企业战略管理文字讲义(学生~章)

1、第五章 公司总体战略企业战略制定的三个选择总体战略的三个关键问题n 公司战略主要回答公司作为一个整体所面临的三个关键问题：n 公司整体方向是成长（发展）、稳定，还是收缩（方向战略）。n 公司通过产品与事业部参与竞争的产业或市场（组合战略）。n 管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力（资源配置）。 方向战略n 决定成长方向时必须回答三个问题：n 是扩张还是收缩目前的运营，亦或维持不变？n 是集中于当初产业，还是通过多元化进入其他企业？n 如果我们要成长、要扩张，是采取内部开发，还是通过收购、合并或合资等手段从外部获取？n 公司方向战略包括以下三类一般成长方向：n 成长战略：扩展公

2、司活动；n 稳定战略：不改变公司现有活动；n 收缩战略：压缩公司活动水平。 第一 节 成长（发展）战略n 有两类基本的公司成长战略：集中于一类产品或一个产业；多元化进入其他产品或产业。n 这些战略可以通过投资于新产品开发在内部实现，也可以通过合并、并购、战略联盟等手段在外部实现。n 合并是两家或多家公司交换股票的交易，通过这种交易之后，它们成为一个公司。n 并购是购买一个公司，把它完全吸收进来，成为一个事业部或分部。 一、发展型战略的概念特征1， 实施发展型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，发展

3、型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。2， 实施发展型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。发展型战略的概念特征n 3， 采用发展型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。4， 发

4、展型战略鼓励企业的发展立足于创新。n 5， 与简单的适应外部条件不同，采用发展型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的：要真正实现既定的发展目标，势必要有特定的合适的外部环境，被动适应环境显然不一定有帮助。二、发展型战略的利弊分析n 优点：1， 企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。2， 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型发展，企

5、业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。3， 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。发展型战略的缺点1， 在采用发展型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。2， 过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。3， 发展型战略很

6、可能是企业管理着更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。三、采用发展型战略的原因1， 在动态的环境竞争中，发展是一种求生的手段。不断的变革能够不断的创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境中适应并生存。2， 扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益即降低生产成本。3， 寻求发展使企业这种有机组织体的本性。4， 企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力。5， 许多企业管理者把增长等同于成功。6， 增长快的企业容易掩饰

7、其失误和低效率。7， 企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。四、适用条件n 1， 企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。2， 增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。3， 公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。n 4， 判断增长型战略的合适性还要分析公司文化。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么

8、增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然，企业文化也并不是一成不变的事五、可选的发展方向n （a）相关发展 产品 当前 新 可选的发展方向n （b）相关多样化 可选的发展方向n 无关（非相关多样化）第二节 密集型成长战略第三节 一体化战略n 一体化战略的类型n 1. 横向一体化 n 2. 纵向一体化n 3. 混合一体化 一、横向一体化的利益分析n 1， 规模经济。水平一体化通过收购同类企业达到规模扩张，这在规模经济性明显的产业中，可以使企业获取充分的规模经济，从而大大降低成本，取得竞争优势。同时，通过收购往往可以获取被收购企业的技术专利、品牌名称等无形资产。2， 减少竞

9、争对手。横向一体化是一种收购企业的竞争对手的增长战略。通过实施水平一体化，可以减少竞争对手的数量，降低产业内相互竞争的程度，为企业的进一步发展创造一个良好的产业环境。3， 较容易的生产能力扩张。水平一体化是企业生产能力扩张的一种形式，这种扩张相对较为简单和迅速。水平一体化的战略成本主要包括管理问题和政府法规限制。二、横向一体化的战略成本包括：n 1， 管理问题。收购一家企业往往涉及到收购后母子公司的管理协调上的问题。由于母子公司在历史北京、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异，因此母子公司的各方面的协调都非常困难，这是水平一体化的一大成本。2，

10、60;政府法规限制。水平一体化容易造成产业内的垄断结构，因此，各国法律都对此做出了限制。在确定一项企业合并是否合法时要考虑一下因素：（1） 防止产业内的集中度。（2） 这一合并是否给予合并企业对其它企业的竞争优势；（3） 进入该行业是否困难；（4） 该行业内是否已经存在一种合并的倾向；（5） 被合并企业的经济实力；对该行业产品的需求是否增长；（6） 这一合并好似否有效的激发其它企业进行合并的危险；三、纵向一体化战略的利益1， 一体化的经济利益。（1） 联合经营的经济。通过技术上相区别的生产运把作放在一起，企业又可能

11、实现高效率。（2） 内部控制和协调经济。如果企业是纵向一体化的，则安排、协调交货时间以及对紧急事件的反应的成本都可能降低。（3） 信息经济。一体化经营可以减少对收集某些类型的市场信息的总成本。（4） 节约交易成本。通过纵向一体化，企业可以节约市场交易的销售、谈判和交易成本。部门，也不需要支出广告促销费用。（5） 稳定经济关系。由于上游与下游生产阶段都知道他们的采购和销售关系是稳定的，因而能够建立起彼此交往的更有效的专业化程式，而这在供应商或顾客是独立实体的情况下是行不通的。续2， 开拓技术。纵向一体化的另一个潜在利益是开拓技术。在某些情况下，它

12、提供了进一步熟悉上游或下游事业相关技术的机会。3， 确保供给和需求。纵向一体化确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个产品输出渠道。4， 抵消议价实力与投入成本扭曲。通过整合抵消议价实力不仅降低供应成本（通过后向整合），或者提高价格（前向整合），而且企业通过消除与具有很强的实力的供应商或者顾客所作的无价值的活动，使企业经营效率更高。5， 岐异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外的价值来改进本企业区别于其它企业的能力。续6， 提高进入和移动壁垒。与没有纵向一体化的企业相比，整合企业通过纵向一体化可以得到某些战

13、略优势，如较高的价格，较低的成本或较小的风险，从而提高了产业的进入壁垒。7， 进入高回报产业。有时，通过纵向一体化，企业可以提高它的总投资回报率。8， 防止被封阻。如果竞争者们是纵向一体化的企业，那么一体化就具有防御意义。竞争者的广泛一体化能够占用许多供应资源或者拥有许多称心的顾客和零售机会。在这种情况下，没有纵向一体化的企业面临着必须抢占剩余供应商和顾客的残酷局面。因此，为了防御的目的，一个企业必须纵向一体化，否则，就会面临被封阻的处境。四、纵向一体化战略的成本分析n 1， 克服移动壁垒的成本。n 2， 增加经营杠杆。n 3， 降低改换或变的

14、灵活性。n 4， 较高的全面退出壁垒。n 5， 资本投资需求。n 6， 封阻获得供应商及顾客的研究技能的通道。7， 保持平衡。n 8， 弱化激励。内部交易能减弱激励。9， 不同的管理要求。五、解束和外部寻源战略n 近年来，一些垂直一体化的公司发现在价值链的很多阶段中同时进行经营存在很多负担，因而纷纷采取垂直解体（或者叫解束）战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务或者职能活动。外包的原因n 1， 某项活动有外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。2， 该项活动对

15、于公司获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空公司的核心能力、卓越能力、或者技术诀窍。（对下列活动采取外部寻源让外部的专业公司来做已经是很常见的了：维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。）3， 这样做可以减少公司对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。4， 这样做能够简化公司的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。5， 这样做可以使一家公司能够将精力集中于核心业务。结论n 以前的做法是同许多供应商打交道，以减少供应商的压力。n 现在受欢迎的做法是：同较少数的有着强大能力的供应商打交道，这些强大的供应商被公司

16、当作战略合作的伙伴。同关键的供应商所建立起来的合作伙伴关系和联盟关系正在取代单纯的以价格为导向的合同关系。越来越多的公司同供应商进行紧密合作，协调相关的价值链活动，建立重要的能力。第四节 多元化战略n 一、多样化战略要思考的三个问题n 1，公司所在的这一业务集合如何具有吸引力？2，如果公司坚持其现在的业务种类，未来的业绩展望将会怎样？3，如果前两个问题的答案不令人满意：（a）公司是否应该将运营不佳或没有吸引力的业务剥离；（b）为加强被保留业务的增长和获利的潜力，公司应当采取什么行动；（c）公司是不是应该进入另外的业务以提高其长期业绩的预期？制定和执行增强整体吸引力和公司业务集合竞争力量的行动计

17、划是公司层经理们的中心战略任务。二、多元化战略的制定步骤1， 清楚了解公司现在的战略。这一步骤为全面评估战略变动的必要性奠定了基础。2， 评估公司所在的每一行业的长期吸引力。行业吸引力需要从三个方面进行评估：每一个行业自己的吸引力，每一个行业相对于其他行业的吸引力，所有行业作为一个集团的吸引力。n 3， 评估公司中每一业务单元的相对竞争地位和竞争力量。将行业竞争力和吸引力考察的结论联合在一起的最有效的方法是通用矩阵。4， 测度现存业务单元之间任何价值链的关系和战略匹配关系的竞争优势潜力。当一项业务与其它业务单元有着转移技术或者技能，降低整体成本，分享机构

18、设施或者分享一个共同的品牌名称这类机会的价值链相联系时-每种机会代表了产生各业务独立运作无法获得的竞争优势的一条重要途径-这项业务在战略意义上就更具有吸引力。续n 5， 测度公司的资源力量是否与其现在业务组合的资源需求相匹配。资源匹配关系存在于以下情况时：（1）各业务从财务或者战略方面增加了公司资源的力量；（2）公司的资源能够充分支持其业务集合的资源需求，且不会过于稀少的分散在各个业务中。波斯顿矩阵。n 6， 按从最好到最差的顺序对不同业务单元的过去业绩和将来的业绩前景分别进行排名。通常，处于有吸引力行业的强大的业务单元比处于较差吸引力行业的业务或者弱小无力的业务有着更好的

19、业绩前景。续n 7， 按资源配置优先权对业务单元进行排名。并决定每以业务单元是否应该采取侵略性扩张、设防和保卫、彻底修整和重新定位或者收获/剥离战略的姿态。在进行排名时，应该特别注意公司的资源和能力是否能够和怎样用于加强某些业务单元的竞争力。n 8， 使用上面分析制定出提高公司整体业绩的一系列行动决策。典型的行动包括：（1）进行购并，从内部开创新业务，剥离勉强维持的业务或者不再符合公司的长期方向的战略业务；（2）修正某些决策能力以加强公司业务的长期竞争地位；（3）利用战略匹配和资源匹配的机会，并将之转化为长期的竞争优势；（4）将公司资源从缺少机会的领域转到有很多机会的领域。

20、三、相关多元化战略n 相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。 n 战略匹配存在于价值链非常相似以至于能够为公司的以下方面带来不同 机会的经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用共同的销售机构和同样的批发商或者零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。n 战略匹配关系可以存在于各业务价值链的任何地方。相关多元化最通常的一些方式n 1， 进入能够共享

21、销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。2， 探求密切相关的技术和专有技能。3， 将技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种。4， 将组织的品牌名称和在顾客中建立的信誉转移到一种新的产品和服务。5， 购并非常有助于公司在目前经营地位的新业务。相关多元化要注意以下方面的匹配n （一）战略匹配（二）技术匹配 （三）运作匹配（四）与销售和顾客相关的匹配（五）管理匹配四、不相关多元化n 不相关的或联合大公司式的多元化在以下几个财务角度富有吸引力：1， 经营风险在一系列不同的行业得到分散-与相关多元化相比，这是更好的分散财务风险的方法，因为

22、公司的投资可以分开在由这完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群的业务之中。2， 通过投资于任何有着最佳利润前景的行业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。尤其是来自于低增长和低利润前景业务的现金流量可以转向购并或者扩大具有高增长和高利润潜力的业务。3， 公司的获利能力可以更加稳定。因为一个行业的艰难阶段可以被其他行业的昌盛阶段部分抵消-理想的情况是，公司的某些业务的周期性下降可以与多元化进入的其他业务的周期性上浮取得平衡。4， 当公司的经理们能够非常聪明的发现具有利润上升潜力的廉价公司时，股东财富就能增加。三种公司特别有吸引力n 1， 资产被低估的公司

23、-以小于全部市值的价格购并这样的公司，并以高于买价的价格将其资产和业务再次出售从而为公司带来实际的资本利润。2， 财务困难的公司-经常可以廉价买到这种公司，借助母公司的财力和管理方法可以使其经营摆脱困境，然后将之作为一项长期投资（因为他们的高盈利或现金流的潜力）或以一个有利的价格出售，这取决于那种方式更具有吸引力。3， 有着光明的增长前景但缺少投资资本的公司-缺少资本，富有机会的公司通常对于财力强大，正寻求机会的公司是很好的多元化的候选公司。五、多元化战略的利益分析n （一） 协同效应。协同效应是两个事物有机的结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果n 1

24、， 管理的协同效应。n 2， 市场营销上的协同效应。n 3， 生产协同效应。n 4， 技术上的协同效应。n （二） 分散风险。一般来说，企业应选择在价格波动上是负相关的产品组合，这样最有利于分散风险。而高度相关的产品组合，不利于分散经营风险。（三） 增强市场力量。实施多样化经营战略的企业拥有更多的市场力量。续n （四） 形成内部资本与人力资源市场的收益。企业如果在外部资本市场上筹集资金是要花费较高的成本的，同时，还涉及资格审定等问题。因此，实行多样化战略的企业可以在其企业内部建立资本市场，通过资金在不同业务领域之间的流动来实

25、现各业务领域的资金需求。n 内部银行n 内部人力资源市场n （五） 有利于企业的继续成长。当企业面临一个已经成熟的甚至是衰退的行业，急需在此产业中投入以获取增长是不明智的，为寻求企业的进一步成长，企业必须进入一个新产业。多样化的企业可以通过三个机制来实施市场力量n 1， 掠夺性价格。多样化的企业可以凭借其在规模及不同业务领域经营的优势，在单一业务领域实行低价竞争，从而取得竞争优势。企业可以将价格定在竞争对手的成本以下，而通过其他业务领域来支持这一定价行动的损失，从而在这一时期挤垮竞争对手或迫使其退出此行业，从而为企业在此行业的长期发展创造一个良好的环境。2， 互利

26、销售。互利销售指企业可以与其主要客户签订长期合同，互相提供所需的产品，以实现相互利益的最大化。3， 相互制约。当一个多样化经营的企业与另一个多样化经营的企业竞争时，这两个企业可能会在多个市场上进行竞争，而这众多市场接触会减弱相互竞争的强度。因此，通过这种制约，企业可以在一个竞争相对缓和的环境中生存。 六、多样化战略的成本分析n 1， 管理冲突。由于企业在不同的业务领域经营，因而企业的管理与协调工作就大大复杂化了。多样化经营企业内部管理的复杂化还表现在对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定、不同业务单位间的协作等。n 2， 新业务领域的进入壁垒。多样化战略同纵向

27、一体化战略同样需要克服产业进入壁垒，这就必须付出成本，如额外的促销费用等。n 3， 分散企业资源。企业的资源使有限的，这些资源包括资金、人才、设备、土地等有形资源和商誉、品牌、专有技术、管理能力、销售渠道等无形资源。实行多样化经营必然要分散企业的资源，从而对企业原有业务产生不利影响。第五节 并购战略n 一、一般企业的并购程序n 根据1989年2月19日国家体改委、国家计委、财政部、国家国有资产管理局共同发布的关于企业兼并的暂行办法规定，一般企业的并购程序应为：1， 初步确定兼并和被兼并企业，双方可直接进行洽谈，也可以通过产权交易市场。2， 对被兼并企业的现有资产进

28、行评估，清算债权、债务，确定资产或产权的转让低价。3， 确定成交价。以低价为基础，双方直接接触的可协商定价，通过产权交易市场的通过招标确定。4， 被兼并方为全民企业的，成交价需经过被兼并企业的产权时，收购要约人应当按照比例从所有预受要约的受要约人中收购该股票。续n 5， 受要约人在要约期满后的30个工作日内，不得以要约规定以外的任何条件购买该股票。预受要约的受要约人有权在收购要约失效前撤回对该要约的预受。6， 主要要约条件的改变。收购要约发出后，主要要约条件改变的，收购要约人应当立即通知所有受要约人。通知可采用新闻发布会、登报或其他传播方式。7，

29、0;要约期满。（1） 收购要约人持有的普通股未达到公司目标发行在外的普通股总数的50%的，为收购失败。收购要约人除发行新的收购要约外，其后每年该公司发行在外的普通股，不得超过该公司发行在外的普通股总数的5%。（2） 收购要约人持有的普通股达到该公司发行在外的普通股总数的75%以上时，该股票在证交所停止交易。续n （3） 收购要约人持有的股票达到公司股票总额的90%时，其余股东有权以同等条件相收购要约人强制出售其股票。8， 收购后重整。收购完成后，对目标公司的经营进行重整，使其与公司的发展战略相符（1） 归属所有者确认。（2） 兼并双方

30、的所有者签署协议（全民企业所有者代表为审核批准兼并的机关）。（3） 办理产权转让的清算和法律手续。二、上市公司的购并程序n 根据我国公司法的规定,上市公司的购并程序如下：1， 选择目标公司。购并公司先根据自己的需要选择出目标公司。2， 聘请顾问。由于收购中有许多复杂的问题需要解决，因此选好目标公司后就应该聘请有关方面的顾问，同时应当做好保密工作。3， 收购目标公司不超过5%的发行在外的股票。4， 继续收购。当收购公司直接或间接持有目标公司发行在外的普通股达到5%时，在该事实发生之日起三个工作日内，向目标公司、证交所、证监会做出书面报告并公告。但

31、这不包括因目标公司发行在外的普通股总量减少所引起的持有5%以上发祥在外的股票。在做出此报告秉公告知日起两个工作日内合作出报告前，不得直接或间接购入或卖出该种股票。以后，持有目标公司的股票增减变化每达到该种股票发行在外的总额的2%时，应当自该事实发生日起三个工作日之内，向目标公司、证交所和证监会做出书面报告并公告。在做出此报告并公告之日起两个工作日内合作出报告前不得在直接或间接买入或卖出该种股票。续n 5， 发出收购要约。当持有目标公司发行在外的普通股达到30%时，在该事实发生的45个工作日内向证监会做出有关收购方面的书面报告，然后向目标公司所有股票持有人发出收购要约，并以货币方式支付

32、收购股票，购买价格取在收购要约发出之前的12个月之内收购要约人购买这种股票所支付的最高价格，为在收购要约发出之前30个工作日内该种股票的平均市场价格中较高的一种价格。在收购要约发出之前，不能再行购买该种股票。在发出收购要约的同时，向受要约人、证交所提供本身的情况说明和与该要约有关的全部信息，并保证材料真实、准确、完善、不至于产生误导。收购要约的有效期不得少于30个工作日，自收购要约发出之日起算。自收购要约发出之日起30个工作日内，收购要约人不得撤回起要约。而且，收购要约的全部条件适用于持有同种股票的所有人。收购要约人要约购买股票的总数应低于预受要约总数。三、企业购并的类型n 企业购并是指一个企

33、业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以争强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。（一） 从购并双方所处的行业状况看n 1， 横向购并。横向购并是指处于同行业、生产同类产品或生产工艺相似的企业间的购并。n 2， 纵向购并。试制生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的购并。n 3， 混合购并。是指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的购并。包括三种形态：（1） 产品扩张性购并，即生产相关产品的企业间的购并；（2） 市场扩张性购并，即一个企业为了扩大竞争地盘而

34、对其他地区的生产同类产品的企业进行的购并；（3） 纯粹的购并，即生产和经营彼此毫无关系的产品或服务的若干企业之间的购并。（二） 从是否通过中介机构划分n 1， 直接收购。是指收购公司直接向目标公司提出购并要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。n 2， 间接收购。指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。（三） 从购并的动机划分n 1， 善意购并。收购公司提出收购条件以后，如果目标公司接受收购条件，这种购并称为善意购并。在善意购并下，收购条件，价格，方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。由于双

35、方都有合并的愿望，因此，这种方式的成功率较高。2， 恶意购并。如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购公司只有在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意收购。在恶意收购下，目标公司通常会采取各种措施对收购进行抵制，证券市场也会迅速做出反应，股价迅速提高，因此恶意收购中，除非收购公司有雄厚的实力，否则很难成功。（四） 按支付方式划分n 购并过程按支付方式的不同可以分为：现金收购、股票收购、综合证券收购。1， 现金收购。是收购公司向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。n 2， 股票收购。是指收购公司通过增发股票的方式或的目标公司

36、的所有权。n 3， 综合证券收购。指在收购过程中，收购公司支付的不仅仅有现金、股票、而且还有认股权证、可转换债券等多种方式的混合。四、企业并购动因分析n （一） 企业发展的动机。在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能生存下去，通常情况下企业既可以通过内部投资获得发展，也可以通过购并获得发展，两者相比，购并方式的效率更高，其主要表现在以下几个方面：1， 购并可以节省时间。 2， 并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险。3， 购并可以促进企业的跨国发展。n （二） 发挥协同效应。n （三） 加强对市场的控制能力。n （四）

37、60;获取价值被低估的公司。n （五） 避税。五、企业购并的实施问题n 企业购并应该注意的问题n （一） 在企业战略的指导下选择目标公司。必须与企业现有的战略相吻合。n （二）购并前应对目标企业进行详细的审查许多企业在收购程序结束后，才发现事实并非想象中的那样，目标企业中可能会存在着没有注意到的重大问题，以前所设想的机会可能根本就不存在，或者双方的企业文化、管理制度、管理风格很难相融合，因此很难将目标公司融合到整个企业的运作体系当中，从而导致购并的失败。（三） 合理估计自身实力。在购并过程中，购并方的实力对于购并能否成功有着很大的影响，因为在购并中收购方通常要向外

38、支付大量的现金，这必须以企业的实力和良好的现金流量为支撑，否则企业就要大规模举债，造成本身财务状况的恶化。续n （四） 购并后对目标企业进行迅速有效的整合目标公司被收购以后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，这是许多管理人员纷纷离去，客户流失，生产混乱，因此需要对目标公司进行迅速有效的整合。通过向目标公司派驻高级管理人员稳定目标公司的经营，然后对各个方面进行的整合。其中企业文化整合尤其应该受到重视，因为许多研究发现：很多购并的失败都是由于双方企业文化不能很好的融合所造成的。通过对目标公司的整合，使其经营重新步入正轨并与整个企业的运作系统的各个部分有效配合。杜拉克关于

39、企业购并决策的五项基本原则：n 1， 购并企业必须能为被购并企业作贡献。购并企业只有彻底考虑了他能够为被购并的企业做出什么贡献，而不是被购并企业能为购并企业做出什么贡献时，购并才可能会成功。对购并企业的贡献可以是多种多样的，包括技术、管理和销售能力，而不仅仅是资金。2， 企业要想通过并购来成功的开展多种经营，需要由一个团结的核心，有共同的语言，从而将他们合成一个整体，也就是说，购并与被购并企业之间在文化上要能够整合，要有共同的文化基础，至少要有一定的联系。续n 3， 购并必须是情投意合。购并企业必须尊重被购并企业的员工、产品、市场和消费者。4， 购并企业

40、必须能够为被购并企业提供高层管理人员，帮助被购并企业改善管理。5， 在购并的第一年之内，要让双方的管理人员大部分都得到晋升，使得双方的管理人员都相信，购并给公司带来了机会。六、目标公司分析n 在收购一家公司之前，必须对其进行全面的分析，以确定其是否与公司的整体战略发展相吻合、了解目标公司的价值、审查其经营业绩以及公司的机会和障碍何在？从而决定是否对其进行收购、目标公司的价格以及收购后如何对其进行整合。审查过程中，可以先从外部或的各方面的有关目标公司的信息，然后再与目标公司进行接触，如果能够得到目标公司的配合，可以得到目标公司的详细资料，对其进行周密分析。分析的重点一般包括：产业、法律

41、、运营、财务等方面。（一） 产业分析n  任何公司都是处在某个产业之中的，公司所处的产业状况对其经营与发展有着决定性的影响。产业分析主要包括以下几个方面的内容：1， 产业总体状况。产业总体状况包括产业所出生命周期的阶段和其在国民经济中的地位、国家对该产业的政策等。2， 产业结构状况。这可以根据波特的五种基本竞争力量：潜在进入者、替代品生产者、供应者、购买者和行业现有竞争力量来进行分析。n 3， 产业内战略集团状况。n 通过以上对目标公司所处的产业状况分析，可以判断对目标公司的购并是否与公司的整体发展战略相符；购并后是否可以通过对目标公司的良好经

42、营为公司获取收益。（二） 法律分析n 1， 审查公司的组织、章程。注意对收购、兼并、资产出售等方面的认可，并在购并中经过百分之几以上的投票认可方能进行的规定；公司章程和组织中有无特别投票权和限制。2， 审查财产清册。应审查公司对财产的所有权以及投保状况，对租赁资产应看其契约条件是否有利。3， 审查对外书面合约。应该对被收购公司使用外界商标、专利权，或授权他人使用的约定，以及租赁、代理、借贷、技术授权等重要契约进行审查，注意在目标公司控制权转移之后这些合约还是否有效。4， 审查公司债务。注意其偿还期限、利率及债权人对其是否有限制，n 5，

43、0;审查诉讼案件。对公司的过去诉讼案合或有诉讼进行审查，看是否有对公司经营有重大影响的诉讼案件。（三） 经营分析n 1， 运营状况。通过对目标公司近几年的经营状况的了解，分析其利润、销售额、市场占有率等指标的变化趋势，对今后的运营状况作大致的预测，同时找出问题所在，为购并后的管理提供基础。2， 管理状况。调查分析目标公司的管理风格、管理制度、管理能力、营销能力，分析购并后是否能与母公司的管理相融合。3， 重要管理资源。通过分析目标公司的人才、技术、设备、无形资产，以备在并购后充分保护和发挥这些资源的作用，促进整个公司的发展。（四） 财务分析n

44、对目标公司的财务分析十分重要，主要是为了确定目标公司所提供的财务报表是否真实的反应了其财务状况。这一工作可以委托会计师事务所进行，审查的重点主要包括资产、负债和税款。审查资产适应注意各项资产的所有权是否为目标公司所有；资产的计价是否合理；应收帐款的可收回性，有无提取足额的坏帐准备；存货的损耗状况；无形资产价值评估是否合理等。对债务的审查主要集中在查明有无漏列的负债，如由应提请公司调整。另外，应查明以前各其税款是否足额即使胶囊，防止收购后由收购公司缴纳并被税务部门罚款。七、 目标公司价值估算n 在购并实施过程中，收购方必须对目标公司的价值进行估算，从而为公司的出价提供基础，另外通过估算目标公司的

45、价值和其现金流量，可以决定相应的融资方法。由于公司是市场经济中的一种特殊商品，其价值是由多种因素决定的，公司的盈利能力则是它的使用价值，因此目标公司的定价是一个十分复杂的问题，一般在公司的并购中，目标公司的价值估算可以用三种方法进行：净值法，市场比较法和净现值法。（一） 净值法n 所谓净值法是指利用公司的净资产的价值作为目标公司的价值，净值法是估算公司价值的基本依据。利用这种方法估算公司的价值，一般是在目标公司不适合继续经营或收购的主要目的是为了获取目标公司资产时使用。使用这一方法的关键是正确估计目标公司资产和负债的实际价值，因此必须在保证目标公司资产负债标准确的基础上进行。（二）&

46、#160;市场比较法n 市场比较法是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价值作为标准，估算目标公司的价值。有三种标准可用来估算目标公司的价值。1， 公开交易公司的股价。尤其是对于没有公开上市的公司，可以根据以上时的同类型的公司的市价作为标准，估算目标公司的价值。n 2， 相似公司过去的收购价格。如果最近市场上有同类的公司成交的案例，以这些公司成交的价格为参考对象。这种方法由于所采用的标准是收购公司支付的真实价值，且由于继续经营的溢价和清算的折价均已经包含在收购公司的成交价格中，所以相对较为准确。（三） 净现值法n 如果收购公司的目标是为了继续对其进行经营，那么对目

47、标公司的价值估算就应该以净现值法为宜。净现值法是预计目标公司未来的现金流量，再以某以折现率将其折现为现值作为目标公司的价值。n 以上三种方法在估算目标公司的价值时经常被采用，这三种方法适合于不同的场合，并不存在优劣之分，在购并之中可以灵活使用，也可以几种方法同时使用。八、购并后的整合策略n 企业购并的目的是通过对目标企业的运营来谋求目标企业的发展，实现企业的经营目标，因此，通过一系列程序取得了目标企业的控制权，只是完成了购并目标的一半。在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调相一致、互相配合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。（一）

48、 战略整合（二）业务整合（三） 制度整合（四） 组织人事整合（五） 文化整合第六节 其他可选择的战略方法一、内部创业战略n 内部创业战略是指企业通过内部创新，以开发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场，从而进入一个新的行业。内部创新并不一定是最先进的创新，往往模仿者也采用这种战略。n 适用条件：1， 行业处于不平衡的状态，竞争结构还没有完全建立起来，这时候进入容易取得成功。2， 行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，这时的这些企业不急于采取报复措施，或效果不佳。3， 企业的现有技术、生产设备和新经营项目

49、有一定的联系，导致进入该行业的成本较低。4， 企业进入该经营领域以后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。5， 企业进入该进入领域，有利于发展企业现有的经营内容，如提高企业形象、改进分销渠道等。两个特性n 1， 时间性。根据实证研究，采用内部创业战略而组成的新的经营单位一般要经过8年时间才有获利能力；经过10年到12年的时间，该单位的效益可以达到成熟业务的水平；12年后，该单位将获得最高的效益和很高的市场占有率。因此，企业在进行内部创业战略时，前几年的战略目标应放在提高市场占有率上，而不要值看中短期的获利能力。2， 进入规模。进入规模的大小，对企

50、业采用内部创业战略有着重大的影响。从长期来看，新的经营单位以较大的规模进入要比以较小的规模进入更容易获得较早的收益。企业大规模的进入新的经营领域，需要大量的资金，以便承受前8年的利润负增长。如果规模过小，该经营单位的风险就更大。失败的原因n 1， 企业进入规模过小。许多企业认为，大规模进入一旦失败，损失便较大，于是更愿意采用小规模的进入战略，结果会造成大错。在这种情况下，企业无法建立起长期立足的市场占有率。正如前面所说的，从短期来看，规模小会损失较少，规模大则成本高且损失大。但从长期来看，规模大的收益高。2， 商品化程度过低。采用内部创业的企业多为高技术企业。其研究开发多属

51、于高技术领域。如何将高技术的研究成果进一步商品化，满足市场的需求，是成功的运用内部化战略的关键。n 3， 战略实施不当。在战略执行的过程中，企业要考虑组织管理的问题，要将科研项目的研究与内部创业战略的关系处理好。应当做好的几项工作n 1， 确定战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期；2， 有效的运用企业的研究与开发能力，使企业的研究开发与总体战略目标保持一致。3， 加强研究开发与市场营销的联系，确保企业的研究开发是为了市场的需求而进行，而不是为了研究而研究。4， 改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力5，

52、 严格筛选与监控内部创新活动，确保实现预期的创新产品的市场份额目标。二、合资经营战略n 合资经营是指两个以上的公司共同出资创建一个新公司以利于出资各方的发展需求。合资经营战略的优点有：（1） 有利于改进企业与外部的交流并扩大经营网络。（2） 有利于实现全球化经营。（3） 有利于降低经营风险。采用合资战略的原因n （1） 在生产经营上具有紧密联系的企业为了达到经济规模和保持正常的生产秩序，而实行合资经营以便进入彼此的经营领域。（2） 出于政治上的原因，许多第三世界国家规定外国投资者必须采取与国内企业合资的方式。（3） 在资源和

53、能力方面存在着互补关系的企业为促进双方的发展和分担风险，也往往容易采取合资的方式。合资经营的方式n 一般有以下几种：（1） 签订许可证合同。它的好处是可以超越生产经营的障碍直接进入新的领域。（2） 签订生产合同。它的好处是企业可以以极小的风险进入新的经营领域。（3） 共同投资。企业与其他经营领域的企业共同创办企业，从而实现风险共担，能力互补。三、战略联盟n （一）、战略联盟组建方式n 1. 合资。由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成的企业。这种方式目前十分普遍，尤其是在发展中国家。n 2. 研究与开发协议。为了研究开发某种新

54、产品或新技术，合作方可以制订一个合作开发协议，联盟各方分别以资金、设备、技术、人才投入、联合开发，开发成果按协议由各方共享。n 3. 定牌生产如果一方具有知名品牌，但生产能力不足，另一方面有剩余生产能力，则有生产能力的一方可以为知名品牌一方生产，然后对方冠以知名的品牌进行销售。续n 4. 特许经营合作各方还可以通过特许的方式组建战略联盟。其中一方具有重要的无形资产，他可以与其他各方签订特许协议，允许他们使用自己的品牌、专利或专有技术，从而形成一种战略联盟。n 5. 相互持股。相互持股是合作各方为加强联系而持有对方一定数量的股份，这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密

55、，各方可以进行更为长久、密切的合作，与合资不同的是双方的资产，人员不必进行合并。二、战略联盟的概念特点n 战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体。战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，随着经济的发展，企业作为组织社会资源的最基本的单位，其边界越来越模糊，目前，网络式组织已经成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。n 1， 边界模糊。n 2， 关系松散。n 3， 机动灵活。n 4， 运作高效。（三）、战略联盟组建动因分析n （一） 增强企业实力。（二） 扩大市场份额（三）&

56、#160;迅速获取新的技术（四） 进入国外市场（五） 降低风险（四）组建战略联盟应该注意的问题n （一） 慎重选择合作伙伴（二） 建立合理的组织关系（三） 加强沟通第六章 公司层战略：多元化组合分析第一节 市场增长率相对市场占有率矩阵n 也叫做波士顿矩阵n 适用于多元化经营的大公司在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位极其相互关系业务组合分析。n 业务组合分析的目的是了解企业目前业务组合的合理性程度，根据公司战略所确定的未来业务组合分配资源，确保战略目标得以实现。n 业务组合分析发生在战略选择之前，是制定公司战略和业务战略的重要依据。一、矩

57、阵的基本结构（一）两个指标体系n 两个基本参数是市场增长率和相对市场占有率。n 1.市场增长率n 市场增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力，可用企业所在行业某项业务前后两年市场销售额（量）增长的百分比来表示。 n 市场增长率= （本期总销售额- 上期总销售额）/ 上期总销售额*100%n 高增长和低增长的分界线视具体情况而定。 2.相对市场占有率n 相对市场占有率表示业务单位相对于其主要竞争对手的相对竞争地位。n 相对市场占有率= 本公司某项业务本期销售额/ 最强的竞争对手该业务本期销售额 n 或 n 相对市场占有率= 本公司某项业务的绝对市场占有率/ 主要竞争对手的绝对市场占有率 （二

58、）BCG矩阵制定的步骤n 1.将公司分成不同的业务单位。在矩阵中，圆圈表示每一业务单位。n 2.确定业务单位在整个公司中的相对规模以圆圈的面积来表示。n 相对规模的度量尺度是业务单位的资产在公司总资产中的份额或业务单位的销售额占公司总销售额的比重。n 3.确定每一业务单位的市场占有率。n 4.确定每一业务单位的相对市场占有率。n 5.绘制公司整体经营组合图。（见图8-1）n 6.依据每一业务单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略。二、市场增长率-相对市场占有率矩阵的战略建议n 1.明星业务市场发展迅速，企业市场占有率高的业务。n （1）明星业务的特点n A.明星业务是企业业务组合中具有最

59、佳长期发展机会和获利能力的业务，代表企业的前景；n B.明星业务的发展趋势将取决于是否能从企业内部或外部取得所需的战略资源；n C.明星业务中的较年轻的那些业务，它们的销售量可能并不大，但它们的未来发展潜力巨大。n D.需要大量的投资。n E.一般不会提供剩余资金。（2）对明星业务的战略n A.对明星业务，企业需要采取发展性的战略，以扩大其市场占有率，支持其进一步发展。n B.当市场增长率降低后，明星业务将转变为金牛业务，成为企业的现金源；如果企业不能维持明星企业的相对市场占有率，该业务就会转变为问号业务，如果与此同时，市场增长率又降低的话，该业务就将转变为瘦狗业务。n C.企业如果用高价政策来榨取该业务的获利能力，就会加速该业务的寿命发展过程，提前恶化其市场地位。2.金牛业务低增长率、高占有率的业务n （1）金牛业务的特点n A.金牛业务所在的市场已进入成熟阶段，因而发展速度较低，但企业在市场上的占有率较高；n B.现金提供者；n C.业务基础。金牛业务曾是企业过去的明星业务，现在仍是企业业务组合的基础部分。（2）对金牛业务的战略n A.对较弱的金牛业