品牌营销作业：《跨国品牌失败案例》读后感

1、精品跨国品牌失败案例读后感营销 0742 班 XXXX成功的品牌太多，一直为人们津津乐道，正如舞台中间灯光璀璨的明星们。但是， 有灯光的地方必然有阴影， 有成功就必然会有失败。 在千变万化的市场大潮中， 再强硬的品牌也会遭遇危机。 如可口可乐， 即使像 “可口可乐” 这样的 “大明星” ，这个全球最具价值的品牌，也难以逃脱信任危机，特别是在消费者自我保护意识逐渐增强的情况下， 可口可乐公司已经接连遭遇了几次信任危机。 因此 我们以失败为鉴，分析跨国品牌的失败才能持续品牌的成功。跨国品牌失败案例作者为曾朝晖，他以生动形象的笔触描述了 22 个跨国品牌 （包括帕玛拉特、 润妍、 红牛、 和路雪、

2、飞利浦、 爱立信等）的失败案例，案例生动形象， 讲述的都是我们这一代人耳熟能详的品牌， 并且详细解读了各个品牌的成长历史， 并深刻分析了导致其失败的主客观原因， 对我们本土的品牌经营者有着深刻的借鉴意义。随着国际品牌加入中国市场竞争，品牌力时代已经到来。现代意义的品牌，它是指消费者和产品之间的全部体验， 不仅包括物质的体验， 还包括精神的体验，它向消费者传递一种生活方式。 人们在消费该产品时， 被赋予一种象征性的意义并最终改变人们的生活态度以及生活观点。 人们更换品牌， 越来越多地取决于精神感受， 而非产品的物理属性。 厂房再漂亮， 消费者也不会在买产品之前先去参观工厂； 技术再先进， 也没有

3、消费者去深入探究， 消费者只凭着对品牌的感受来决定一切。因此，对企业而言，最重要的不是你认为自己的产品怎么样，而是消费者认为你的产品怎么样。在美国举行的一次啤酒大会上， 主办单位将30 多种啤酒装在相同的瓶子里，然后将瓶子的标签全部撕去，让30 多家啤酒厂的老板一一品尝，找出自己家的啤酒，结果竟然没有一个人能从中找出。可见在产品日益同质化的时代， 产品的物理属性已经相差无几， 惟有品牌给人以心理暗示，满足消费者的情感和精神寄托。对于消费者而言， 品牌是一种经验。 在物质生活日益丰富的今天， 同类产品多达数十种、 上百种， 甚至上千种，消费者根本不可能逐一去了解， 只能凭借过去的经验或别人的经验

4、。 因为消费者相信， 如果在一棵果树上摘下一颗果子是甜的， 那么这棵树上的另一颗果子也是甜的。这就是品牌的“果树效应”。品牌既然如此重要，以下我列举一些品牌是怎样在不知不觉中失败的。一、 “红牛”，为何不红？在进入中国的第一年，红牛公司就付出了 2 亿多元人民币的市场开拓费用，而此后每年的广告投入则为 1 亿多元人民币， 至今， 红牛公司已经在中国市场上砸入了近 10 亿元人民币，仅仅是为了培育市场。然而，如此巨大的投入却没有让功能饮料这个新市场全面成熟起来， 连“红牛”自身都还只是一个区域性的品牌。为什么？（一）品牌创新不足红牛制造了“功能饮料”的概念，同时也依靠这个概念成就了一个知名品牌，

5、 但在某些方面红牛做得明显不够， 有些甚至是策略性的。 纵观红牛的产品线，显得过于单一。再好的东西一直不变，看多了也会让人麻木的。何况当今社会，变是主导潮流，新、奇、特是人们，尤其是年轻人追求的目标。外观赏心悦目又便于携带， 会更刺激人们的购买欲望。 可口可乐等公司近些年都适时更新了不少产品包装，添加了不少时尚的元素，惟独红牛“我容依旧”。（二）赞助与传播脱节在对外宣传上，红牛做了很多文章。红牛每年投入大量费用赞助体育运动，推行体育营销，这与红牛的产品特征及其企业文化具有相关性，是应该肯定的。这些运动大都是青少年和一些白领阶层比较关注的， 比如篮球， 赛车。 比赛本身也非常适合红牛产品形象。由

6、于没有系统的传播计划， 没有让赞助活动环环相扣， 使赞助效应不断放大，达到商业化的宣传目的， 红牛这么多年花了不少冤枉钱。 红牛所做的一些赞助活动如若不看它的内部期刊，外人很难得知。（三）高端策略错失市场红牛坚守着贵族形象，在一定程度上限制了它在中国市场的大作为。 1995年进入中国， 应该说红牛获得了一个良好的市场发展机会， 作为一个国际性的强势饮料品牌， 拥有成熟的产品、 成熟的市场运营经验和成熟的品牌优势， 红牛在当时的市场上几乎没有对手， 偌大的一块蛋糕红牛没有大口吞食， 却选择了细嚼慢咽。红牛多年来对功能饮料市场的启蒙给后来者创造了机会和条件， 而自己却固守在高端一块小小的地方， 大

7、有被后来者挤出场外的架势。 如果红牛采用副品牌策略， 既不降低红牛的高端形象， 又可以补充低端市场， 不失为一种市场拓宽的思路。二、“和路雪”，冰冻之旅和路雪公司隶属于联合利华集团， 是联合利华旗下最大的品牌， 也是全球冰淇淋市场第一大品牌，包括可爱多、百乐宝、可丽波、梦龙等子品牌。和路雪冰淇淋在全球近50 个国家的年销售额现已达到 50 亿欧元，占联合利华集团总销售额的 10 。然而和路雪进入中国市场，一直投资巨大却利润薄弱。实际上，直到 2002年和路雪才首次实现在华赢利， 最终在市场上失去了竞争力。 分析和路雪的失败，突如其来的非典似乎是导致和路雪衰落的直接原因， 然而仔细分析， 这仅仅

8、是客观原因之一，除此之外，更多的是主观上的原因。（一）以亏损换市场和路雪是全球冰淇淋市场第一大品牌， 产销量均为世界第一， 进入中国的和路雪， 总部和第一个生产厂都设在北京。 从成立之日起， 和路雪就显露出了图霸中国冰淇淋市场的雄心。 然而中国市场很让和路雪失望。 和路雪的市场份额扩大的背后是巨额亏损。 当初和路雪以亏损3000 万元来打开北京市场，同时做好了亏损5年的准备，以表达其对中国市场志在必得的雄心。可事实远比想像的复杂，和路雪一亏是9 年之久。可以说，和路雪成立 9 年来从来没有赚过一分钱，每年都是巨额亏损。（二）冰柜战略，喜忧参半和路雪进入中国以后，利用了一个快速打入市场的法宝赠送

9、冰淇淋冷藏柜，以此垄断零售终端市场并挤走其他品牌，这就是和路雪的“冰柜战略”。和路雪免费赠送冷柜， 但不允许在冷柜中出售其他品牌的产品。 可以说， 这么做抓住了国内冰淇淋企业的弱点。 由于资金无法与跨国企业巨头抗衡， 国内企业无力对此招进行回击， 市场份额便被和路雪控制在手中。 国产冷饮在运输过程中经常遇到严重的交通堵塞， 加之批发商的冷藏保护设备落后， 无法保证冰淇淋的质量， 和路雪以这一招保证新鲜口感， 可以很快抢占市场份额。 受零售铺位空间的限制， 和路雪的冰淇淋冷柜自然挤走了一批没有冷柜的竞品。 冰柜战略的实施对扩张市场做出了很大成绩， 可同时也大大增加了财务负担， 和路雪不仅没有盈利

10、还连年亏损，可谓喜忧参半。（三）新品开发之误和路雪以前很注重新产品的开发，而且新产品的开发曾经是和路雪的强项，然而就在和路雪初尝胜利果实以后， 却忽视了产品的创新原则。 业内人士很尖锐地评价和路雪“产品雷同，没有新意”。（四）渠道变革之痛“专柜专营”是和路雪一贯坚持的原则。 在各大超市和连锁店里， 由于店面空间的限制， 店方希望在和路雪的专柜中摆放其他品牌的产品。 和路雪觉得有些委屈自己， 就算收回自己多余的冰柜也不愿与别的品牌“共处一室”， 最终选择了将和路雪冰柜从一些超市撤出。 与此同时， 和路雪逐渐弱化经销商， 实行直销的方式， 逐渐将批发商手中的一些连锁店、 超市等现代流通领域的单子直接揽入怀中。由于和路雪供货减少，且利润没有蒙牛、伊利的高，经销商开始逐渐加大后者的份额。 看着对手的力量不断强大起来， 直至有一天超过自己， 和路雪也只能“望牛（蒙牛）兴叹”了。红牛、 和路雪这些品牌可谓是跟随着我们 80 后一起长大的， 特别是和路雪的冰柜战略，