二建施工管理考点讲义

1、2Z101000施工管理动态控制原理是项目目标控制的基本方法论2Z101010施工方的项目管理项目管理的核心任务是项目的目标控制2Z101011建设工程项目管理内涵：自项目开始至项目完成（实施阶段），通过项目策划和项目控制，使项目，费用进度质量目标得以实现项目策划指目标控制前 筹划和准备工作费用目标：对业主指 投资目标，对施工方指 成本目标项目决策期管理主要任务：确定项目的定义业主方：建设工程项目生产过程总集成者和总组织者；业主方项目管理 是项目管理的核心由于各参与单位 工作性质、工作任务和利益不同，形成不同类型项目管理:业主方 项目管理 投资方开发方咨询公司提供的代表业主方利益的项目 管理服

2、务（如工程监理单位，业主方委托的招标代理单 位、投资咨询单位）设计方 项目管理-施工方 项目管理施工总承包方施工总承包管理方分包方（包括专业分包 和劳务分包，如业主指定的专业幕墙公司）建设项目工 程总承包的施工任务执行方或仅提供施工劳务的参与 方供货方 项目管理建设项目 工程总承包方项目管理设计和施工任务综合的承包 设计、米购和施工任务综合的承包（EPC承包）业主方项目管理的目标包括项目的投资目标 （项目总投资目标）进度目标 质量目标业主方进度目标指的是 项目动用（项目交付使用） 的时间目标项目的质量目标涉及施工质量设计质量设备质量材料质量影响项目 动作或运营的环境质量项目的投资目标、进度目标

3、和质量目标之间是 对立统一关系 建设工程项目全寿命周期包括：决策阶段实施阶段使用阶段 项目实施阶段包括：设计前准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段 保修期业主方项目管理工作涉及项目 实施阶段的全过程，任务包括：1安全管理（最重要任务）投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织和协调设计方项目管理主要服务于项目的整体利益设计方本身的利益设计方项目管理工作主要在设计阶段，也涉及设计前准备阶段施工阶段3动用前准备阶段保修期（涉及项目实施全过程） 设计方项目管理的任务包括：1与设计工作有关的安全管理2设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制3设计进度控制设计质量控制设计合同管理设计信息管理与设计

4、工作有关的组织和协调供货方项目管理目标包括:供货方项目管理的主要任务包括：1供货的安全管理供货方的成本控制4供货的质量控制 供货合同管理与供货有关的组织和协调 建设项目工程总承包方项目管理的目标包括：1项目的总投资目标 工程总承包方的成本目标项目的进度目标项目的质量目标 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及 项目实施阶段 全过程 建设项目工程总承包方项目管理主要任务：1安全管理 项目总投资控制和工程总承包方成本控制进度控制 质量控制 合同管理 信息管理与工程总承包方有关的组织和协调2Z101012施工方项目管理主要服务于：1项目的整体利益施工方本身的利益施工方项目管理的目标包括：设计方项目管理

5、的目标包括:目标项目的投资目标设计的成本目标 设计的进度目标设计的质量供货方的成本目标 供货方的进度目标供货方的质量目标供货的进度控制供货信息管理1施工成本目标 施工进度目标 施工质量目标施工方项目管理工作主要在施工阶段，也涉及1设计前准备阶段设计阶段动用前准备阶段保修期（涉及项目实施全过程）施工方项目管理的任务包括：1施工安全管理施工成本控制施工进度控制4施工质量控制 施工合同管理 施工信息管理与施工有关的组织和协调注：项目参与各方费用目标和费用控制的内涵业主方：投资目标和投资控制；施工方和供货方：成本目标和成本控制；设计方和建设项目工程总承包方：自身的成本目标和成本控制，以及项目的投资目标

6、和投资控制施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，主要 管理任务包括：1负责施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织2控制施工的成本（内部管理任务）3作为工程施工的总执行者和总组织者， 除完成自己承担的施工任务以外，还负 责组织和指挥自行分包的分包施工单位和业主指定分包施工单位的施工， 为分包 施工单位提供和创造必要的施工条件4负责施工资源的供应组织5代表施工方与外部单位进行必要的联系和协调施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任，主要特征包括：1一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和 协调（通过投标，获得一

7、部分施工任务，也可参与施工）2一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订3不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任4负责整个工程的施工安全控制、 施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织（与施工总承包方相同）5负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件与外部单位进行必要的联系和协调工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式建设工程项目总承包基本出发点是借鉴工业生产组织的经验， 实现建设生产过程 的组织集成化，以克服由于设计和

8、施工分离致使投资增加， 以克服由于设计和施 工的不协调而影响建设进度建设项目工程总承包的主要意义 并不在于总价包干，也不是钥匙，核心是通过设 计和施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值 的目的。2Z101020建设工程项目的组织影响系统目标的主要因素：组织 人的因素（管理人员和生产人员的数量和质量）方法与工具（管理的方法与工具：生产的方法与工具）系统的目标决定系统的组织，组织是目标能否实现的 决定性因素控制项目目标的主要措施：组织措施管理措施 经济措施 技术措施，组织措施是最重要的措施，对一个建设工程的项目管理进行诊断首先应分析 组织方面存在的问题组织论研究：组织结

9、构模式组织分工工作流程组织组织结构模式反映一个组织系统中各子系统或各元素（各工作部门或各管理人 员）之间的指令关系组织分工反映一个组织系统中各要素的工作任务分工和管理职能分工 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系，是一种动态关系组织工具用图或表的形式表示各种 组织关系，包括：项目结构图 组织结构 图（管理组织结构图） 工作任务分工表 管理职能分工表 工作流程图2Z101021项目结构图（WBS）通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以组 成该项目的所有 工作任务，矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用不带箭头 的连线表示

10、同一建设工程项目可有不同的项目结构分解方法，项目结构分解应结合项目选战并参照以下原则：1）考虑项目进展的总体部署2）考虑项目的组成3）利于项目实施任务发包和进行，并结合合同结构4）有利于项目目标的控制5）结合项目管理的组织结构单体工程如有必要也应进行项目结构分解一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息， 为了有组织地存储信息方 便信息的检索方便信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码项目结构图和项目结构编码是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息 管理等管理工作编码的基础2Z101022表达的涵义矩形框含义矩形框 连接的 表达项目 结构图对一个项目的结构进行逐层 分解，以反映组成该项目

11、的 所有工作任务（工作对象）一个项目的组成部分（工作任务或工作对 象）直线组织 结构图反映一个组织系统中各组成 部门（组成元素）之间的组 织关系（指令关系）一个组织系统中的组 成部分（工作部门）单向 箭线合同 结构图反映一个建设项目参与单位 之间的合同关系一个建设项目的参与 单位双向 箭线常用的项目组织结构模式职能 组织结构V传统组织结构模式V每个职能部门可根据管理职能对直接和非直接下属部门 下达工作指令V有多个矛盾的指令源V在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系线性 组织结构V来自军事组织系统，不允许越级下达指令V每个工作部门只能对直接下属部门下达工作指令，只有 一个上级部门，指令源一个，避

12、免了矛盾指令影响组织 运行V在特大组织系统中，指令路径过长可能会造成组织系统 在一定程度上运行的困难矩形V较新型的组织结构模式V适宜用于大的组织系统V每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向组织 结构两个工作部门，指令源为两个V施工企业纵向工作部门为各管理职能部门，则横向工作 部门为项目部；大型建设项目纵向工作部门为各管理职 能部门，横向工作部门为 各子项目项目管理部某一项目参与方组织结构图应反映 项目经理和费用控制、进度摈，、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。2Z101023工作任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另

13、明确协办部门和配合部门；每一个任务，都有 至少一个主办工作部门2Z101024管理的职能包括：提出问题 筹划（提出解决问题的多个可能方案， 对可能 方案进行比较）决策（从多方案中选择）执行检查管理如能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理各工作部门 各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工2Z101025工作流程组织包括：1管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更流程）2信息处理工作流程组织3物质流程组织（设计工作流程、采购工作流程、施工工作流程）工作流程组织的任务：定义工作流程工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，矩形框表示工作，箭线表

14、示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件2Z101030施工组织设计的内容和编制方法2Z101031施工组织设计的基本内容：1）工程概况（施工力量、施工环境和施工条件）2）施工部署及施工方案3）施工进度计划，还应编制人力和时间安排计划 资源需求计划施工准备计 划4）施工平面图（施工方案和施工进度计划 在空间上的全面安排）5）主要技术经济指标根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：1施工组织总设计2单位工程施工组织设计3分部（分项）工程施工组织设计，也称分部（分项）工程作业设计施工组织总设计以 整个建设工程项目为对象编制，它是对整个建设工程项目施工 的战略部署，是指导全局性施工的技

15、术和经济纲要，主要内容包括：1建设项目的工程概况2施工部署及其核心工程的施工方案3全场性施工准备工作计划4施工总进度计划5各项资源需求量计划6全场性施工总平面图设计7主要技术经济指标单位工程施工组织设计由直接组织施工的单位根据 施工图设计进行编制，是施工 单位编制分部（分项）工程施工组织设计季、月旬施工计划的依据，主要内 容包括：1工程概况及施工特点分析2施工方案的选择3单位工程施工准备工作计划4单位工程施工进度计划5各项资源需求量计划6单位工程施工总平面图设计7技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施8主要技术经济指标分部（分项）工程施工组织设计针对某些特别重要的技术复杂的采用新工 艺、新技

16、术施工的分部（分项）工程，是直接指导分部（分项）工程施工的依据， 主要内容包括：1工程概况及施工特点分析2施工方法和施工机械的选择3分部（分项）工程 的施工准备工作计划4分部（分项）工程 的施工进度计划5各项资源需求量计划6技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施7作业区施工平面布置图设计2Z101032施工组织总设计的编制程序：1项目特点和施工条件的调查研究2计算主要工程工程的工程量3确定施工的总体部署4拟定施工方案5编制施工总进度计划6编制资源需求量计划7编制施工准备工作计划8施工总平面图设计9计算主要技术经济指标2Z101040建设工程项目目标的动态控制2Z101041项目目标的动态控制

17、是项目管理最基本方法论项目目 标动态 控制的 工作程序项目目标动态控制的准备工作项目目标分解确定用于目 标控制的计划值项目实施过程中对项目目标进 行动态跟踪控制和管理1收集项目目标实际值2定期进行项目目标计划值和 实际值的比较3如有偏差，米取纠偏措施进行 纠偏进行项目目标调整项目目 标动态 控制的 纠偏措施组织措施调整项目组织结构任务分 工管理职能分工工作流程 组织项目管理班子人员管理措施 （包括合同措施）1调整进度管理的方法和手段2改变施工管理强化合同管 理经济措施落实加快工程施工进度质量的 资金技术措施调整设计改变施工方法改变施工机具项目目标动态控制的核心：在项目实施过程中定期进行项目目标

18、计划值和实际值 比较，发现项目目标偏离时采取纠偏措施 项目目标控制：事前控制（主动控制）过程控制（动态控制）2Z101042般的项目控制周期为一个月，对于重要项目，控制周期可定为 一旬或一周施工成本目标的分解指的是编制 施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的 可能性，并对施工成本目标进行分解一般项目施工成本控制周期为 一个月施工成本的计划值和实际值的比较：，采取预防措施，米取纠偏措施1.投标价2.工程合同价3.施工成本规划4实际施工成本5.工程款支付2-1,3-2，4-3，4-2，5-2施工成本的计划值和实际值是相对的2Z101050施工方项目经理的工作性质，任务和责任过渡期满后，大、中型

19、工程项目施工的项目经理必须由取得建造师 注册证书的人 员担任：取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工项目经理， 由企业自 主决定过渡期满的仍要坚持落实项目经理岗位责任制建筑施工企业项目经理指受 企业法定代表人 委托对工程项目施工过程全面负责 的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个 工作岗位的名称国际上施工企业项目经理的地位和作用以及特征：1项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子负责人（领导人），但不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人2项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是目标控制和组织协调3

20、项目经理不是技术岗位，而是 管理岗位4项目经理对人权、财权和物资采购权的管理权限由上级确定2Z101051施工企业项目经理往往是一个施工项目 施工方的总组织者、总协调者和总指挥者项目经理的任务包括：项目的行政管理和项目管理2Z101052项目管理目标责任书应在项目实施前，由法定代表人或其授权人 与项目经理协商 制定，其编制应依据下列资料：1项目合同文件2组织的管理制度3项目管理规划大纲（不是项目管理实施规划）4组织的经营方针和目标项目经理应履行下列职责：1主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理2对资源进行动态管理3建立各种专业管理体系，并组织实施4进行授权范围内的利益分配5收集工程

21、资料，准备结算资料，参与工程竣工验收6接受审计，处理项目经理部解体后的善后工作7协助组织进行项目检查、鉴定和评奖申报工作项目经理应承担施工安全和质量的责任， 对施工承担全面管理的责任；工程项目 施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统， 实行项目经理负责制。项目经 理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任项目经理由于主管原因或工作失误可能承担法律责任（政府主管部门追究）和经济责任（企业追究）2Z101060施工风险管理2Z101061风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影 响项目目标实现的不确定性因素风险量反映不确定的损失程度损失发生的

22、概率掌握事件风险量的区域图风险等级评估表轻度损失中度损失重大损失可很大345能中等234性很小123风险区A（重大损失、可能性很大）5等风险 风险区B重大损失、可能性很小）3等风险风险区C（轻度损失、可能性很大）3等风险 风险区D（轻度损失、可能性很小）1等风险2Z101062建设工程项目的风险类型组织风险人员知识、经验和能力经济与管理风险经济风险工程资金供应的条件合同风险1管理风险现场与公用防火设施的可用性及 数量事故防范措施和计划人身安全控制计划信息安全控制计划工程环境风险如引起火灾和爆炸的因素技术风险如工程设计文件、工程施工方案2Z101063施工风险管理过程风险 识别确定风险因素 编制

23、项目风险识别报告风险评估分析各种风险因素发生的概率 分析各种风险的损失量确定各种风险的风险量和风险等级风险 响应常用的风险对策包括风险规避减轻 自留 转移 及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公 司投保是风险转移的一种措施风险对策应形成风险管理计划风险控制预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警2Z101070建设工程监理2Z101071建设工程监理（高智能有偿技术服务）属于国际上业主方项目管理的范畴 建设工程监理的工作性质特点：服务性科学性独立性或不依附性公正性未经监理工程师签字，建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用或者安装， 施 工单位不得进行下一道工序的施工。 未经总监理工程签字

24、，建设单位不拨付工程 款，不进行竣工验收监理工程师采取旁站巡视平行检验等形式，对建设工程实施监理工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否 符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故 隐患的，应当要求求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施 工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的， 工程监理单位 应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。工程监理单位有下列行为之一的，责令限期整改：未对施工组织设计中的安全技术措施或专项

25、施工方案进行审查发现安全事故隐患未及时要求施工单位整改或暂停施工的施工单位拒不整改或停工，未及时向有关主管部门报告的未依照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理的2Z101072实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的 工程监理单位 监理的内容 监 理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。工程监理人员认为施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权 要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求，应当报告建设单位设计单位改正工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。工程建设监理规划由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制 对中型及中型以上或专业性较强的工程项目， 项目监理机构应编制工程建设监理 实施细则；在工程施工开始前编制完成，并经总监理工程师批准旁站监理指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中, 施工质量实施全过程现场跟班的监督活动 施工企业根据监理