国瑞地运营的体系建设

1、国瑞地产运营体系建设国瑞地产运营体系建设2021-11-14page 2逻辑框架逻辑框架d组织结构组织结构e绩效激励绩效激励a战略定位战略定位c管控模式管控模式b组织发展组织发展阶段阶段f流程体系流程体系page 4目录目录第二部分 组织结构设计第四部分 绩效管理第一部分 管控模式选择第三部分 流程体系框架notes: 第四部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。page 5房地产企业战略定位四要素房地产企业战略定位四要素战略定位战略定位区域布局区域布局价值链环节选择价值链环节选择产品或业态组合产品或业态组合目标客户群目标客户群1 管控模式选择管控模式选择page 6国瑞地产战略定位：中国城市地

2、产综合运营商国瑞地产战略定位：中国城市地产综合运营商战略定位战略定位聚焦重点一二线聚焦重点一二线核心城市及周边核心城市及周边区域区域（ 1 ） 土 地 开 发） 土 地 开 发（ 2 ） 住 宅 开 发） 住 宅 开 发（ 3 ） 商 业 运 营） 商 业 运 营多种类型高品质多种类型高品质住宅住宅+持有型商持有型商业业中产阶级及富裕中产阶级及富裕阶层阶层1 管控模式选择管控模式选择page 7处于战略布局阶段，组织由第一阶段向第二阶段发展，总部是运营控制型总部，处于战略布局阶段，组织由第一阶段向第二阶段发展，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制，逐渐向战略控制型转变比较集权；

3、地区公司目前是职能制，逐渐向战略控制型转变stage 1stage 2stage 3stage 4 运营控制型 运营+战略控制型 战略控制型 战略控制型总部定位总部定位地区公司结构地区公司结构区域与项目布局区域与项目布局集分权程度集分权程度 比较集权 项目经营比较放权 hr、财务集权 项目经营充分放权 hr、财务集权 hr、财务适当放权 中小项目投资、项目经营调度放权 职能制 强矩阵（加强项目运营管理线） 出现营运副总、项目经理（兼职专职） 职能内出现支持模块 强矩阵（加强项目运营管理线） 片区管理，项目经理成为片区项目总 职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵 强矩阵（加强项目运营管理线） 设

4、片区/城市/特殊产品事业部和总经理 职能支持模块强大 成立全国性商业公司 多个城市 同城1-3个项目 多个城市 同城4-8个项目 多个城市 同城8-12个项目 同片区2-3个项目 多个城市，形成集群 同城项目12个 大城市同片区、或邻近中等城市4个1 管控模式选择管控模式选择notes: 按pmbok2004定义，强矩阵的特征是出现专职的、对项目经营成败负责的项目经理。page 10国瑞地产区域公司组织结构国瑞地产区域公司组织结构在单项目运作的区域公司如沈阳公司，采用职能式组织架构，随着项目的增加，逐渐发展成为强矩阵式组织架构在有3个以上项目运作的区域公司如海南公司，目前采用平衡矩阵式组织架构

5、，大英山项目可设专职项目经理，逐渐发展成为强矩阵式组织架构。page 11目录目录第二部分 组织结构设计第四部分 绩效管理第一部分 管控模式选择第三部分 流程体系框架page 12国瑞地产的组织结构设计遵从专业化、扁平化的原则，以提高组国瑞地产的组织结构设计遵从专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。织效能。2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则组织效能组织效能1 专业化专业化2 扁平化扁平化2.2 垂直汇报长度垂直汇报长度与横向管理宽度与横向管理宽度2.1 总部与地区公司总部与地区公司架构的层级架构的层级职能部门设置细分职能部门设置细分page 13专业化体现在，总部设置了专业化体现在，

6、总部设置了8个中心，个中心，3大事业部。以强调专业深度和高度，符大事业部。以强调专业深度和高度，符合当前国瑞运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。合当前国瑞运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。企业企业总部定位总部定位07年销售额年销售额进入城市数量进入城市数量总部职能部门数量总部职能部门数量国瑞国瑞运营控制型运营控制型-8个个11个个万科战略控制型523亿元23个14个中海战略控制型223亿港元19个（不包括港澳）10个鹏润鹏润运营控制型运营控制型5个个12个个龙湖战略控制型95亿元5个5个2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则page 14扁平化首先体现在，国瑞采取总部扁平化首先

7、体现在，国瑞采取总部地区公司两级架构，而不地区公司两级架构，而不是三级架构。是三级架构。集团总部集团总部地区公司地区公司集团总部集团总部区域公司区域公司城市公司城市公司两级架构两级架构三级架构三级架构代表性企业：代表性企业： 龙湖、华润置地龙湖、华润置地代表性企业：代表性企业： 万科、中海、金地万科、中海、金地2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则page 15扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有有4个人，而集团董事长、地区公司总经理管理宽度一般在个人，而集团董事长、地区公司总经理管理宽度一般在8人以人以上。上

8、。集团董事长集团董事长副总经理副总经理中心总监中心总监中心员工中心员工集团总部汇报线集团总部汇报线地区公司汇报线地区公司汇报线地区总经理地区总经理副总经理副总经理部门经理部门经理部门员工部门员工2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则notes: （1）原则上不出现副总经理中心总监、地区副总部门经理之间的一对一汇报，增加管理宽度，解决这种问题的方式之一是副总经理兼中心总监、地区副总兼部门经理；（2）总部中心、地区公司部门将来规模扩大后，可能出现专业小组，如设计研究所景观装饰组，组长主要是专业支持角色，不是管理角色，可以不出现在汇报线、审批流中。page 17集团现阶段的组织机构图如下：集团

9、现阶段的组织机构图如下：2.2 总部与地区的组织机构总部与地区的组织机构总总 裁裁副总经理专业决策委员会（投资、薪酬专业决策委员会（投资、薪酬）财务管理中心法务审稽中心总工办商业地产事业部物业管理公司地产开发事业部设计研究所运营管理中心资本运营事业部成本管理中心人力资源中心总裁办副总经理副总经理副总经理副总经理沈阳公司海口公司万宁公司重庆公司集团总部集团总部地区公司地区公司决策执行委员会决策执行委员会石家庄公司汕头公司北京公司郑州公司永清公司副总经理page 18地区公司财务、地区公司财务、hr、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双向汇报，以

10、强化该领域政策的一致性司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性2.2 总部与地区的组织机构总部与地区的组织机构总总 裁裁副总经理专业决策委员会（投资、薪酬专业决策委员会（投资、薪酬）财务管理中心人力资源中心成本管理中心商业运营事业部物业管理公司地产开发事业部设计研究所运营管理中心资本运营事业部总工办法务审稽中心总裁办副总经理副总经理副总经理集团总部集团总部地区公司地区公司决策执行委员会决策执行委员会副总经理财务资金部成本控制部综合管理部营销策划部设 计 部 招标采购部项目管理部 x x 项目部x x 项目部副总副总总工地产集团地区地产集团地区副总经理page 19国瑞地产决策管理机构国瑞地产

11、决策管理机构1. 国瑞地产决策执行委员会为公司最高决策权力机构2. 国瑞地产专项决策委员会为国瑞地产决策执行委员会下设业务管理机构3. 目的： 降低经营风险 提高管理效率page 20决策执行委员会决策执行委员会职责：对集团开发项目管理过程中存在的重大管理事项进行决策范围： 1 公司开发项目、投资项目决策 2 项目开发总体计划（经济指标、时间节点）批准 3 集团年度经营计划、区域公司年度经营计划批准 4 重大融资方案批准 5 总部总监以上、区域公司副总以上人员人事任免 6 公司现行制度、流程修订 7 运营管理中心认为有必要提交决策执行委员会决策的事宜成员： 常务委员： 董事长、公司总经理、副总

12、经理、公司运营总监、相关项目区域公司总 经理（常务委员必须列席会议） 专业委员： 人力资源总监、资本运营总监、总工、设计所所长、成本总监、区域公 司主管副总或总监（专业委员视决策内容参加会议）会议组织机构：运营管理中心 page 21专业决策委员会（招标采购、设计管理、薪酬绩效、营销策划）专业决策委员会（招标采购、设计管理、薪酬绩效、营销策划）职责：针对项目开发过程中某专业工作议题进行决策范围：1 产品定位，营销计划批准 2 项目概念性方案设计、总平方案、单体户型方案设计确认 3 项目合约规划批准 4 项目重大招标采购事项（权责体系规定范围内） 5 集团范围内薪酬体系制订，薪酬计划调整 6 集

13、团范围绩效考评成员： 1 招标采购委员会（集团招标领导小组）：董事长，集团分管成本副 总，成本总监，运营总监，区域公司总经理，法务总监，其他必要 成员（成本管理中心为相关会议组织机构） 2 设计管理委员会： 董事长，集团分管地产事业部副总，设计所长，设计总 监，总工程师，区域公司总经理，成本总监，运营总监，其他必要成员（设计所为相 关会议组织机构） 3 薪酬绩效管理委员会：董事长，集团分管人力副总，集团分管运营副总，人 力总监，运营总监，其他必要人员 （人力资源中心为相关会议组织机构） 4 营销管理委员会：董事长，集团分管营销副总，运营总监，设计所长，总工程师，其 他必要人员（地产发展中心为相

14、关会议组织机构）page 22会议制度会议制度会议分为办公会、运营会、专项会议三类1. 总裁办公会总裁办公会 总裁办公会为集团总监以上经理人员交流情况、研究工作、议定事项的工作会议。 总裁办公会出席人员为公司董事长，副总经理，总工程师，设计所长，各中心总监以上人员，总裁办秘书，如有必要可邀请其他人员列席 原则上总裁办公会每周一上午10点在总部三楼会议室召开，会议主持人为董事长，董事长如有事可委托分管运营副总经理主持召开 上述会议人员如无法出席会议，应提前向总裁办主任请假 总裁办负责进行会议记录，会议记录应完整、真实，记录应包括会议时间、地点、出席人员、列席人员、审议事项、决策意见、情况通报要点

15、等。会议记录由总裁办保管，并定期整理存档。 总裁办公会的会务工作由总裁办公室负责。总裁办公会议议程及出席范围经董事长审定后，一般应于会议前一个工作日通知会议出席者。 各部门需提交总裁办公会议讨论的议题，一般应于会议前3 个工作日向总裁办公室申报，由总裁办公室请示董事长后予以安排。重要议题的讨论材料须提前 3 个工作日送达出席会议人员阅知。page 23会议制度会议制度2 运营会运营会 运营会议为总部与区域公司就各项目开发工作进行交流和沟通，并对项目运营情况进行分析和决策的工作会议 运营会议的参会成员为分管运营工作副总、运营总监、总工程师、设计所长、成本总监、区域公司总经理，其他有必要列席成员

16、运营会议分为周例会、月度运营会、半年总结会、年度总结会。周例会召开时间原则上为每周五举行（各区域公司根据自身情况调整），月度运营会每月6日前举行一次。 运营会议的主持人为分管运营工作副总，如分管运营工作副总有事可委托运营总监主持会议 会议上述会议人员如无法出席会议，应提前向运营管理中心请假 运营管理中心负责进行会议记录，会议记录应完整、真实，记录应包括会议时间、地点、出席人员、列席人员、审议事项、决策意见、情况通报要点等。会议记录由运营管理中心保管并上传公司内部网站，并定期整理存档。 运营会会务工作由运营管理中心负责。会议议程及出席范围经分管副总审定后，一般应于会议前一个工作日通知会议出席者。

17、 各部门需提交运营会讨论的议题，一般应于会议前3 个工作日向运营管理中心申报，由运营管理中心请示分管副总后予以安排。重要议题的讨论材料须提前 3 个工作日送达出席会议人员阅知。page 24会议制度会议制度3 专项会议专项会议 专项会议为针对某项专业工作进行讨论或决策的工作会议。如决策执行委员会会议、招标采购委员会工作会议，设计管理工作会议等。 各专项会议参会成员由会议发起部门确定并负责通知。 专项会议为不定期会议。 专项会议的主持人为会议发起部门分管领导或由其指定的人员。 会议上述会议人员如无法出席会议，应提前向会议发起部门请假 会议发起部门负责进行会议记录，会议记录应完整、真实，记录应包括

18、会议时间、地点、出席人员、列席人员、审议事项、决策意见、情况通报要点等。会议记录由会议发起部门编写并定期整理存档。 专项会议会务工作由会议发起部门负责。会议议程及出席范围经分管领导审定后，一般应于会议前一个工作日通知会议出席者。 如需在专项会议上进行讨论的议题，一般应于会议前3 个工作日送达出席会议人员阅知。page 25总部总部11大中心可简单分为管理控制类和业务开发类，其各自核心大中心可简单分为管理控制类和业务开发类，其各自核心职责如下：职责如下：职能中心职能中心核心职责核心职责业务开发类业务开发类地产开发事业部1新项目拓展，2土地前期手续办理，3 项目定位策划，4 营销管理（价格策略，销

19、售计划与营销费用预算审核），商业地产事业部1商业地产项目策划及定位，2 商业地产招商及销售，3 商业地产运营管理资本运营事业部1 投融资管理，2 资本运作（收购与兼并/股权/债权）管理控制类管理控制类设计研究所（设计研发中心）地产项目全过程设计管理，产品研发（产品类型分析、立面及户型研发）人力资源中心1. 人力资源管理; 2. 培训; 3. 绩效考核 ，4 企业文化建设运营管理中心1、战略规划；2、项目计划运营管理; 3 经营分析与考核；4、制度及流程优化 5 信息化管理 法务审稽中心1、 集团法律事务 ，2 工商注册办理 3 合同规范管理， 4 财务审计，5 专项审计 ， 6 制度流程稽核

20、7 经营计划稽核财务管理中心1、银行融资与资金管理；2、财务会计核算；3、管理会计（预算管理、项目经营分析）；4、税务筹划总裁办公室1、集团行政办公管理，2 后勤保障，3 品牌管理与公共关系；4、客户关系管理 5 档案管理成本管理中心1、目标成本控制与动态跟踪；2、合约规划管控；3、集团合同范本、成本基准建立；4、统一招投标流程并组织实施地区公司的重大招投标；5、组织集中采购、战略采购；6、供应商与部品资源整合重要招投标组织及大额付款控制总工室（工程管理中心）1、项目工程计划管控；2、建立集团工程技术标准，提升产品品质；3、对地区公司进行工程巡检与技术支持2.2 总部与地区的组织机构总部与地区

21、的组织机构page 26商业地产运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业地产运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业的运营，大型社区集中商业的主力店招商及运营管理，纯社商业的运营，大型社区集中商业的主力店招商及运营管理，纯社区商业的经营管理由区域公司负责区商业的经营管理由区域公司负责2.4 商业运营事业部组建商业运营事业部组建策划、设计、运营与建设分离，策划、设计及运营由商业地产事业部负责，策划、设计、运营与建设分离，策划、设计及运营由商业地产事业部负责，建设由区域公司负责。建设由区域公司负责。商业地产事业部负责主力店招商及管理，其他归区域公司负责，商业地产事业部负责主

22、力店招商及管理，其他归区域公司负责，策略：直接出售或先租后售。策略：直接出售或先租后售。全过程的策划、设计、建设、销售或经营由区域公司负责，全过程的策划、设计、建设、销售或经营由区域公司负责，策略：直接出售或先租后售。策略：直接出售或先租后售。大型单体或综合体商业大型单体或综合体商业大型社区集中商业大型社区集中商业纯社区商业纯社区商业page 27不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业地产事业部负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责地产事业部负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责大型单体或大型单体或综合体商业

23、综合体商业 定义：定义：指购物中心、酒店、写字楼、专业市场，如北京国瑞城、沈阳国瑞汽配城； 总体策略：总体策略：持有。若需散售或整售，具体操作方式待定。 运营与建设分离：运营与建设分离：前期定位与招商策划由商业地产事业部负责， 出租、后期运营由商业地产事业部牵头引进或成立招商团队、运营团队，建设由地区公司负责；大型社区大型社区集中商业集中商业* 定义：定义：指集中布置于40万m2建面以上的大型社区中心，规模1万m2以上，存在主力店甚至次主力店的商业群。 总体策略：总体策略：除主力店以外，（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售 管控方式：管控方式：项目可研、发展策划阶段，总部地产发展事

24、业部主导、商业地产事业部、地区公司参与，完成商业定位；招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系（出售部分）需上报总部地产发展事业部走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商或直接出售；主力店招商由商业地产事业部执行纯社区商业纯社区商业 总体策略：总体策略：（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售 管控方式：管控方式：项目可研、发展策划阶段，总部地产发展事业部主导、地区公司参与，完成社区商业定位；招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系需上报总部地产发展事业部走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商养铺或直接出售2.4 商业运营事业部组建商业运营事业部组建page

25、28物业管理管控模式从矩阵式结构调整为集团物业公司模式物业管理管控模式从矩阵式结构调整为集团物业公司模式地区总经理地区总经理集团董事长集团董事长商业地产事业部商业地产事业部地区物业公司地区物业公司地区总经理地区总经理集团董事长集团董事长集团物业公司集团物业公司地区物业分公司地区物业分公司甲乙方a 矩阵式结构模式矩阵式结构模式b 集团物业公司模式集团物业公司模式双向汇报要点解说：要点解说：1、目前适合采用大物业公司模式，一是集中专业资源提高服务品质；二是建立集团物业公司有利于迅速提高资质和建立品牌；2、集团物业公司负责人对集团物业服务满意度负责，而在矩阵结构模式下，地区总经理对此关注非常弱；3、

26、当在一个地区项目达到5-6个，地区物业团队也比较成熟后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。2.5 物业管理中心物业管理中心page 29目录目录第二部分 组织结构设计第四部分 绩效管理第一部分 管控模式选择第三部分 流程体系框架notes: 第四部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。page 30流程体系建设步骤，目前国瑞公司正处在步骤流程体系建设步骤，目前国瑞公司正处在步骤23发展阶段，也发展阶段，也有一部分可使用的流程管理文件，但尚未形成完整体系有一部分可使用的流程管理文件，但尚未形成完整体系5.1 流程体系框架流程体系框架明确管控模式明确管控模式编写编写组织管组织管理手册理手册

27、建立建立总部总部-地地区授权表区授权表编写编写中心管中心管理制度理制度拆解细化为程拆解细化为程序、作业指引序、作业指引流程体系建成流程体系建成1234page 31建成后的国瑞地产建成后的国瑞地产iso9000文件体系框架如下文件体系框架如下质量手册质量手册p 程序文件程序文件wi 作业指引作业指引qr 表格表格sc 合同范本合同范本ts 技术标准技术标准rl 规章制度规章制度jd 岗位说明书岗位说明书组织管理手册组织管理手册授权体系授权体系notes: （1）组织管理手册与授权体系不包含在质量手册内，便于灵活调整；（2）p指process（流程）；（3）wi指work instruction

28、s；（4）qr是quality records（质量记录）的简写，程序文件和作业指引都会带有附表；（5）jd是job descriptions（岗位说明书）的简写，jd是一种特殊的工作指引，这里单独编码；（6）sc是sample contracts的简写；（7）ts是technical standards的简写；（8）rl是规章制度（regulations）的简写，也可叫“规范”，如员工行为规范；（9）英文简写是文件编码需要。5.1 流程体系框架流程体系框架page 33流程体系框架目录流程体系框架目录总体开发流程与阶段性成果总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架投资分析流程框架项目发展策划

29、流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架成本管理流程框架招标采购流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架工程管理流程框架交房管理流程框架交房管理流程框架商业运营流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架物业管理流程框架67891011page 34目录目录总体开发流程与阶段性成果总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架投资分析流程框架项目发展策划流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架规划设计流程框架012345成本管

30、理流程框架成本管理流程框架招标采购流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架交房管理流程框架商业运营流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架物业管理流程框架91011国瑞房地产开发总体流程图国瑞房地产开发总体流程图投资分析投资分析1方案设计方案设计施工图设计施工图设计3竣工交房竣工交房后期运营后期运营施工与营销施工与营销发展策划发展策划24657投资发展投资发展项目管理项目管理营销策划营销策划规划设计规划设计成本控制成本控制招标采购招标采购工程管理工程管理商业运营商业运营物业管理物业管理报批报建报批报建项目建议书项目建议书总体计划（执行版）总体计划（执行版）

31、可可行行性性研研究究项项目目发发展展策策划划方案设计方案设计目标成本（方案版）目标成本（方案版）合约规划（方案版）合约规划（方案版）招商策划招商策划招商执行招商执行前期介入前期介入前期介入前期介入商业运营商业运营物业管理物业管理竣工结算竣工结算项项目目后后评评估估营销策划营销策划价格策略价格策略销售准备销售准备开盘执行开盘执行动态成本回顾动态成本回顾付款付款/变更变更/签证控制签证控制竣工验收备案竣工验收备案物业验收接管物业验收接管商业验收接管商业验收接管交房准备交房准备交房交房预验收与整改预验收与整改扩初、施工图设计扩初、施工图设计目标成本（执行版）目标成本（执行版）合约规划（执行版）合约规

32、划（执行版）前期介入前期介入前期介入前期介入现场管理现场管理预售证预售证产权证产权证开工证开工证招投标招投标施工管理施工管理桩基提前开工审批桩基提前开工审批方案审查批复方案审查批复用地规划许可证用地规划许可证工程管理策划工程管理策划国土使用权证国土使用权证选址意见书选址意见书工程规划许可证工程规划许可证设计变更设计变更业主开放日业主开放日商业交付商业交付投诉处理投诉处理阶段阶段职能职能现场开放现场开放club运营运营*兰色指集团主导，地区参与*橙色指地区主导，集团重点控制项目关键阶段性成果框架图项目关键阶段性成果框架图（20080905版）版）投资分析投资分析1方案设计方案设计施工图设计施工图

33、设计3竣工交房竣工交房后期运营后期运营施工与营销施工与营销发展策划发展策划24657投资发展投资发展项目管理项目管理营销策划营销策划规划设计规划设计成本控制成本控制招标采购招标采购工程管理工程管理商业运营商业运营物业管理物业管理总体计划（执行版）总体计划（执行版）方案设计成果方案设计成果目标成本（方案版）目标成本（方案版）合约规划（方案版）合约规划（方案版）招商策划报告招商策划报告营销策划报告营销策划报告推盘计划与价格策略推盘计划与价格策略合同交房标准合同交房标准交房方案交房方案扩初、施工图设计成果扩初、施工图设计成果目标成本（执行版）目标成本（执行版）合约规划（执行版）合约规划（执行版）总包

34、筛选评估报告总包筛选评估报告工程管理策划报告工程管理策划报告商业移交方案商业移交方案阶段阶段职能职能可行性研究报可行性研究报告附经济分析告附经济分析表表项目发展策划报告项目发展策划报告总体计划（可研版）总体计划（可研版）初步市场定位初步市场定位规划草案规划草案目标成本（可研版）目标成本（可研版）初步商业定位初步商业定位市场定位市场定位概念设计成果概念设计成果商业定位商业定位总体计划（策划版）总体计划（策划版）风险登记表风险登记表经济分析（策划版）经济分析（策划版）方案设计任务书方案设计任务书景观方案设计任务书景观方案设计任务书项目后评估报告项目后评估报告物业管理方案物业管理方案租金体系与激励方

35、案租金体系与激励方案经济分析（方案版）经济分析（方案版）经济分析（营销版）经济分析（营销版）扩初、施工图扩初、施工图设计任务书设计任务书竣工结算报告竣工结算报告目标成本（策划版）目标成本（策划版）精装房设计任务书精装房设计任务书景观方案设计成果景观方案设计成果经济分析（施工版）经济分析（施工版）产品配置标准产品配置标准（施工版）（施工版）产品配置标准产品配置标准产品配置标准产品配置标准（方案版）（方案版）*总计30个阶段性成果（汇总性成果，如可研、发展策划、后评估报告仅算1个）售楼处、样板间、售楼处、样板间、样板区选址、定样板区选址、定位与开放计划位与开放计划page 37什么是阶段性成果？为

36、什么要管理它？怎样管理？什么是阶段性成果？为什么要管理它？怎样管理？什么是阶段性成果？什么是阶段性成果？为什么要管理？为什么要管理？p阶段性成果的质量，特别是前期的阶段性成果，对项目成败影响至关重大p阶段性成果被确认合格之前匆忙开展下一阶段工作，风险很大，往往导致返工p阶段性成果凝聚了团队的智慧，是高度智力密集的成果，应作为组织的知识被积累与共享怎样管理？怎样管理？p阶段性成果提交时间列入项目总体计划进行跟踪；p制定成果的深度标准，阶段性成果在完整性、准确性方面必须达标；p通过组织正式的评审，严格控制成果质量-不合格成果须修订后重新提交，原则上不达标不能进入下一个阶段；-在风险可控的特殊情况下

37、，经评审小组认可，可进入下个阶段，同时对成果进行补充修订。p项目生命周期的每个阶段产出的交付物（deliverables），子阶段的交付物，可称“子成果” ；p交付物体现为书面或电子格式的文件、图纸；p 公司正式评审合格后，该阶段才可正式结束（也叫关门），项目进入下一个阶段。 0 总体开发流程与阶段性成总体开发流程与阶段性成果果page 38流程体系框架介绍逻辑（先纵后横）流程体系框架介绍逻辑（先纵后横）投资分析投资分析1方案设计方案设计施工图设计施工图设计3竣工交房竣工交房后期运营后期运营施工与营销施工与营销发展策划发展策划24657投资发展投资发展项目管理项目管理营销策划营销策划规划设计规

38、划设计成本控制成本控制招标采购招标采购工程管理工程管理商业运营商业运营报批报建报批报建物业管理物业管理阶段阶段职能职能3456781011129page 39目录目录总体开发流程与阶段性成果总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架投资分析流程框架项目发展策划流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架成本管理流程框架招标采购流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架交房管理流程框架商业运营流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架物业管理流程框架9101

39、1page 41投资管理主线流程投资管理主线流程投资发展投资发展项目管理项目管理营销策划营销策划规划设计规划设计成本控制成本控制商业运营商业运营投资规划投资规划1.1可行性研究可行性研究土地获取土地获取1.3项目建议书项目建议书1.21.4子阶段子阶段职能职能投资决策委员会投资决策委员会确定年度土确定年度土地储备计划地储备计划土地信息土地信息搜集搜集编制项目编制项目建议书建议书组织踏勘与组织踏勘与信息交底信息交底内部内部筛选筛选通过出具法律意见出具法律意见税费测算与融资税费测算与融资及结算安排及结算安排下达可研下达可研工作计划工作计划不通过董事董事长筛长筛选选通过不通过初步市场定位初步市场定位

40、规划草案规划草案成本测算成本测算分期开发规分期开发规划进度节点划进度节点初步商业定位初步商业定位财务资金财务资金汇总可研与项汇总可研与项目经济分析目经济分析评审评审组织土地获取组织土地获取租金测算租金测算营销测算营销测算成本现金流测算成本现金流测算通过不通过法务审稽中心法务审稽中心尽职调查与法尽职调查与法律风险分析律风险分析编写合同草案编写合同草案* 项目建议书：已进入城市，由地区公司完成，报总部投资中心提出建议后呈董事长筛选，新城市由总部地产发展中心完成； 可研：由总部地产发展中心完成，地区公司参与、配合。修编会议纪要会议纪要1 投资分析流程框架投资分析流程框架 page 44目录目录总体开

41、发流程与阶段性成果总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架投资分析流程框架项目发展策划流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架成本管理流程框架招标采购流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架交房管理流程框架商业运营流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架物业管理流程框架91011page 45c1 发展策划报告模板发展策划报告模板 c2 产品配置标准模板产品配置标准模板 c3 项目总体计划模板项目总体计划模板 c4 设计任务书模板设计任务书模板

42、c5 市场定位模板市场定位模板 c6 商业定位模板商业定位模板 c7 风险登记表模板风险登记表模板 c8 概念设计深度标准概念设计深度标准 c9 目标成本模板目标成本模板 c10 项目经济分析表项目经济分析表发展策划工作框架发展策划工作框架notes: 发展策划是使用模板最多的阶段，因为跨职能交互非常频繁，其中一些模板也会在别的阶段使用。2 项目发展策划流程框架项目发展策划流程框架a-目标目标b-关键流程关键流程c-核心工具核心工具d-基础信息库基础信息库确定项目目标、约束与经营策略确定项目目标、约束与经营策略b 项目发展策划项目发展策划 e-重大决策机构重大决策机构e 决策执行委员会决策执行

43、委员会d1 地区成本基准库地区成本基准库 d2 产品目录库产品目录库 page 46什么是发展策划？为什么要做发展策划？怎样操作？什么是发展策划？为什么要做发展策划？怎样操作？什么是发展策划？什么是发展策划？为什么要做？为什么要做？p投资分析阶段成果，深度往往不够，不能充分指导后期工作；p拿地后第一次、最重要的决策，该阶段工作决定项目成败的70%p许多开发商不重视本阶段，导致-职能壁垒化操作，后期发生冲突，导致返工、浪费；-决策遗漏，被迫重新决策，耽搁进度；-遭遇风险，仓促应对；怎样操作？怎样操作？p明确的组织结构：-决策执行委员会负责决策；-运营管理中心负责组织；-各职能负责提交子成果。p清

44、楚地定义操作流程、子成果标准；p清楚地定义决策点；p采取会议评审形式互动、碰撞，每次会议都要形成决策，避免议而不决；p因信息不完备无法决策的，定好下次会议时间，会后责任人补充搜集信息。p项目拿地后，方案设计展开前，多部门联合参与，确定项目目标、约束与经营策略的策划过程；p三大核心功能：-方向明确；-价值挖掘；-风险显化p过程特点：-短时间、高强度、密集的会议；-跨职能交互频繁，广泛的专家参与，群策群力-多种情景的沙盘推演。 notes: 类似的策划活动在别的公司有不同叫法，如项目开发研讨会（万科），项目启动会（龙湖），项目经营策划（金地）。2 项目发展策划流程框架项目发展策划流程框架page

45、47发展策划的三大核心功能发展策划的三大核心功能方向明确方向明确价值挖掘价值挖掘风险显化风险显化1232 项目发展策划流程框架项目发展策划流程框架发展策划主线流程发展策划主线流程投资发展投资发展项目管理项目管理营销策划营销策划规划设计规划设计成本控制成本控制商业运营商业运营策划启动策划启动2.1市场定位市场定位2.3子阶段子阶段职能职能决策执行委员会决策执行委员会税费测算与融资税费测算与融资及结算安排及结算安排下达策划下达策划工作计划工作计划市场定位市场定位概念设计概念设计成本测算成本测算开发分期与开发分期与总体计划总体计划商业定位商业定位财务资金财务资金项目经济分析项目经济分析（策划版）（策

46、划版）评审评审租金测算租金测算营销测算营销测算成本现金流测算成本现金流测算可研成果交底可研成果交底产品配置标准产品配置标准概念设计概念设计2.4成本与配置成本与配置2.5总体计划总体计划2.6经济分析经济分析2.7初定项目目标初定项目目标地块条件及周地块条件及周边不利因素边不利因素报批报建程序报批报建程序与风险点分析与风险点分析地块周边市地块周边市政接口政接口最终评审最终评审2.8项目交底项目交底2.2目标成本目标成本（策划版）（策划版）风险登记表风险登记表报批报建报批报建工程管理工程管理景观方案设计景观方案设计任务书任务书施工进度施工进度发展策划报告发展策划报告交底会交底会notes: （1

47、）本阶段由总部主导，地区公司高管是决策执行委员会成员，地区公司职能部门须配合总部，积极参与各子成果的编制和调研、信息搜集工作；（2）方框内是要提交评审的子成果；（3）可根据需要增加专题评审，如风险专题会；子阶段也可反复进行。方案设计任务书方案设计任务书评审评审评审评审评审评审评审评审评审评审三通一平实三通一平实施方案施方案2 项目发展策划流程框架项目发展策划流程框架*橙色指地区负责完成，兰色指集团主导、地区参与配合page 49发展策划的关键成功要素与死穴发展策划的关键成功要素与死穴关键成功因素（关键成功因素（ksfs）死穴死穴p 初定项目目标（irr、利润率、）p 跨职能团队成员胜任，具有决

48、策能力p 职能从项目全局考虑问题，积极参与p 区分和抓住重要决策点p 做减法，工作范围控制好，清晰地认识到意愿与能力、资源的差距p 频繁地开会互动p 及时决策，果断决策p 良好的沟通技巧（清晰的ppt表达、善于用图形、照片）p 周期短，紧凑高效，最长不超过4个月p 在无初定目标基础上漫无边际地讨论 p 不胜任的职能负责人成为团队瓶颈p 职能满足于完成本部门份内工作，不积极参与p 眉毛胡子一把抓，穷究非关键细节p 做加法，工作范围无序延展，意识不到意愿与能力、资源的差距p 不愿意开会互动，习惯走书面传签p 拖延决策，议而不决，重复审议p 团队成员糟糕的沟通技巧p 周期过长2 项目发展策划流程框架

49、项目发展策划流程框架page 50产品配置标准产品配置标准子成果介绍（以住宅项目为例）子成果介绍（以住宅项目为例）notes: （1）配置标准最早由万科采用，之后扩散到行业内其他公司。由设计、成本、营销三方共同填写，运营管理中心确认后提交评审，任何变更都需经过三方商讨并经运营管理中心提交评审或审批；（2）商业项目的产品配置标准需另定。7-公共空间（大堂/架空层/楼梯间）清晰的设计清晰的设计输入条件输入条件6-外立面选材3-户内空间描述（尺度/功能房/结构/实用率/赠送面积）2-业态组合、户型配比、户型组合8-配套商业、会所、停车配比4-户内交楼标准5-室内景观环境（硬、软景）1-总体描述（风格

50、定位/成本限额）2 项目发展策划流程框架项目发展策划流程框架page 51风险登记表风险登记表子成果介绍子成果介绍风险登记表的内容风险登记表的内容n 风险识别风险识别- 回答：有哪些风险因素影响项目目标达成？n 风险分析与评估风险分析与评估- 回答：各个风险因素相对重要性、影响程度如何？n 风险应对策略风险应对策略- 回答：如果风险因素发生该怎么办，如何提前防备，如何制定应急计划？可参考的重点风险清单可参考的重点风险清单n 拆迁交地风险n 方案审查n 地质状况n 主材价格波动n 市场风险n 客户群诉敏感点n 市政配套n 地方政府换届notes: 风险登记表（risk register）是pmb

51、ok2004的规范性用语，有的公司也叫做”风险预案“、”风险及应对规划“。2 项目发展策划流程框架项目发展策划流程框架page 52发展策划流程文件体系发展策划流程文件体系文件类别文件类别文件名称文件名称附带模板附带模板是否绘制是否绘制流程图流程图编制单位编制单位管理程序项目发展策划管理程序项目发展策划报告模板市场定位模板商业定位模板风险登记表模板是运营管理中心（owner）地产发展事业部商业地产事业部作业指引产品配置标准指引产品配置标准模板（分住宅、商业版）否运营管理中心（owner）地产发展事业部、商业地产事业部、设计研究所、总工办、成本管理中心项目总体计划编制指引项目总体计划模板运营管理

52、中心项目经济分析表编制指引项目经济分析表（分住宅、商业版）运营管理中心（owner）地产发展事业部、商业地产事业部、设计研究所、成本管理中心、财务管理中心相关管理程序规划设计管理程序概念设计成果标准设计任务书模板是设计研究所目标成本与动态监控管理程序目标成本模板是成本管理中心相关作业指引市场研究作业指引竞争性楼盘调查模板市场比较法评分模板否地产发展事业部商业调研作业指引否商业地产事业部2 项目发展策划流程框架项目发展策划流程框架page 53目录目录总体开发流程与阶段性成果总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架投资分析流程框架项目发展策划流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架运营管理流

53、程框架营销管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架成本管理流程框架招标采购流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架交房管理流程框架商业运营流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架物业管理流程框架91011page 54c1 项目总体计划模板项目总体计划模板* c2 项目运营回顾模板项目运营回顾模板 c3 运营月报模板运营月报模板 c4 项目后评估报告模板项目后评估报告模板 c5 项目经济分析表项目经济分析表 c6 产品配置标准模板产品配置标准模板 c7 风险登记表模板风险登记表模板运营管理（项目管理）工作框架

54、运营管理（项目管理）工作框架notes: （1）项目总体计划模板一般分3类住宅业态（别墅、花园洋房、高层），商业更复杂；（2）标准工作分解结构（wbs）与工期基准一般由项目总体计划模板附带。3 运营管理流程框架运营管理流程框架a-目标目标b-关键流程关键流程c-核心工具核心工具d-基础信息库基础信息库提升公司、项目营运效率提升公司、项目营运效率b1 运营管理运营管理 b2 项目后评估项目后评估d1 标准标准wbs与工期基准与工期基准* d2 运营绩效评价指标库运营绩效评价指标库 e-重大决策机构重大决策机构e 决策执行委员会决策执行委员会page 55运营管理主线流程（分为项目层面、公司层面）

55、运营管理主线流程（分为项目层面、公司层面）项目总体计划项目总体计划（执行版）（执行版）项目发展策划项目发展策划报告报告项目总体计划项目总体计划（可研版）（可研版）项目总体计划项目总体计划（策划版）（策划版）项目经济分析项目经济分析（策划版）（策划版）项目后评估报告项目后评估报告项目经济分析项目经济分析（方案版）（方案版）项目经济分析项目经济分析（营销版）（营销版）项目经济分析项目经济分析（施工版）（施工版）产品配置标准产品配置标准（施工版）（施工版）产品配置标准产品配置标准（策划版）（策划版）产品配置标准产品配置标准（方案版）（方案版）项目经济分析项目经济分析（后评估版）（后评估版）项目经济分

56、析项目经济分析（可研版）（可研版）项目经济分析项目经济分析（更新版（更新版-日期）日期）项目总体计划（更新版项目总体计划（更新版-日期）日期）产品配置标准（更新版产品配置标准（更新版-日期）日期）组织阶段性成组织阶段性成果编制与评审果编制与评审收益测算与定收益测算与定点定时跟踪点定时跟踪总体计划编制总体计划编制与进度跟踪与进度跟踪产品配置标准产品配置标准的制定与变更的制定与变更项目风险监控项目风险监控运营绩效管理运营绩效管理运营信息沟通运营信息沟通公司、项目年公司、项目年度运营目标度运营目标目标分解到目标分解到职能、项目职能、项目完成情况完成情况跟踪跟踪目标变更目标变更调整调整项项目目层层面面

57、运运营营管管理理公司运营管理公司运营管理二级专项计划二级专项计划投资分析投资分析1方案设计方案设计施工图设计施工图设计3竣工交房竣工交房后期运营后期运营施工与营销施工与营销发展策划发展策划24657 阶段阶段职责职责集团运营集团运营月报编制月报编制下属公司运营下属公司运营月报编制月报编制notes: （1）项目经济分析（可研版）由运营管理中心牵头完成，是项目收益跟踪的比较基准；（2）阶段性成果都由总工办牵头组织评审，但不都由总工办汇总编制，此处未列出不由总工办汇总编制的阶段性成果。重大事件上重大事件上报与预警报与预警二级专项计划（更新版二级专项计划（更新版-日期）日期）运营会议管运营会议管理体

58、系理体系风险登记表风险登记表风险登记表（更新版风险登记表（更新版-日期）日期）3 运营管理流程框架运营管理流程框架*橙色指地区负责完成，兰色指集团主导、地区参与配合page 56进度计划的分级管理进度计划的分级管理集团关键节点集团关键节点一级计划节点中，集团重点管控的进度节点，每个项目有14个；节点的设定或变化由总部定义。一级计划节点一级计划节点 分解到总部中心或下属公司的职能部门承担的进度节点，也称“项目总体计划项目总体计划”，模板由总部定义。 总部中心一级节点由集团运营管理中心管控，下属公司职能部门一级节点，非集团关键节点的，由下属公司管控； 项目总体计划中，阶段性成果是一种特殊的一级节点

59、。二级计划节点二级计划节点一级计划分解到总部中心内部模块（如设计研究所景观组）、地区公司职能部门内部模块所负责的进度节点，也称“二级专项计划二级专项计划”。 计划模板由相关职能部门自行定义。三级计划节点三级计划节点 二级计划分解到个人、小组所负责的进度节点，对该模板不做统一定义。3 运营管理流程框架运营管理流程框架notes: 项目总体计划的节点都是一级节点，其中，一些节点被集团管控，叫集团关键节点，一些节点则体现为阶段性成果的完成。page 57集团管控关键节点（集团管控关键节点（15个）个）获取国土使用权证获取国土使用权证交地（完成拆迁，前期部门向工程部交地）交地（完成拆迁，前期部门向工程

60、部交地）项目发展策划报告通过评审项目发展策划报告通过评审方案设计获取政府审查批复方案设计获取政府审查批复初步设计获取政府审查批复初步设计获取政府审查批复施工图备案，获取建设工程规划许可证施工图备案，获取建设工程规划许可证获取开工证获取开工证开工开工样板区、售楼处开放样板区、售楼处开放获取预售证获取预售证开盘（首次开盘、以后每期第一批）开盘（首次开盘、以后每期第一批）获取竣工备案证明获取竣工备案证明交房交房累计交房达到累计交房达到95%（本批次）（本批次）1234576891011121413notes: “四证”对项目经营、项目融资有重要意义，因此列为关键节点。小市政施工单位进场对景观施工和按