产开发公司有什么建议或意见？_注：用户满意度作为业绩考核指标时，以评价项目中的总体满意度为基准，取调查的所有客户的该项评分的平均值作为考核分值。合作方满意度评估量表（电话访谈）合作方名称：_ 访谈人：_ 访