班组工作手册PPT课件

1、通过： 最大限度地提高员工的责任心，激发员工的智慧和能力 使组织结构和责任通用化和透明化 加强员工和企业的一致性满足用户的需要 最优的质量 最低的成本 供货的可靠性从而提高企业的竞争力3. 3. 如何开展班组工作？3.1 3.1 班组的组建 根据空间或专业方面的联系组建班组 班组的人员总数一般应控制在1020人之间，以利于工作的开展 班组的人员构成和出勤必须保持高度的稳定性3.2 3.2 班组园地- - 设置的目的 是班组成员休息和交流的地方 是培训员工和开展管理工作的地方 是展示工作目标和成果的地方- - 组成 桌椅、目视板、资料柜、杂物箱- - 要求 保持物品的完好、清洁和整齐 目视板格式

2、由车间统一，班组应保持信息的准确、及时和完整性 目视板的内容至少应包括多技能素质表、出勤表班组工作第1页/共10页班组规章制度的制定和落实- - 目的 保证班组各项工作有章可循，是公司、车间和工段的管理制度在班组的 体现和落实 各项工作完成情况最终应落实到对员工的评价和激励上，形成班组员工 评价和激励制度，以激励班组成员成为优秀员工- - 要求 内容应涉及班组管理工作的各个方面 员工评价和激励制度应以正激励为主 员工评价和激励制度和结果应做到公开、公正和公平3.3 3.3 班组具体开展的工作员工的岗位多技能开发- - 目的 满足员工自我发展的需要 保证生产过程的可靠性- - 工作步骤 第一步：

3、建立员工多技能素质表 - 依据班组工作内容及岗位素质描述确定班组多技能的内容 - 评价现有人员的符合情况 - 进行素质情况登记 - 计算和登记班组多技能率 备注：多技能率=班组成员能保质、保量完成的工作任务数 /（班组成员数*班组工作任务数）*100% 班组工作第2页/共10页第二步：维护多技能素质表( (培训、开发和考核) ) - 依据原有基础及各种情况制定多技能率目标 - 制定培训（在岗或脱岗）计划 - 实施培训计划 - 对培训效果进行考核 - 定期更改员工素质表的状态和修改多技能率数值 (定期:生产班组按季度辅助班组按年度为周期) 第三步： 多技能的实际锻炼 - - 岗位轮换 - 依据班

4、组多技能素质情况，确定岗位轮换周期和 制定岗位轮换计划 - 实施轮换工作 备注:月轮岗率=一个周期内的轮岗人数/轮岗周期/班组岗位数*100% 轮岗周期以月为单位,根据工作性质可以是0.25个月,0.5个月等等, 最长为12个月。 班前会- - 时间 每班班前5分钟- - 主持人 班组长- - 内容 检查班组成员出勤和劳保用品的穿戴情况 通报当班工作任务和要求 通报公司、车间和工段信息 安全喊话主题班会 - - 目的 促进班组成员之间的信息和经验交流，创造集中群体智慧改进工作的机会，由此增强班组成员对班组工作的认同感和责任感，提高整个班组的凝聚力，顺利地实现各项班组工作目标。 班组工作第3页/

5、共10页- - 时间 每月开一次，每次30分钟。 对于非强制性流水线，班组可根据生产情况，自行安排时间； 对于强制性流水线，必须根据生产情况，整条生产线统一安排时间。- - 程序 会议主持人陈述班会主题 会议主持人解释有关的资料 与会的成员共同讨论问题 达成决议- - 主题的种类及数量 主题的种类共有四类为告知性的，建设性的，执行性的和立法性的。 告知性的：通报企业、车间、工段、班组以及个人的各项工作现状。 立法性的：制定或修改班组的规章制度。 建设性的：讨论班组下一步需要创新的工作。 执行性的：针对班组存在的问题，解决怎么做的问题，同时分配任务， 明确责任。 在一次会议中，可以是不同种类的主

6、题，要根据主题的性质及其需要的时间不同来确定数量，不要超过二个。应侧重于后二类主题班会的开展。班组团队化建设- - 目的 使尽可能多的班组成员参与到班组管理工作中来，在实际工作中得到锻炼和培养，同时增强对班组管理工作的认同感。- - 团队化角色分工 根据班组管理工作的种类可以分为生产管理员、质量管理员、设备管理员、成本管理员、改进工作管理员、安全管理员、工位组织管理员等。班组工作第4页/共10页班组工作3.4. 3.4. 班组的权力和任务班组的权力 对不符合产品、工艺的设计要求，影响产品质量性能的材料、毛坯、 半成品有建议不生产的权利 对影响产品质量和存在不安全因素的设备有权停止运转 对危及设

7、备、人身、工装安全的违章指挥有权拒绝执行 对车间或公司的技术改造、改善劳动条件、改进劳动组织、加强现场 管理等工作有权提出改进建议班组的任务 生产管理、 质量管理、 改进工作、设备与工装管理、成本管理、人员管理、安全管理与环境保护、工位组织、目视管理、标准化操作、目标管理及物料管理。4. 4. 班组星级评审4.1 4.1 时间 车间、工段和班组的自我评审每个季度开展一次 公司的评审每年十二月份开展一次4.2 4.2 目的 通过评审可以表明，班组管理已经达到的水平，还需在哪些方面进行改进 激励班组不断提高自我管理的意识和水平 帮助工段及车间及时了解班组存在的问题，根据需要给予针对性的指导4.3

8、4.3 车间季度评审和命名 车间的季度评审应严格按着本单位所制定的“车间班组星级评审的办法和标准”来进行。 第5页/共10页- - 对评审标准的要求 评审标准必须包括过程和结果两个部分。内容应涵盖班组必须承担的 主要工作内容和结果。同时能够做到体现出管理水平和结果的差距。 各项工作分值，以及过程与结果的比例关系由车间依据工作的重要程度 自定。- - 班组星级的划分 计算公式： 评审分值百分比实得分数/被评审项目标准分值之和100 评审分值百分比： 在90以上(包括90)的班组命名为五星级班组 在9080(包括80%)的班组命名为四星级班组 在8070(包括70%)的班组命名为三星级班组 在70

9、60(包括60%)的班组命名为二星级班组 在6050%(包括50%)的班组命名为一星级班组 低于50%或出现重大质量、人身安全、设备安全、火灾等事故的 班组则无星级称号，为不合格班组。4.4 4.4 公司年度评审 公司只对五星级班组进行评审。根据公司班组工作项目组每年年初修订的公司五星级班组的申报条件，由车间向项目组进行申报，根据申报情况及各单位在公司生产现场管理体系评审中的结果，确定各单位名额，同时给予命名。4.5 4.5 激励- - 车间的激励 车间应对于季度评审出来的五星级班组给予一定的物质激励和精神激励。同时班组的星级结果是班组长日常考核、续聘和免职的重要依据。 班组工作第6页/共10

10、页5. 5. 班组长的管理班组长的管理5.1 5.1 班组长的素质要求班组长的素质要求 工作年限：至少在2年以上 岗位技能：100%地掌握班组岗位操作技能，生产班组长需具备一定的 维修技能 思想素质：具有高度的责任心和工作热情 管理能力：具备良好的心理素质、逻辑分析、计划、领导作风、 实际应用、团结他人和处理冲突、语言表达等能力。5.2 5.2 班组长的工作任务班组长的工作任务 - - 核心任务核心任务 组织和协调班组成员保质、保量、按时、低成本和安全地完成工作 任务。 组织实施一汽-大众公司生产管理体系各要素。 承担班组生产及其它临时性的任务，生产班组长每月上岗操作的时间 应达到制度时间的3

11、0%-50%，以满足班组管理工作和班组其他成员的 休息、休假及培训两方面的需求。- - 每天每天 提前15分钟-30分钟到岗 交接班 组织班前会 检查班组物料准备情况及设备状态 如出现缺勤，进行人员调整和安排班组工作上班前：- - 公司的激励 公司对年度评选出来的五星级班组给予一定的物质和精神激励，同时向五星级班组长提供一定的培训、交流活动、外出考察等机会。第7页/共10页上班中： 必要时顶岗操作 检查标准作业情况 抽查设备和工具使用及保养 抽查工位组织情况 在人员、设备及质量等出现异常时进行及时处理 统计每日质量缺陷情况 填写班组工作日记下班前： 填写交接班日记 查看现场整理情况- - 每周

12、 进行质量缺陷周统计分析、确定重点问题、制定纠正措施，并跟踪 重点问题的趋势 组织周QRK小组活动- - 每月 填写合理化建议登记表，跟踪实施情况 考勤统计和上报 员工评价结果汇总，进行奖金分配和结果上报 确定并实施员工培训计划和岗位轮换- - 每季 考核员工多技能培训效果，修改多技能素质表 计算并登记多技能率数值- - 每年 确定和适时调整班组各项工作目标和计划班组工作第8页/共10页班组工作5.3 5.3 班组长的选拔、任命和解聘- - 考核内容 岗位技能考试：理论知识、操作技能、维修技能及计算机水平 民意测评：同事/直接领导/相关部门 （360度原则） 综合能力测评：敬业精神、原则性与自我约束、学习