超市整改与升级系列谈(二)

1、连锁企业改造升级系列谈(二）人是战争的决定因素西安纳尔森商务信息咨询公司总经理 张青山“武器是战争的重要因素，但是不是决定因素，决定的因素是人不是物”。 摘自毛泽东论持久战在连锁企业改造实践中，我们认为最难改造的就是人。如果不能够取得对于人的思想的改造，那么其他的改造也是无法落实的。人分五类：第一类叫人口，就是点名的时候有他一个，吃饭的时候有他一个；第二类叫人员，跑来跑去干活的，为什么干自己说不清楚，领导叫干什么就干什么；第三类叫人手，老板着急的时候，能够搭个手，出个主意；第四类叫人才，就是能帮助企业进步发展的人；第五类叫人杰，就是能发现人才，善用人才的人。正常的社会结构中，这五种人数量的分布

2、是呈金字塔型的。人杰总是稀有的，少数的，人口是占大多数的。而在企业结构中，我们希望至少是呈枣核型的。那么就要减掉人口、优化人员、提升人手、吸引人才。现在连锁企业缺人，不但缺人才，连人手、甚至人员都缺。怎么办？我认为还是要看看我们这个企业里面有没有人杰就是能发现人才、善用人才，团结人才干大事的人。这个人杰，往往就是企业的当家人企业家自己。我们看了很多企业，发现往往阻碍企业发展的不是别人，就是这个当家人。在咨询工作中，我发现大多数连锁企业的当家人，还是保持着创业初期的精神，勤勤恳恳，艰苦卓绝。但是也见过有这么几种企业当家人。第一种当家人：小富即安，不务正业。有家超市的老板，我去他那里的时候，他正在

3、办公室里打麻将，而且是在上班时间。他问我对于他的企业看法，我不客气的说：“基本属于开店赚而已，谈不上什么企业。”为什么？企业，顾名思义，就是企图做大事业！如果一年赚个几百万就满足了，那算做什么大事业，叫什么企业？最多就是个个体户。还有家企业，说来一年也有十个亿的销售规模了，老板买辆悍马，成天价爱往山里钻，爱打猎，经常十天半个月找不见人，以为自己是王石呢。如果说这个企业是机制完善，管理良好，管理团队协同运转，老板已经退出管理层，也还罢了，但是实际情况恰恰还不是这样。第二种当家人：不会授权，事必亲躬。企业是自己创立的，是自己生的孩子，自己的孩子怎么关心都不为过。事必亲躬，除了自己，对谁都是不放心，

4、总是觉得没有自己做得到位。组织架构不是没有，规章制度不是没有。但是自己定制度，自己破坏制度，搞得上上下下都不知道权力责任，干脆，多一事不如少一事，企业越来越没有活力，老板越来越累。也限制了企业的规模和发展。第三种当家人，勤学好问，走火入魔。这种当家人，一般比较谦虚，因为自己学历低些，所以总想多学点东西。好在中国现在是一个管理大师横行的时代，各种管理培训班层出不穷。多高收费的都有。我听说一个老板一年学费花掉60万，估计比尔盖茨也没有花这么多钱和时间去学管理，60万拿来买书，够建个小型图书馆，一个人一辈子也读不完，就不用做企业了。有人学来学去，把自己学糊涂了。觉得每个大师都讲得对，但是用到自己的企

5、业，就是不对劲。不是人家忽悠你，而是你自己忽悠了自己。我们做企业管理咨询，如果要取得好的效果，我发现很多情况下是要和这些当家人PK,欲改造企业，先改造老板。我经常不得不婉拒一些企业的咨询业务，就是因为在和当家人沟通中，我认为他根本不需要管理咨询公司，他现在的状态就很好：每天打打麻将、吃吃大餐，喝点小酒，开开宝马，骂骂员工，这么好的状态，咨询管理纯粹多余。权不可轻授，我从不赞成轻易的授权。如果授权，就必须想到不好的结果，为了防止不好的结果发生，就要预先制定流程制度，要有执行、有检查、有反馈。这些流程制度都做了，就可以授权。但是如果有制度，有授权，自己又去越级管理，朝令夕改，破坏制度和授权，我们就

6、要告诫这样的企业家，你在和自己为敌，在和自己的事业为敌，你必须选择从自己的身上跨过去，否则自己和企业就不能突破瓶颈，获得新生。有人有病了，不相信医生，叫做“讳疾忌医”。也有病急乱投医的。管理学的书，读上几本就可以了，不要读太多，圣人云：“少则得，多则惑”。就是这个道理。有些大师，自己也没有办过企业，带个助理满世界跑，一会从孙子兵法里悟出了企业经营，一会从易经里解释商业管理，红楼梦里有真经，王熙凤是管理大师等等。你说他说的对不对？也对！那个是十全大补丸，吃了没有坏处。但是热闹完了冷静一想，具体解决问题的办法呢？比如顾客、商品、门店三位一体的关系体现，商品结构的改造，小到猪肉经营中各类损耗的测定和

7、控制，那个是很实际很具体的事情。老板可以不懂，但是不可以不关注。很多企业老板都喜欢谈企业文化建设，但是企业文化是从哪里来的呢？就是从你企业自身来的，是从你当老板的自身来的。不是复制来的，不是管理咨询公司创造出来的。我们把企业自身长期发展中体现的出的优良特质，发现和总结出来，加以提炼和升华，就形成本企业独有的企业文化。流程制度也是一样的。不同企业的外部环境、发展历程、设施设备、人员素质不同，那么流程制度也会不同，不能简单克隆，只有从自身的实际和需求出发的，提炼出来的流程，才是能够在这个企业中真正得到贯彻执行的。否则就是制定出来很完善的流程，也推行不下去。“问题出在前三排，根子就在主席台”。我们进

8、入一家连锁企业咨询三个月后，遇到了巨大的阻力，纳尔森派在那里的项目组推动十分困难。我去从员工到总经理，逐个谈话、调研后发现了问题结症原来在决策层，我尖锐的指出给企业的当家人，问题就在你们身上。他接受了，并且实实在在改变了。下来的改造越来越顺利，10个月过去了，企业不仅销售同比增长了40%，来客数、毛利额都大幅度提升，最重要的是大家觉得管理顺畅了，人心顺畅了，在制度建设、制度执行等各个方面都取得了长足的进步。人都是畏惧改变的，没有人天生喜欢变化。但是如果不改变又不行。一些企业的老板认识水平比较高，但是和员工的差距比较大。在进行企业改造的过程中，往往除了老板，所有人都在不自觉地抗拒改变。尤其是一般

9、的管理人员和员工。一个管理公司进来，首先带来的不是福利，而是工作习惯的改变、工作量的增加，甚至脑力劳动都大幅度提高，这可不是员工和一般管理者喜欢看到的事情。那么怎么改变他们的思维和工作习惯？打消他们对于改造的顾虑和抵触情绪？首先咨询师做员工、管理层、决策层三者之间的融合剂。要能够倾听三方面的不同意见，从企业发展的大局出发，提出照顾到各方面的利益的方案。我们进入一家企业后很快发现，普遍地有章不行，有令不止。不要说咨询师的要求，就是老板的要求，也照样不执行，改造方案更是难以推行。通过深入谈话了解到，员工和管理人员情绪很大，普遍反映：劳动强度高、没有休假、工资低、得不到尊重。我们对于当地市场做了福利

10、薪酬调查后发现，确实本企业存在这样的情况。另一方面，企业老板想给员工，但是不知道怎么样给，甚至对于调资也是一直在运筹中，但是怕方案不对头，出现副作用。我们认为薪资问题牵扯组织架构，所以从组织架构入手调整，再做薪资架构，在新的架构中，每个职务都有了详细的描述，并且分为多个层级，提供了更大的上升空间。根据这个架构作出了薪酬调整方案。照顾到了历史贡献、能力大小、职务高低以及可替代性等因素。这个方案公布后，产生了很好的反响。关于员工工作时间过长的问题，我们认为首先是一个管理习惯问题。因为创业者不分黑白的工作习惯，企业无序管理，令出多门，导致员工从早到晚，疲于奔命。我们要求管理者要自律，要尊重下属，比如

11、一条，下午四点以后不能下达当日工作指令。同时根据新的组织架构，明确岗位职责，确立上下级关系，减少越级指挥，杜绝跨部门指挥，减少了员工的无用功劳动。然后分析岗位需求，定岗定编，补充人员，科学排班，实现了人员的排班休假制度。事实证明，这条制度本身比涨工资更能得到员工的拥护和支持，这是真正对于员工尊重的行为。当总经理宣布这条规定的时候，员工是欢呼雀跃的。现在的企业家不是不舍得给予，往往是不知道该如何给予。比如奖励制度，比如惩罚制度，定的不合理。一次企业例会我听到：一个店铺连续两周在店铺监察中得了第一，结果是奖励10块钱；但是出现了一个错误罚50元。我下来说这个办法不对头，奖轻罚重，不公平。奖要奖得心

12、动，罚要罚得肉疼。企业马上就改了。有些不是出于企业家本意的，也要给管理层讲明白，这样以后管理层制定制度时就有了公正的标准。特别是奖励一定要说明情况，要说明奖励的原因。至于在工作时间长了、跟老板时间长了等等，这些原因给予的奖励实际上是有负面效应的。惩罚也是一样的，要说明，不要不黑不白，不清不楚，结果搞得是非颠倒。增加评比和奖励的项目，通过评比和奖励，调动员工的工作热情。很多员工福利，企业以前不是没有，而是不均衡或者不公开，没有形成制度，甚至员工根本不知道，白花了很多冤枉钱，而没有达到关心一个，抚慰一片的效果。改造中，三八节、春游、生日慰问，一项项福利被以制度的形式固定下来，形成员工手册，明明白白

13、，员工知晓自己的权利和福利。这些措施的实行，极大地改善了员工、管理层、决策层之间的关系，得到尊重的下级，更加珍惜这份工作，尊重上级的决定，保证了改造工作的顺利进行。我们三、四级市场的零售企业，存在很大的人员素质问题，这个是客观存在的。甚至有个别人，颇有点顽冥不化的倾向。对于这些人怎么办？换掉？不行！第一，基本素质就是这样，换掉一个，再来一个也好不到哪里去。第二，对于民营企业来讲，信任成本是非常高的，新的人能力高低不论，信任先是个漫长的过程。第三，正是因为人家的人不行，才请我们咨询师来的，所以提升他们的能力，使之能够符合职务的和企业发展的要求是咨询师最重要的任务。我把咨询师和企业人员的关系比作刘翔和孙海平，刘翔跑得不好，不出成绩，体育局领导当然要问教练孙海平的责任，但是孙海平不能一着急就自己下场替刘翔跑了。我们纳尔森的咨询师就是企业教练，培养出企业的“刘翔”才是我们的本事。曾经有个店长，脑子倒是不笨，但是有两大特点，一是犟、二是懒，新东西不接受，顶得很厉害。我给我