薪酬体系建设和运作要点（完）

1、一薪酬组成 设计 由6个节点组成1、 薪酬各科目的意义与作用2、 薪酬策略与企业环境3、 如何用薪酬策略获得竞争优势4、 组成设计的三大忌（企业运作最基础的模块，劳资双方最原始的交流）组织架构（发生异动容易想到的）、薪酬（生意好时）、绩效（生意不好时）A薪酬体系建设原理：a定薪（定薪思路：内部激励、外部竞争、兼顾公平）b调薪c薪酬发放d薪酬发放与绩效结果的运用(概念+定义 理论理念 内涵+外延：相互矛盾统计局、人社部、来源+依据)B定义：薪酬：（工资、福利、非货币报酬）工资:（基本工资、绩效、奖金、提成、津贴、补贴）必须发法定货币（人民币）不得任何物质代替劳动法劳动合同法个人所得税工资支付暂行

2、条例薪酬科目切分多的意义（省税，少发补偿，切得多让员工觉得福利多，切得多可激励员工让员工更努力）每一科目都是扣钱的理由也是申请调薪的理由一、各科目的定义及概念基本工资：技能高就高，与马斯洛原理认同，保健性工作，信任度（技能、岗位、固定工资） 三不包：加班费 、特殊津贴 、补偿金绩 效：日常工作完成，达到要求，关键指标，超出要求，考核指标奖 金：更灵活，运用：月度、季度，单次奖，成本节约奖，突出表现奖，项目奖，企业文化相关奖，补充奖励，阶段突出表现奖励补 贴：职位补贴，福利性补贴，交通补贴，高温费（津贴）国家规定法律的津贴提 成：工资 法定权益 企业福利高素质的同事是薪酬非货币报酬（心里报酬）安

3、排休假学习职业生涯辅导工作丰富感和成就感 ，员工帮助计划，开心的环境，良好的制度管理无形资产：影响力（金字招牌）如：本田货币报酬低因非货币报酬影响大所以年轻人都想去。要赔钱算工资性补贴收个税不算免税项目(企业所得税不做税前列支（定薪：岗位评估职业敏感性和分析能力，眼光放在数据前面，关注业务了解业务，抓住重点，钱去了哪里，刺激了哪里，价值评估（分析），价值分配。什么能力、潜力是有价值的？）二、薪酬策略（上山型、下山型、平路型、刘星通用策略）三大核心策略：水平策略激励策略结构策略三大知识策略：薪酬形式特殊群体的薪酬薪酬管理制度A水平策略：（根据发展阶段抓大放小）领先策略：核心岗位跟随策略：老员工稳

4、定员工成本策略：通用型岗位、替代性强的岗位混合策略: 六神无主的时候一边强强联手一边又要搞死对手，然后还要省钱）（跟随吧搞不定，压倒吧不肯出钱，少给钱员工跑了）每一个岗位都要挖出关键指标、考核指标，太轻起不到激励作用，太重伤到稳定性B激励策略:要激励什么能力和什么素质，它们存在于哪些人身上？如何获得激发？ 确定激发什么 激发哪些对象 把资源向哪里倾斜？什么人应该工资高，什么人浮动工资高？什么人固定工资高？什么人应该有期权等等，最值钱的人最值钱的能力，去激励去获取，1）了解谁为企业核心利益服务2）他们哪些工作为核心利益服务3）是什么能力支撑着这些工作？基于企业战略、岗位评估、胜任力评估的.BCS

5、企业利润哪里来企业存在的理由是什么我们的使命是什么我们为了什么能够存在C结构策略： 结合水平策略、激励策略，考虑资金状况、企业文化、信用度、员工流失率，衡量结构策略1）薪酬应该有哪些部分构成，各自占多大比例？2）薪酬分多少层，每层之间的关系是什么，每个层级之间的关系分析：企业特性和阶段，与之配套的薪酬结构策略四、组成设计的三大忌讳：1）补充性报酬（补充性福利、非物质报酬、期权、股权） 侵害了 保健型报酬（工资、保健型福利）在薪酬总额有限的情况下，与企业战略和所属的情景相违背的薪酬策略，减少保健性薪酬，提高补充性薪酬占比将严重削弱薪酬的竞争力，影响员工稳定性，还有上市情怀限定在企业没有压倒型薪酬

6、前把资源放到保健性将增加对手企业的胜算2）浮动性薪酬，参与对赌（零底薪、全额对赌）3）薪酬结构的断层人工成本预算与核算1、 人工成本的组成2、 人工成本预算的常用手段3、 预算工作程序4、 核算的方法和意义人工成本核算和预算可控制可预测运营风险资金风险技术斗争成本斗争薪 酬：工资、福利、非货币报酬人工成本：工资总额、社会保险、福利、教育津贴、公积金及其它人力成本：获得成本、使用成本、开发成本、离职成本（补偿赔偿金）人工成本预算方法：如何做成本预算（书P114-118）有详细讲解1） 实际发生推算法A收集整理本年度的人工成本科目明细B固定成本：不受业绩影响的成本（工资社保谋福利）变动成本：提成、

7、奖金、计件工资利润=销售收入-固定-变动C收集下一年度人员编制预算编制预算的背后是明年的销售收入：生产规模、经营计划、战略重点（扩张还是萎缩还是新增模块）D以本年度薪酬现状来编制全年固定的成本的应付按月度来编制明细每个月都来做一遍评估人工成本效率的指标：1、劳动分配率=人工成本/企业增长值（企业增长值预测*劳动分配率=明年人工成本预算一定时期人工成本总额/周期增长值*100%：每增加1块钱的企业增加值需要投入多少人工成本2、人工成本产出系数每1块钱人工成本会产生多少增加值3、人事费用率（同期）人工成本/（同期）销售收入（主营业务收入+其它业务收入）每赚1块钱销售收入中需要投入多少人工成本我花了

8、1万块钱人工你还赚不来1万4、人工成本销售收入系数每1块钱人工成本产生多少销售收入万元人工成本产出（万元人工成本产出多少产值IT软件行业）5、 人均人工成本人工成本/人数：看公司平均人均是否很高6、 人工成本工资占比人均工资指标低、人均成本也低：人员稳定性差，工资竞争力就差7、 人工成本含量人工成本在总成本的占比（电子行业、制造行业）不同行业 不同阶段社保公积金总额预算：A增量预测：明年预算-今年已发生=增量*社保比例=明年增量预测+今年已发生社保B工资总量预算/当年工资总量总额*已发生社保公积金总额（同比增长）C人工成本预算-工资总额预算-社保基金预算=福利及其它人工成本（教育费为职工工资总

9、额的2% ）2） 标准测算法 亿万级切分 非常少用，太理论化，数据更精确到元角分再把自己搞死，先预算后核算 3） 总量控制法预算核算 得到的差异表 预算执行报告1、 预算数据汇报（讲背景在什么样领导下配合什么战略，依据什么样的，我们有什么原因做了什么调整，所以本年度计算：员工总计多少人，预算多少钱工资占比，福利费预支多少，高管占比多少，计划福利费有没有提高。2、 核算数据汇总讲差异 讲表中重点部份3、 差异分析本年度差异最大的前3项，进行分析，分析主要原因（按部门、时间、项目分）源数据差异，是逐年增高还是足月下降，你花了这么多钱，你业绩是最差的，（饼状图、拆线图）直观展现表达你的意思4、 沉默

10、成本同行业薪酬的结果，对比我们的核算结果建议：预算在准不能起到积极 作用也是没有意义的，核算是红线，原来做预算大家部门都是一致的（公司战略变化，报编制靠谱不）预算准不见得经理水平有多高，薪酬体系能够足够健康、灵活配合企业战略，所有数据可控可查可回顾，站在全局高度做的事很多出现的错误漏洞，都是你的思维定式造成的。1）薪酬层次、数量、差距A管理层级（专员主管经理总监）B职级（ABCDE A1A2A3.）C技术层级（预留扩展层级，这个层级放在最低总监A1级，有换算的方法）2)集团型企业的薪酬体系可以根据板块设立的不同的薪酬层级，但必须有换算的办法，如：职级管理中规 定了子公司总经理对应集团总部部门经

11、理级，薪酬层级相同或者薪酬层级取缔xx.3)如何用薪酬策略获得优势由企业可支付成本、经营者的分配思路（薪酬总额）决定各模块作用：哪些保健作用补充作用激励作用（挖人留人-对外竞争）企业所处行业，员工组成 对手薪酬特点确定企业水平策略，根据行业行情、员工所处层级，在员工最关心得模块上设计结构和支付策略针对马斯洛原理需求 层次比较，小额科目归类合并展现简洁的单科金额较高，安全系数更高1、资金充裕雄霸一方市场稳定，福利丰富多样，可增加员工归属感2、资金不充足企业想要留住员工怎么办？保证基本工资水平线，提高非货币报酬的占比，做好企业内部规则建设，而不是大量福利，不说让员工开心至少不添堵3、钱不多人不稳不

12、要去搞福利增加补贴，会把矛盾引向基本工资4、福利是通用员工都有，是员工都应有企业增加值，是指企业在报告期内以货币形式表现的本企业生产活动的最终成果，是企业全部生产活动的最终成果扣除了在生产过程中消耗和转换的物质产品和。 增加值和净利是两个角度的概念是指常住单位生产过程创造的新增价值和固定资产 的转移价值。它可以按生产法计算，也可以按收入法计算。按生产法计算，它等于总产出减去中间投入；按收入法计算，它等于劳动者报酬、生产税净额、固定资产折旧和营业盈余之和。我们知道经营得到的收入，都来自于人机物法环五要素的价值转换包括人力投入，固定资产的折旧，原料投入等等，才得到的收入我简单举个例子假如我们去搬砖

13、，一天赚80块，吃饭花了30,搬砖不用上学，不考虑学费,手套折旧每天一块钱,那么，80-30-1=49,49块是什么？把一个劳动者，作为企业，80块是企业收入，30块是劳动投入，1块钱是固定资产折旧,不交税，,净利润我们就算是15块吧。因为你还得穿衣服去搬砖吧，七减八减的。,增加值是30+1+15。这是加法,而49，是毛利。税前，未减结转间接成本的，那些我们只要记得增加值这个概念不等于净利，不等于毛利,毛重是头活猪，净重是头死猪三实用的薪酬调查1、 薪调常用方法 优：节省时间 量化容易统计缺：样本不足问卷 、 实地调研（别的公司参观）、 访谈（态度表情）、 观察法（企业发布的信息，员工消费水平

14、习惯）看任何企业的薪调 先看样本组成 询问它的统一口径 分析方法 在确定是否能用 2、招聘中薪调的话术和分析3、薪调问卷的设计要点4、薪调报告的运用1）薪调的内容：薪酬水平/薪酬结构/支付策略/竞争策略得到的数据对比 体系和策略 有没有可改进的地方了解水平机制结构竞争策略支付策略 体制会向哪个方向倾斜对比优缺点 做SWOT分析A选取样本和方向：企业类型匹配 行业匹配外调：不是水电气的浪费 而是劳动效率的浪费白皮书：规模利润业绩人员层次结构发放总额 按照企业要求生成先找准企业类型匹配 匹配岗位职责 调查企业核心利益价值最高的岗位(公司最重要最关键的岗位) 如工程师。与发展方向 盈利有关的 2）薪

15、酬水平 数值10%偏差 月度、年度总收入（税前工资）问卷 OR访谈3）薪酬结构 固定工作 考核工资 提成算法 平均考核系数 现金福利及其它影响员工感受的福利（宿舍班车食堂管小孩上学）薪酬组成 薪酬运算a足够多的钱和能量：工业园科技城or财政大厅 不低于500人 企业样本100人 政府or行业基金会b稍微有钱：咨询公司：级别高一点c普通不愿出钱：访谈法 取样：公司类型岗位匹配 薪酬水平薪酬结构1） 职业敏感性 通过招聘过程中：收集信息 招聘中薪调话术：A薪酬水平提问：您上年度总收入是多少？推测浮动工资高的计件工资比较高 （销售、项目经理、高管）您最低最高的那一年拿多少？那时您业绩是多少？推测薪酬

16、水平和业绩水平的关系一减平均提成是多少 业绩量与浮动工资间比例：算出平均数 大概提成是几个点B薪酬结构提问：您这个岗位是要考核的吗？您的考核比例是多少？收入都是固定的吗？浮动的比例是多少？考核力度和规模的：你拿到最高的系数是多少？（根据业绩量和工作量）您能告诉我您的这些福利折算成现金是多少？您除了基本固定工资外还有其他收入吗?（了解货币非货币报酬外还有其他的东西没用）发放策略：(了解对方资金情况)到现在你已经离职了吗？您所有的收入都发完了吗？（都发完了说明没用延期支付）在您这个岗位奖金是按月发还是按季度发？您这有扣一部分奖金到年底再发的情况吗？薪酬设计的出发点：机制的方向从入职到离职有调过薪吗

17、？是因为业绩突出才调的薪吗？（是能力调薪 还是业绩多少拿了多少提成）贵公司是业务人员工资高还是职能工资高？贵公司哪部分人员工资会高一些？（可了解设计理念）贵公司多久调一次薪？依据是什么？业绩最高的一年除了提成还有其他奖励吗？在贵公司什么人涨薪最快？（看激励的是什么 刺激了谁）如果要拿到最高的薪酬等级要完成哪些任务？你们部门工资拿的最高是谁？你们公司工资最高的是谁？（可委托面试人询问）了解是什么样的公司 做什么的 业绩规模是多少 有多少人 去年完成多少销售业绩 盈利模式 盈利方式 是怎么盈利的？主要收入在哪里？招聘面试过程中： 技能/薪酬/价值观 匹配注意点：以上问题只提问一个 什么人问什么样的

18、问题 销售：平均提成点 发放方式 高管：延期支付 薪酬水平职能：考核 考核的多少薪酬问卷的几个要点：对外用不上：没有足够的资金和能量是完不成的问卷对内：最主要是1） 把薪酬调查区别薪酬满意度和人资满意度（满意度很难界定责任，是最害人的一件事）对数据 比例 调薪额度 进行个人看法的调查问卷设计：搞死薪酬经理您认为薪酬发放及时吗？这叫满意度不叫调查你对每个月8日发放薪酬有何看法？这问的发放不叫满意度 你对薪酬管理（员工会认为内容和水平）满意吗？2） 调查问卷内容不要太多，最多不要超过20个问题，但要覆盖薪酬水平 薪酬结构 浮动比例 调薪方式 福利和发放方式 激励机制 这几大块都要有3） 薪酬调查中

19、以封闭式问题为主 开放式问题不要超过3个 可节省时间 开放式问题会引起不必要的问题4） 即便薪酬问卷内容不多 但要设计逻辑暗扣来确定调查的信度前半部分：你认为公司福利项目是否满足需求？后半部分：您认为最需要薪酬福利项目是什么？看问题是否矛盾思路正常来确定结果是否可信问卷调查达到85%以上 就是份成功的问卷调查 否则就放弃这份部门、职级、在职年限必填5） 调查的时机建议定期薪调 在每年的固定时间做薪调 但结果不会马上运用 在年度进行策略是讨论使用薪调前：穷低 挨骂薪调后：不满意不公平还是很低没达到期望 也挨骂这是hr很难开展工作 薪调也没有发挥意义比如：每年固定1月3月15 薪调收集意见 大家都

20、没有报太大希望 这时填写的数据就比较真实4、薪调报告的运用1）内部概况：人工成本核算预算制作方法 人均成本 人均工资 上年度总人工成本 总工资 固定占比 浮动占比 业绩同比 业绩环比（薪酬概况）（人员概况）总人数多少 平均在职人数多少 男女比例多少 学历比例多少 在职年限比例多少 平均工资高过多少的达到有多少2） 调查结果概况：规模 平均收入 占比 科目 非货币报酬 福利 等等与公司内部概况一一对应3） 核心岗位对比：（信度高就得做的细）本次调查我们调查了 1234这几个岗位 调查了多少公司 平均规模是多少 多少规模以上占百分之多少 我们的岗位承担1234这几个重要职责，在调查对象承担这几个岗

21、位职责的叫xx名称他们平均收入是多少？薪酬结构是怎样，他们去年业绩达到多少的时候拿到了多少，比如：我们同比；300万业绩销售经理拿到了25万，同比我们可能只拿到了15万4） 薪酬体制的对比 薪调的结果最重要目标 ：体制和水平策略分析与对手在市场上差距 然后对自身策略解析 要不要修正 取其长处 要怎么改 最重要的 比如：激励的重要发生变化在机制对比上：激励方向 结构差异 岗位设置 人均工作量 进行对比 了解我们薪酬是可取还是不可取 形成完整报告最好给建议1234有很多说工资低，但有说不清楚低的原因 跟其原因对策略不了解 外界数据也不了解 只要吃透几家竞争对手 上下游就可以了公司设置在哪里 激励了

22、谁调查了1234家和我们的关系是什么 情况是怎样薪报交给你老板会认为你工作做得细致完善懂业务薪调结果：1） 人工成本预算汇报（争取更多的利益资源是需要用到薪调为佐证）薪调作为背景报告来提交 数据 图表已给 同行都是这样的情况 很有危机感 会容易通过2） 在最低员工调薪时同时把薪酬报告交上去 每月7月1日正是公司半年报（会议） or人资会议 借这条线一起提交这个需求3） 各个时机 在交人资报告时 作分析 人力成本投入的效能汇报 人力成本效率指标 薪调放进去 大庭广众下切记不要把一些难看的数据放上来 使用薪调报告时要注意：数据反复核查 过高过低不要轻易采纳 实事求是 哪些数据是不可靠的 总结：1节

23、：A薪酬的组成：货币 （工资<计时、计件工资<销售提成>、奖金津贴补贴<工资性、福利性补贴>延长工时加班费、特殊情况下支付的补偿金 （福利 福利性补贴、福利文化设施及礼品非货币 B薪酬是什么 薪酬包括哪些 薪酬与工资关系是什么 工资与福利关系是什么 国家统计局 财政部 劳动部 税务局 关于工资薪酬福利的外延和内涵 都是不相同的各个组成部分的意义作用：为什么要切分 用法是什么同样一笔钱（基本工资绩效奖金提成）放在哪里产生的作用是不一样的薪酬管理三大策略（水平、结构、激励） 的意义及选择的方法2节：人工成本的预算 核算人工成本包括哪些 组成部分人工成本与薪酬关系是什么

24、人工成本与工资关系是什么人工成本和人力成本关系是什么 如何做预算核算流程 核算注意事项有哪些 介绍了几个人工成本效率指标有哪些做人事汇报要用这些指标 审核审计 企业人工成本使用情况 体制运作是否有高度 效率怎样3节：薪调实用方法及优劣薪调包括哪几个模块在招聘中薪调的话术薪调问卷的设计要点： 怎么统发 时机薪调报告的运用 4节：1、 为什么要调薪2、 薪酬总控的几种方法3、 调薪额度分配4、 调薪工作程序薪酬制度 定期调薪 绩效调薪 物价调薪新老员工倒挂： 10、11、12月份特明显 调薪制度出现问题 过去发展缓慢现在发展快 你不调薪早晚会倒挂为什么要调薪：合适的说法：1、 调薪能使薪酬水平随物

25、价指数CPI来浮动 企业收益进行2此分配 发展速度50%都未达到 贷款利率都没达到2、 绩效结果的运用管理缺失 工作落后 直接反应短板 发展跑不过 调薪跟不上市场 失去竞争力 千里之外运筹帷幄3、 调薪对员工工作的肯定：年功奖工龄奖实际上：每一笔调薪在期待之内只要4个月刺激，过了4个月就觉得理所当然 期待之外调薪刺激7-8个月总之调薪缺失：跑不过物价指标CPI 人工成本 、所有成本 教育成本温饱成本的增加不是单纯增加是所有都在增加调薪总控的方法：全成本 全局观 成本与销售匹配 目标达成 老板给的额度：花多心疼 花少做不到调薪也有规则 不是想多少就给多少额度：调上去120万（总调薪数多少万 按年

26、度）比例：往上调10% （在上年度薪酬基础上or工资标准总额上上调百分比）覆盖率： 有多少人可以调薪总额哪里来？1、 人工成本预算中增长额中要预留调薪额度人工成本预算对明年人工成本增长预估 (人多了增加了编制多了.。调薪最低工资线社保的增长也要做预算 现有工资标准总额 往上调5个点 要做预留2、 根据CPI增长数据做出调薪额度中央电视台国家每半年1年发出物价增长指数 以此数据为调薪额度基数，结合公司经营数据进行加减比如：年度CPI7个点 上年度CPI5个点公司经营利润增长20% 调薪比例：在CPI基础上 7个点or10个点一旦出现倒挂 当年不仅要拿钱补上 且当年人力市场上竞争力下降 进来的人和

27、公司原来的人员素质就会完全不同 这不仅仅是钱的问题更是战略失误调薪总控：如何去判定今年要调多少从CPI数据提去年人工成本预算薪调数据结合CPI覆盖比 30% 50% 70%100%调薪是无效的调薪额度的分配：从总额度 到分配额度 给多少 调多少 从0到整从整到0 依据是什么 所有的调薪都要加控所以和老板的配合一定是根据数据、总控、预算，用自己的专业类支撑老板调薪和控制 有2种调薪思路 ：进行调薪额度分配 1、 直接将额度按部门分配 有部门经理按公司要求进行2次分配2、 根据部门绩效部门薪酬水平对各部门调薪系数进行1次分配，在有各个部门经理按他的员工考核结果方案进行2此分配体现公司的分级权力的表

28、现 公司对部门的控权 部门对员工的控权 如：今年平均调薪比例50% 对部门业绩排序 取25分位 倒数25分位保本 前4分之一的75分位增长2个点变成7个点 50分位以上的增长1个点 也就是说50-70分位 变成6个点25分位以上不变25分位 以下增1or2个点 做平衡 保证总额不变预算绩效都没有 HR设立规则的工作做一套部门评价标准进行初步数据罗列和建议 老板对做平衡如：年度人员流失率 培训率 纪律处罚情况 工作计划完成率 重要工作完成事项等等 做一套加减分 权重算法 让老板去初审业绩达成率 计划完成率 目标达成率 占权重60-70%座跨部门评比 做管理情况 做这一套完整的方案2、什么样的人可

29、以调薪：如：出勤率未达多少 一年内有处分的 正在处分的 业绩未完成的 为达到多少的 有过什么样的纪律处分 等情况 比如账款未清 出错3、 规定：个人调薪额度不得一次性超过工资的15-20%4、 调薪流程：11件事情要做薪调：内外部薪酬数据整理 各种图标收集对比分析 浮动占比 平均提成算法当部门调薪总额出来后 1次分配总额出来后 还要做一套规则 限制部门经理因私人关系进行调薪：要求强制排序 调薪人数不得超过1半捡到一张工资条去推测： 干什么的 在公司排什么层次 平均收益多少 净利率多少 销售毛利率多少 行业毛利多少 这样分配活的怎样 留存资本还有多少内外薪调数据完后： 心中大致的方向： 能不能调

30、 有多大资金压力 调薪最新规模是多少 覆盖率 额度大概多少3、 制定薪酬方案和测算1）比如今年预算多少一神秘比例 年度月度增加多少成本 突破了宽带薪酬做什么调整 年度奖金会不会受什么影响 对薪酬制度会有什么影响 罗列3-4个关键点说明 2）岗位价值评估：不在于纠结有没有 而是在于合理性和用不用得上调薪方案同时要向老板提交1分评估体系：适用于现阶段的实际需求年度评优方案： 重新做 重新整合简化版的岗位价值评估 先取几个关键素质和技能 来评价岗位人员和岗位匹配度（原理）图标数据表资源 硬性条件的有总结：岗位价值评估 考核结果：做简化版当你过去不够努力有缺失的时候现在也顶多使你看上去努力 调薪绝对不

31、是精确算出来的，而是评估、妥协加计算得到的如：你能说的请人有多少根头发吗 精确到根吗 依赖数据化绝对精确是误区，数据化也不一定绝对正确，只能说达到双赢的结果就是正确的 ，正确也是现阶段性的结果3）分配薪酬额度给部门经理or中心关于调薪的额度 算法 原则一定要层级内部开小会来说明 注意：可以公布考核分数、考核等级、也可以说额度和数据有关，但具体数据就不必公开，没必要让别人探到底，员工算一算就知道别人工资比我高4） 向各部门经理说明评分规则和操作原则 组织者是人资部 但决策权是部门经理 是谁的老大给不给谁调薪 如：评估中给部门经理所需的 劳动纪律处分 业绩 出勤 员工平时表现 部门布局.等数据一共

32、提供,一方面防止部门经理做文章 2方面作为领导评估部门经理管理水平提供依据为了工作规范化：设计好统一的表单只用填5） 部门经理评估：建议部门经理在评估前对员工进行阶段性工作的回顾和员工面谈了解其预期，共同矫正目标，在员工有不切实际期望时给予一定压制，谈完在评估在填写部门调薪表，是要去引导部门做的。6） 人资部审核：调薪申请要做数据规则审核，严重违反规则就退回，做事情不可能这么武断，“为什么这么写，这么写的理由是什么，想法是什么，“无法达成一致的就请示领导是否特批 道理要说清楚 防止恶人先告状。7） 批复下发：调薪批复：部门经理员工个人：调薪单8） 全公司汇总试算：调薪申请 附表送上去审核讨论9

33、） 调薪面谈：和员工进行面谈，调薪通知单签收，1分本人收着，1分人资部放在个人档案里10） 档案跟新： 电子档案 文件档案 调薪标准跟新 调薪通知单要及时进入个人档案 劳动合同修订 执行月份工资表也要调整。这一系列流程下来最快也要40天，依据专业数据。总结：调薪 （是最简单的事情）在于总控 在于分配和规则 在于操作流程调薪工作的原理和思路：绩效、岗位对标并不是调薪重要事件，只是调薪的可能性，最重要的是把 流程和思路 打通，连CPI跑不过的，出现倒挂会影响公司将来的现金流最大困惑：和老板沟通无依据、绩效和岗位价值评估 两个不可短期完成的任务 堵在这了，是否可与上级先做调薪工作简要版，既能岗位价值

34、评估做效果，又能完成调薪工作，试着沟通，结果发现无诚意就先放一放，两难的问题不是一定要做出任意一方牺牲回顾:薪调 、 调薪1、薪调的重点是核对公司类型、岗位职责匹配，了解薪酬结构和薪酬策略及发放的特点2、薪调报告使用方法3、多种薪调方法（最常用）4、在面试过程中的调薪及话术 调薪：调薪总控 、调薪分配、 及调薪步骤 （工作程序都要有） 不要有漏掉 五节：1、薪酬体系设计的几种思路2、宽带制的优劣3、宽带设计的注意事项4、薪酬宽带的延展三大主要支柱 ：水平 结构 激励 和辅助策略，随着管理深入逐渐完善的 薪酬体系设计是不断变化的五种薪酬设计思路：（岗位绩效技能市场年功）1)岗位导向薪酬模式相对价

35、值高工资高：军队 政府机关 较多工资增长率 职位晋升 等级深严 人际关系 谨小慎微优点：同工同酬 内部公平性强 调动积极性 工作分析 规范管理体系 岗位评估 缺点：脱离市场2)基于绩效的薪酬设计思路岗位梳理和评估 总经理5:5 6:4 高层:收入多源于公司利润达成的分配 浮动工资 达标率的奖金 非货币报酬 非保健性报酬 年度奖金绩效 分红 股权激励销售员工 ：与提成相关的奖金组成 固定工资与业绩一起浮动的表 如：零售工资4000拿出1000元出来对赌注意事项： 1、不当粗暴的指标会对企业文化有影响 毁灭了 打破平衡4） 绩效导向的薪酬思路业绩稳定 业绩指标 运营模式 行业 人与人关系 考核中注

36、意事项：A初创 管理公司很差的不适用 保持一定弹性 浮动工资影响保健薪酬 现有底薪有招不到立即能出业绩的人 B不是所有岗位都适合以绩效为导向设计薪酬 个人行为 业绩 市场产品滞后 C后勤扶持人员工资大比例挂钩绩效起不到激励作用 考核指标不应相同 如：前线销售：攻击性的 订单时效 价格 控制利益 D以绩效为导向薪酬思路不利于短期单一的目标实现，要做好2条线的工作 不是单纯的目标管理 一条职责线：考勤专业规范 一条目标线 绩效只能激励直接带来效益的行为 其他用职能日常行为管理解决 目标层层分解 部门个人 通过努力完成 做到什么事能让公司利润上涨当员工和企业习惯金钱刺激，如果受技术水平和市场影响，增

37、长停滞刺激度下降回选择离开和消极对待工作如：新款：卖出去一件衣服提成元每件旧款：促销.元一件业绩差积极性就差作死了员工就往外走了）技能导向的薪酬思路行业技术研发当组织扁平化，职位层级少，同一岗位人员增多个人绩效对目标影响少科技发展迅速：由劳力变为脑力时代特征：专业领域专研下去双重职位发展道路工程师技术晋升：工程师竞聘管理人员利于专业学习丰富企业知识库知识人才储备学习型组织单一技术导向阻碍后来人员发展会导致论资排辈同样工作不同人产生成本不同同岗不同酬资源池级别层多少层多少技术鉴定的不确定性技术专家人员财务对工程人员的鉴定标准都是相对的所有测量都是相对的不公平不精确的没有绝对量化的标准）市场导向因

38、为市场稀缺工艺制造业磨具人员工资最高（德国日本强度迅速精确度耐磨耐抗）薪调：最方便招聘中：岗位职责总量结构激励发放策略在人力报告整理出来给老板竞争型行业爆发企业抗市场浮动不仅找不到人连有的人也跑了可替代性岗位外包与主体业务无关可选择外包剥离掉控制总量随市场浮动水底船低：离职潮市场内部差距）年功薪酬思路日本典范工资靠磨时间年长就有贡献年前传统新技术创新总结：混搭：不同人混搭不同导向薪酬组成：作用和效果去了哪里？导向哪些努力？认可了哪些行为？二宽带制的优势：薪酬体系结构设计理论根据薪酬设计思路对传统直线制的思路进行薪酬改良一个级别对应多个带状含多个数值优势作用：为员工招聘提供更大的空间市场浮动范围

39、内不会影响薪酬体系，制造了黑箱相同级别人员不同薪酬不同岗层，提供了横向跨岗的薪酬只在同级别就可找到对应薪酬不同发展通道提供了薪酬依据是组织扁平化的产物历史延展市场经济后产生了中小企业多种所有制经济下多种组织形式岗级与岗级之间的交互上下级岗位不变趋向开放平等缺点；对基础管理要求很高是综合各种优劣得来的级组岗位岗位层级岗位关系岗位价值岗位价值评估：买了报表最后还是拍脑袋决定注意事项：宽带计算口径员工工资总控工资福利分开列表税后转为税前化为职族将所有岗位进行职族分类（工作内容任职资格对组织贡献相似化为同组多个序列）跟战略导向有关，不同企业职族是不一样的划分原则：与工作紧密结合统一分类标准原则区分明显

40、垂直上升，横向流向双方发展适合公司发展和突出重点领域的原则简单讲：通过几个维度，对公司所有岗位进行大类的区分，如：工作内容，任职资格，组织贡献，工作模式跟公司战略有关，职族间有区别，能够上升也能够横向企业中几种职族：化为职族：管理技术专业（市场财务销售策划人力行政采购）根据战略价值链进行分族靠什么生存什么获得利润化为层级：能力，职责权限，经验要求，岗位价值进行分层（学的是思维方法和看问题的角度）工作是做出来的不是炒出来的标准是，根据实际情况去描述的，专业能力，经验要求，职责权限，岗位价值，等几个角度去概况画表往表里填描述划分层级间明显区别，又有相对应的标准，如：主管和专员的区别：人员管理和有下

41、属岗位层级要与薪酬层级一一对应薪酬层次应覆盖公司所有岗级，但不是所有岗级都具备从上到下的薪酬层级（总裁都是从销售和技术来）岗位与薪酬层级根据战略要求晋升空间晋升通道薪等（纵向）薪级（横向）中位值：一个薪级最小值与最大值的中间值作用：一般对标市场相应价格薪酬等级变动范围：如变动范围：最高值最小值薪酬等级变动比率：这一层级的最低档变动范围级别表现有种：绝对值（常用）系数百分比如：最高值相减两级之间级差，用中位值相减级差绝对值：种，如下：等比级差累进级差累退级差不规则级差算法：在同一个薪等中间用最高一级薪酬减去低一级薪酬极差比，把每一级都减一级除一次，会发现这个级别这个比例是等额的：等比级差，因为薪

42、等与薪等间等差相等累进级差：逐渐升高累退级差：逐渐降低不规则：时上时下百分比：对数值影响大，一般不用原则：从下往上做，薪级越低等差就越小员工能接受的刺激职级越高薪酬基数越高，等差就可以越大，但保持相对应的等差，保持级表一致性拿了自己的薪酬等级表：等差，级差是否很规则中间值作为标准等差重叠度：重叠就意味着激励，重叠度越大激励越大计算公式：，重叠度但重叠度不是越高越好，不要太大，导致升不升级一个样，或者，就涨元对员工打击也大，薪酬制度空间太小，受控，准备延伸如；部门经理升到，和上级相等，后,级都相等，这样激励就不存在了。宽带延展层级：向上向下延展（用于新手，校招）设计要考虑企业集团多产业化，为以后

43、带来更多的层级向上向下以供延展薪酬：以总经理作为薪酬最高等，误区：宽带向上向下各延展级，以确保发展性：说不定明年来个万的，把他往哪里放，如果你要修改全公司都知道来了个万的总经理薪酬设计一定要把上下都要留有空间和岗级对等的薪等：是一个员工有升级前和要达到升级能力前要爬过的格子，如果这些格子不够多，念旧爬到了顶，经理又不走，很多公司都有老板拍脑袋给你升级，这时怎么办？！老员工刺激少，管理层就不管了，我还没到头，下面都比我高呢？做层级调整就要做薪等延展，对公司现阶段理解，对薪级薪等理解经验上操作那几个指标，等级延展后保持一致稳定等比级差等差原则薪酬是一定要稳健原则的设计宽带薪酬等级表：办法：先把所有

44、的岗位纳入职族，把现有层级分解出来，把这格子打上去，把现有的工资及工资现状填入格子里去，就可以看到分布，最高级最低级是多少钱，这个序列中中位值多少钱，序列中最高最低多少钱，在此基础上进行薪级薪等的分解，举例：现有个经理：搞宽带：把个经理就有种工资，把经理级薪级画出来，画个格子往里填，在往前，后在增加连几个等差：在化为薪级，做微调，大致框架，用级差等级，向前向后去推，把大致情况推出来，在把薪酬等级表画出来最后，调薪与薪酬等级表的关系：薪酬制度会规定调薪原则，还有薪酬总控，在什么情况下调等，调等需要什么审批程序，在调薪制度中规定，个人单次调薪额不得超过工资的百分之多少，这是一个总控这个总控是为了个

45、员工个人工资突然增长了，晋升进度和个人能力进度不匹配是时，就会出现问题，就会扰乱整个薪酬管控关于调薪制度的控制，如：新入职员工要从哪级开始，升级前三个月要从哪里开始，不得跳级薪酬单方面刺激并不会让员工增加归属感，无法达到长期激励，中国人不甘于石头沉底就一定会浮上来的，在给钱时候，想想这个能刺激多少？刺激到什么？六节：薪酬与招聘联动薪酬与绩效关系如何突显薪酬岗位的作用薪酬与招聘的联动：有信息共享的关系，薪酬掌握成本，额度，岗位工资水平，薪酬制度政策，薪酬经理与招聘经理，性格不同：内缅外放之间制衡的：被砍一刀，流失率受损要互相配合：薪酬经理想招聘经理提供薪酬谈判策略针对不同的对象采用的薪酬谈判策略应不同的薪酬经理通过薪调了解了行业竞争对手的薪酬结构和策略，应给出扬长避短的策略薪酬经理说：“据我调查和手头信息，去年他的底线多少提成多少平均收入多少，按我们提成系数和这么算收入会更高，他给你说的这么多，这个数据不太真实薪酬经理 ：保守看职能人员 从公司看也是销售人员，销售：薪酬政策和优势、销售给招聘经理在面试，算哪里有优势，工资组成多个组成部分，都会刺激到员工哪个神经，都要去思考，把员工期待给戳破掉算工资：与工作深度有关关系：1市场薪酬的动态，行业竞争对手初步收集，碎片化信息整理，推算