探析施工企业如何降低成本

1、探析施工企业如何降低成本探析施工企业如何降低成本摘 要：分析说明施工企业中实施低成本战略中存在的问题， 提出解决实施低成本战略中存在问题的对策。明确处理好项目经理部 的责权利是企业成本管理的重点和难点。关键词：施工企业；成本管理；降低成本；策略abstract： analysis shows that the construction enterprises in the implementation of low-cost strategies, and propose solutions to problems in the implementation of low-cost strat

2、egies countermeasures explicitly deal with the project manager for the department zequan li is the emphasis and difficulty of the enterprise cost management.keywords: construction enterprises; cost management; reduce costs: strategy中图分类号：f224. 5文献标识码：a文章编号：.、八刖s随着我国经济体制改革的进一步深入，市场对企业管理的要求 也越来越高，越来越全

3、面。近年来建筑安装市场竟争li益激烈，迫使 施工企业不断地改进成本管理。实际上，在竞争越来越白热化的情形 下，降低成本已经成为企业生存下去的主要途径。很多施工企业工程 成本始终没有降下来，并非没有意识到成本管理的重要性。究其原因 是光喊低成本战略，而缺乏可操作性的降低成本战术和手段，使目标 始终无法实现。一、实施低成本战略中存在的问题1、对工程成本管理整体认识上的误区工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生 产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人 员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业一提到成本管理就想 到这是财务部门要管的事情。其结果是技术人员只负责

4、技术和工程质 量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责 材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清 晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。比如，现场技术人员从自 己施工的方便或保险出发，提供给采购员数据不精确，必然会导致材 料的浪费或者二次倒运费的增加；乂或者技术人员为了保证工程质量, 采用了可行但不经济的技术措施，也会使成本增大。因此，成本管理 强调要求项目全体成员都是参与者，而不是成本管理的一个独立体。2、缺乏可操作的工程成本控制依据产品成木的控制要依据一定的标准來进行。工程作为施工企业的 产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，即使在同一地区，由

5、于所处地理环境和用工市场的不同，各工程成本z间就缺乏可比性。 也同样，即使同一地点，同规模的工程项目，也因为吋间的不同，因 此材料人工天气的不同而在造价成木上形成差别。因而，如何针对单 体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键o 很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化， 而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求，项冃经理 部内部乂将这一目标成本按照以往历史工程成本的构成费用等按同 比例套算下來，而不管这些项目z间到底存在那些差别，用一些不变 的固定的过吋数据來核定目标，也就最后根木无法执行。这样的目标 成本由于没有和实际施工项目结合起来，可操作性差，

6、起不到控制作 用，使目标成木只能停留在目标上，达不到控制成木的真正目的。3、缺乏完善的权责利相结合的奖励机制坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理 工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工 企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣， 以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。比如，要针对现场技术人员提供给采购数据和施工完后实际数据 的比较，得出是否浪费或在合理范围内，作为评估其工作优劣手段之 多抽查采购单价和交换釆购人员工作岗位，保证材料单价低于市 场平均价等手段，确立多种方法考核其工作效果，废除那种奖罚不到 位的做法，有奖有罚

7、，提高相关责任人员的积极性。二、解决实施低成本战略中存在问题的对策1、工程成本管理必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全 过程(1) 工程成木管理在投标阶段的作用在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定 投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技 术措施、施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人 员规模；结合招标文件规定的材料,确定出施工中各种消耗材料价格, 计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算。然后根据有关国 家地方文件规定的税金地方费用强制险等到费用，构成了施t企业承 揽该项工程的全部直接支出，加上公司要达至的利润称z为工程预算 成木，

8、也称为企业投标的最低报价。这部份为每个企业都很熟练，但在此过程中，各种消耗材料价格 和用工价格的确定成为一把双刃剑，左右此报价是否成功和完成工程 后能否实现理想利润的关健因素。因为偏大，报价会失败；偏少，工 程实现不了预期利润甚至亏损。所以就要求预算人员不要做空中楼阁，不要死抱地方建设部门公 布的材料人工单价，既要和现场施工管理人员及外边材料用工市场保 持紧密的沟通，乂要根据t期长短预期材料人t的走势，确立有关成 本数据，为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，乂 避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。(2) 工程成木管理在施工准备阶段的作用工程中标后，企业应根据中标额

9、调整预算成本以确定工程项目的 预算成本。预算成木是项冃经理部成木的最高限额，不得突破。要达到此冃 的，项目经理部要根据企业的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、机 械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案, 合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行 全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。 同时，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组 的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本

10、，为以后的 成本控制作好准备。确立了以上各种主要材料采购合同，机械台班和工人班组合同, 基本上保证了工程成本在可控的范围内，初步实现成本管理。(3) 工程成木管理在施工过程中的作用施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。关健项目经 理部要对分部分项工程要有特别强的预先感和提前感，无论那一分部 分项工程，班组或材料都要提前落实或到位，在信息万变的人工材料 市场前要保证不出现怠工或停工待料的通病。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把 好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价 格降下来，节约材料差价；其次是零星的材料用多少结算多少，减少 库存积压，以免造成损失；

11、实行限额领料和配比发料，在施工过程中， 有针对性地对浪费大的工序进行过程中监查，事后结算的手法，严格 避免材料浪费。人工费控制：对各台班组实行包干制度，招收和 培养、配备多一些一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情 况,组织合理的工序间流水施工，既加快工程进度，乂节约人工费用。施丁机械费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利 用率和完好率；对确需租用外部机械的，要做好丁序衔接，提高起利 用率，促使其满负荷运转，最大限度地节约非生产开支。项目的现场管理人员，要在熟悉预算内项目的基础上，针对施工 过程中的发生的变动和修改，检查是否存在中标额(预算)外需要业 主签认的费用，如因业主原因导

12、致的停工损失、设计变更的费用增 加等，及吋和建设、设计、监理进行签证，确认因修改而产生的工期 人工材料等增减数据，并及时送结算人员进行备案，这也是成本管理 的一个非常重要环节。项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理统计工 作，正确计算月度工程成木，同吋要按照责任预算考核要求，按分部 分项工程分析实际成木与预算成木的差异。要找出产生差异的原因, 并及时反馈到工程管理部门，由项目经理部采取积极的防范措施纠正 偏差，防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对于由于采用新技 术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于以牺牲工程质 量、偷工减料降低费用的应及时纠正。（4）工程成本管理在工程

13、结算阶段的作用施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，就进入工程结 算阶段。一般来说，工程最终结算额二中标价格（施工图预算）+现场 签证费用。在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进 行认真全面的核对，特别对签证部份要加强检查和计算，互相补正以 免漏项，确保取得足额结算收入。最后，工程财务人员和预结算人员一起要计算出各分部分项工 程的直接成木和总成本并与预算报价成本对比，将结果反馈给项冃经 理部和总公司，用以检验本项目的成本管理水平和最终效果，由项目 经理部和总公司总结成本管理的成绩和问题，并相应提出改进意见。2、建立健全责权利相结合的冃标责任成本管理体制（1）分清管理层次，明确考核指标由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。一 般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下 达指标，项目部向施工队和班组下达指标。两个或两个以上分公司共 同参与工程项目的情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对 项目进行管理，调整对分公司下达的经济指标，分清施工管理成果的 归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不相对应，影响工程项目 部或分公司的积极性。（2）适时考核，奖罚到位责权利明确z后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析 结合，做到分阶段考核。