博格咨询：绩效管理_(可排版)

1、改善绩效管理的需耍从战略与管理的层面理解绩效管理绩效管理的运行步骤绩效管理的支持基础电网公司在经济转型期而临许多人力资源方而的挑战和捉高业绩的压力 经济转型的要求面临更激烈的竞争进一步的市场开放（如：行业准入及厂网分离）要求从业者有更强的运营技 能要求企业改善业绩，如：整体经营执行水平普遍较低员工职业化索质较低技术的要求从业者需要开发更好的运营系统，（如：安全管理和业绩管理系统），来跟踪 和管理总公司和分公司的业绩人力资源的索质提升激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺国企思维向市场思维的职业化转型，要求员工冇更好的技能和业绩 客户的成熟客户对价格、服务等要求越来越高从业者需要培养训练有素、

2、积极主动的员工来服务客户电网公司必须改善业绩，捉高运营技能并更好地管理人力资源改善绩效管理的需要从战略与管理的层面理解绩效管理绩效管理的运行步骤绩效管理的支持基础中国企业长期以來: 概念模糊目的不清职责不明设计错位绩效管理现状什么是绩效企业绩效工作业务流程、岗位说明书企业绩效管理流程员工 绩效 员工 绩效 员工 绩效 部门 绩效 部门 绩效 系统 绩效 员工 绩效 员工绩效员工绩效绩效绩效系统绩效企业战略目标什么是绩效管理什么是绩效管理绩效管理是通过系统的方式，对公司'部门，员工的绩效进行管理的一种过程.基础：绩效规划绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效，达到全而捉升执

3、 行力,驱动组织发展的目的明确目标 采取行动 沟通协调 团队合作创造优绩 开发技能 超越自我 迎接挑战指标战略评估战略沟通教练绩效管理模型绩效规划激励过程管理分析评价沟通教练各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制订评 价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理的基础环节重点解决“评价什么”的问题管理者和员工要进行持续的绩效沟通，耍采取有效管理方式对员工的工作行 为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标重点解决“如何有效激励”的问题要选择合理的评价方法和衡量技术，依据绩效规划制订的目标和标准，由不 同的评价主体对员工的绩效进行分析和评价重点解决

4、“谁來评价”“用什么方法”的问题各级管理者要与自己的下属员工进行绩效反馈，通过反馈将评价结果告诉自 己的下属员工，共同分析绩效不佳的原因，制订改进计划，并将评价结果应用到 人力资源管理的各项职能中重点解决“如何改进绩效”“评价结果如何应用”的问题管理程序z间相互密切联系公司战略战略规划经营资本计划业务系统完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划绩效管理投资管理流程绩效管理是贯穿管理流程的核心基于对行业业务深入了解基础上的战略看法设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩口标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序经营

5、计划/预算程序人力资源管理程序部门经理与总经理z间签订的对业绩负责的合同 跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制资料来源：麦肯锡分析绩效管理与公司的战略及组织的联系战略目标组织架构岗位定义绩效管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行冋顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随z进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指

6、标并将之与薪酬挂钩必须与战略口标和组织架构一致必须每年进行冋顾，更新并达成共识绩效管理的构成要素耍素构成基于战略的计划基于业绩改善的评估基于工作预期的管理绩效管理的责任归屈公司领导人力资源部职能（业务）部门改善绩效管理的需要从战略与管理的层面理解绩效管理绩效管理的运行步骤绩效管理的支持基础绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性口标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管 理等清晰地将业绩表现与

7、激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向目标：在全组织内建立有效的以业绩为张动的经营和管理以工作定义为核心的绩效循环价值链指标战略评估战略沟通/教练绩效规划提高行动分析评价工作基于战略的人力资源管理系统解决方案组织管理体系企业战略fi标人力资源管理绩效管理人才规划培训开发薪酬管理素质管理职能结构职类职种职位分析职位评估组织结构合理的组织结构与职位体系是实现人职匹配以及企业战略目标的基础。通过人力资源管理的-揽子运作推进组织绩效提升，从而赢得客户的满意与 市场。依据基础企业文化和价值理念素质模型职

8、位评估绩效管理运行基础z:工作定义工作定义是在公司发展战略的框架下，以工作流程为核心进行组织设计，清晰确定部 门职能和岗位职责工作定义不仅是人力资源管理的基础，同时也是企业管理的基 础.工作定义的表现形式为<部门职能规划书>和<岗位说明书>绩效管理运行基础之二:胜任素质模型到底什么东西能够把平庸的员工和优秀的员工区分开来？如果我们能够知 道这个答案，那我们就可以通过测量这些东西来帮助企业雇佣更好的员工、测评 与评价现有的员工，并11帮助这些员工提高他们的绩效水平。这些可以区分人的绩效优劣的东西我们就叫它为“胜任素质”。到目前为止, 关于这

9、个术语最简捷、最实用的定义就是：决定一个人工作绩效的持久的特质或 特征。人的意向与工作结果的因果关系个人特征行为工作绩效成就动机目标设定/个人责任/应用反馈革新计算决策风险持续的改善意向表现结杲动机/特质自我概念知识技能经验“做得更好”与优秀的标准竞争独一无二的成功胜任素质模型知识社会角色自我认知动机素质特质技能70年代初由著名的组织行为研究者david mcclelland提出，是指在特定工作 岗位、组织环境和文化氛围屮冇优异绩效者所具备的任何可以客观衡量的个人特 质胜任索质模型知识、技能能力职业素养行为胜任索质层次核心素质（例如，i才i队精神，服务客户，诚信正直等）专业素质a部门（hr部门

10、）例如：面试技能薪酬设计职业发展专业素质b部门（财务部）例如:财务管理财务分析税务管理专业素质c部门（业务职能部门）例如：市场开拓产品发展调查研究通用综合素质（主要同层级相关，如指导、影响力）孔任素质模型例子成就导向0 4级：在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了获得更大的成功，敢于冒险。（超越）0 3级：为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。（完美）0 2级：努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。（完成）0 1级：安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。个人 希望出色地完成任务，愿意从事具冇

11、挑战性的任务。这种人在工作屮冇强烈地表 现口己能力的愿望，不断地为口己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进 步。成就导向表现出以下的倾向或行为基于胜任素质的绩效管理体系构建业绩与胜任素质核心价值观考核应关注员工什么典范绩效管理流程冇5个主要步骤 工作输出岗位职责说明关键业绩指标（kpi）能力指标挑战性口标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远人抱负和价值驱动因索 制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远人抱负评估差距和可行性设定

12、目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划第一步：进行诊断工作输出2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断宏观茅距分析确定主要问题1.a理解当前的业绩管理体系1.b根据最佳典范作法确定差距运用“业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系五项基木要素可供选择的管控与激励“杠杆”“业绩理念”的体现+人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程i办调与管控

13、杠杆激励机制机会价值观与信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理业绩理念调查结构举例一联想电脑主要的协调杠杆：财务控制和计划/流程最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由 高级管理人员进行审核所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、 净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现公司的价值观，强调对人品质要求以及赏罚分明高层管理者把

14、价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。（例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。）业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人 员打分组织方式职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍冇待一步改善目标具体经营单位目标（包括市场份额、赢利目标等）的制订都要同总目标相一致, 强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口使命/抱负使命是'追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“ -ceo业绩效杲管理年终考评时表扬”部门之星”按透明业绩考核、公平淘汰采行

15、罚款、开除等措施五个必要条件+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念协调和控制杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程以人为核心的管理流程财务控制和计划/流程根据业绩理念调查的结果，确定绩效管理的主要问题业绩奖惩管理业绩理念五个要索两大杠杆使命/抱负目标组织结构业绩反馈人员管控财务管控薪酬激励价值观机会经营管控现状及原因改进急迫性改进举措职能部门缺乏冇效的kpi导致kpi系统不完整未将kpi由业务单元推进到员工个体kpi设定中存在一刀切，没有充分进行具体情况具体设计kpi体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反馈业绩反馈过程不透明，沟通和交流不够业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用不够 业绩

16、奖惩管理过程缺乏交流和公开大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理重视不够人才素质有待进一步提高人才选拔机制不健全，不明确缺少一套合理、公正地创造和分配发展机会的机制主营业务发展较慢，提供的机会有所减少新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅，很难让员工及时了解 进一步完善kpi系统完善与kpi配套的业绩评估流程在公司建立-套信息和管理的交流和公开机制进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识设计公正合理的人才考核和选拔机制设计公正合理的人才考核和选拔机制急迫性最咼急迫性中等急迫性最低调查显示需着重改善的领域第二步：建立业绩指标工作输出岗位职责说明关键业绩指标（

17、kpi）能力指标2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断2a.明确远大抱负和价值驱动因索2b.制定岗位职责说明2c.建立设计原则2d.起草颁布并逐级落实衡量标准建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明2b :建立岗位定义为关键岗位做工作定义营业利润股东权益营业收入成木roe2c:定义设计原则2d :起草，讨论，逐级下达业绩指标kpi目标finan cialstrategyoperation原则定义业绩指标的设计原则 确定业绩指标的主要框架制定关键业绩指标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位2a:明确远景口标及价值驱动明确公司使命及战略目标

18、建立公司的roe树，并明确公司的价值驱动 设计原则2）时间跨度3）业绩可衡量性4）权重5）目标1）指标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的疋卑定性primary purpose of the job:roles and responsibilitiesmetricscapabilitiesreporting lines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系在为公司制定业绩指标时应采用以卜的设计原则设计原则2）时间跨度3）业绩可衡量性推荐方案确保高新在重视短期成杲的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人业绩

19、，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡 量性和组织内部的一致性4）权重在指标屮使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上而5）目标朝着更高的挑战性0标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善1）指标类型对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的ch? jq-疋里定性岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标kpi指标什么是定量指标？什么是定性指标？反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性能力指标+能被量化为“硬”数字或口标的业绩

20、指标反映关键价值驱动力，如财务价值创造（如，股木回报率）运营效率或有效性（如，销售、职员）战略目标（如，市场占有率）好的kpi应有以下几个特点可衡量性重人影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具冇标准口j衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性冇重点的月经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平術取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方而？关键业绩指标是否会谋导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍（如市场份额与利润）？关键业绩指标是否与

21、各个职能和业务单-元的口标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连?关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？精心设计并建立客户数据库最大限度地留住客户达到最高的客户满意程度稳定目前的经营状况提高客户质量能力提高获利能力不断提高服务能力建立核心能力安全管理风险管理电网坚强保持服务水平，稳住目前已有的客户留住顶尖人才，使业务运作保持稳定积极争取新客户树立品牌提高利润率严格控制运营成本不

22、断改进客户服务工作提供增值服务，满足客户需求跨省屯网建设农网建设覆盖电网可靠性和安全指数建立系统化的风险管理结构与流程最高管理层和战略业务单元z间的讨论议程战略业务单元和部门经理之间的讨论议程短期成效核心技能长远成效从组织及其卜屈单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域关键业绩指标应该以明确的管理重点作为基础关键业绩指标的筛选关键'i |绩指标的原则是评审该职位主耍任务的重要指标易于衡量受该职位的控制所有口j能的关键业绩指标5-10个适合于该职位的关键业绩指标第三步：设定业绩口标工作输出2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断挑战性目

23、标可行性分析业绩合同工作计划3a.明确远大抱负3b.评估差距和可行性3c.设定目标并签署业绩合同3d.对工作计划取得共识设定关键业绩指标目标值中冇几个子流程业绩合同可行性分析理出总经理的远景目标kpiakpibkpi1kpi2kpi1kpi2活动说明把总经理的远景口标分解到每个个人进行管理“延伸”根据目询业绩的差距进行口j行性分析衡量市场机会，获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为业绩合同签定业绩合同制定恰当的行动计划以实现0标3d. 一致同意行动计划行动计划3a.设立初始目标3b.分析差距及可行性3c.设定目标值并取得共识sbukpi 1kpi 2 年度目标 实施计划 活

24、动同意的支持xxxxxx2.33.103.155.20签名业务部领导总经理用从上往下的方法建立“延伸”目标 利用从卜往上，以事实为根据定立目标 签定业绩合同，以保证负责建立适当的行动计划以保证达到口标%con tractee:job title:bu:valid date:date of signature:con tractor:job title:performancefinan cialoperationcompany cost over income rationcompany roepeopletop performer retention rate20%kpi (example)w

25、eightunit2001 budget10%20%signature:sign ature:con tracteecon tractorjan 1 to dec 31, 2001ceon/achairman of the boardstrategyaumcapital attracted20%rmb millionrmb millioncustomeraverage aum per customer10%rmb million设定业绩口标是-个从上到下，再从下到上的流程目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的茅距，确定目标的可行性确定口j以完成的挑战性目标制定完成口标的行动计

26、划总经理分管领导传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析部门领导10月下旬12月初12月底个人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成的口标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？总经理的远景0标应分解为各分管领导和个人的关键业绩指标主任总经理分公司/分管领导经理将远景目标逐级落实职员分公司160%公司100%分公司240%部门40%部门20%在展望讨论会上，总经理应和各分管领导传达展望目标，并细分到各部门 沟通模式总经理“我想要20%的利润增幺 你的业务部今年应完成xxx”分管领导财务总监“我明白了.我去

27、找到实现的办法，并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的kpi1应为xxx”角色总经理分管领导财务总监向各业务部主管传达展望口标，并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部输出分管领导基于展望口标的kpi 口标kpi 1?kpi n?non kpixxx分管领导要基于综合分析进行可行性研究业绩分析资产冋报利润成木结构现金流增长战略分析主要事项分析分析和基于事实的冃标设立市场分析对竞争对手的分析比较分析贷款规模回报营业利润成木利润率现金流公司分析行业分析需求供给客户分析市场细分的增长需求讨价还价的能力外部因

28、素政府政策技术经济在分析差距和可行性z后，分管领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标交流模式分管领导你的分析中的xxx等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的 吗？为什么？部门领导财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到xxx等预计会出现的新颖问题，而我确信这 种假设是止确的，因为“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要角色分管领导部门领导财务部领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单-元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究 向业务m

29、元领导 说明kpi的内容及 其原因为初步kpi目标准 备现用根据输出gap理由可行的目标kpi 1 xxx业务部kpi 1kpi n-fczf- -r*基十匹大抱负的目标 可行的目标差距xxxxxxxxxxxx可行性分析差距主要决策者应该在0标制定会议上讨论并最终完成0标的定稿角色总经理分管领导财务部领导推动业务单-元并与之协商定立挑战性口标同意完成挑战性目标所需的支持捉出问题并对业务单元的假设前捉捉出质疑向总经理解释挑战性r标的的影响根据自己的理出向总经理提出质疑并和其协商申请实现挑战性口标所需支持输出kpi 1kpi nnon kpi目标 权重 理由 计算方法xxxxxxxxx10%签字分

30、管领导业绩合同总经理分管领导交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理出，我认为你以前提出的差距大多冇所减少, 但对与第二条kpi,我认为仍旧“分管财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条kpi,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项kpi 口标，我认为如果我们是会完成任务的。“分管领导应建立行动计划以实现目标沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的口标值？我认为你应该做更多 些，比如”分管领导“我同意，但为了做到这些，我需要xx部门的支持”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及”财务总监最终成果战略业务部kpi 1年度计划 实施安排 活动同意支持xxxxxx2.33.

31、103.155.20签字分管领导总经理行动计划角色总经理分管领导 财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现h标如冇必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划?年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字行动计划应包括工作及相应的支持和资源时间表主要活动同意的支持上季度完成情况木季度预期完成情况职务业务单元：有效期：签署口期：业绩财务经营公司成本与收入z比公司股权回报率人员优秀人才保留率kpi （举例）签署：合同签署人2005年1月1日至10月31日行动计划（2005年）-分管领导分管领导无战略管理的总资产吸引的资金客户客户人均托管资产额口标1

32、5%20%2000100295%在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同业绩合同（2005年）-分管领导受约人姓名：部门:职位：合同冇效期：受约人签名：d期：发约人1姓名职位签名发约人2 姓名职位签名业绩指标类型关键业绩指标（kpi）权重单位预算口标挑战性目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流战略的明确性和远见性市场份额品牌价值组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养201010151510105万元万元万元%第四步：进行业绩审核工作输出2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业

33、绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断业绩报告工作计划4a.准备业绩报告4b.每季度审核业绩，讨论差距解决办法4c.制定修改工作计划对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的能力 指标的 完成情况进行的评估定量指标的完成情况- “完成了哪些口标”定性指标的完成情况-“怎样完成的”评估定性指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估口标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩kpis：1.2.3.4.5.定量指标财务运营战略客户人员评估影响明确需要完成的业务耳标与奖金相挂钩总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估能力指标：较差领域 优秀 良好一般1.2.3.4.5.年

34、度目标年度完成情况评估进行业绩审议的子步骤4a.业绩报告业绩审议会议4b.进行业绩审议4c.同意新的行动计划业绩报告业绩审议行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩慕的领域分析其根木原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩口标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行kpi 1驱动力根本原因22222 及时生成报表，指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题公司应每季度进行各部门业绩审核会，以揭示经营屮潜在的问题，找出解决 问题的方法会议目的：对前一季度公司及各部门的经

35、营及财务计划口标完成情况进行考核，及吋发 现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责参加人员：总经理，财务总监和部门主管；其他财务，会计，及人事部相关人员（列席）季度考核：四、七、十刀下旬，十二十四小时年度考核：一月，两天会议议程：议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要茅距，以及主耍差距的來 源各部门逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调 整建议总经理与其他参加人员逐一对各部门的业绩进行质询，以揭示深层次问题, 并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理总结，宣布闭会时间（小时

36、）0.51.5x43-50.512-14小时会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题各部门对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告关键业绩指标报告部门季度年度口标本季完成年度累计达成率评估股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保留率 部门季度总体的业绩完成情况为（选择下面之一）令人满意达到要求需要改善急待改善部门本季度的几个业绩指标表现良好（列举表扬指标：部门木季度需要注意的几个业绩指标为（列举需注意指标）;其屮有些指 标（列举）已经持续个刀未达到预定目标，需急切关注（对每一个需注意的

37、关键指标）与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因业绩总结部门季度15%20%2000100295%12%25%17002.2100%80%125%85%80%110%105%第五步：确定业绩评估并与薪酬挂钩工作输出评估最终报告薪酬结构薪酬水平2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断5a.进行透明的评估与评级5b.将激励与业绩相挂钩5c.确定激励/薪酬水平5d.召开反馈会议业绩评估与薪酬相挂钩的几个了流程5c.进行评估与评级5a.将业绩与薪酬相挂钩5d.进行反馈进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被

38、评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果kpi1234能力12345b.设订薪酬与激励水平kpis奖金能力年度提薪制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基木薪金提高和奖金与业绩成就关系表在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位，调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的h接挂钩调整到市场水平提供改进反馈，以便來年改进工作可以设计业绩一激励表格，使口标和回报之间的关系透明化 奖金表格占基本工资能力12123kpi344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60

39、%60%工资表格比前一年的提高幅度能力10%注重奖励kpi和能力的分数达到4的“明星” 业绩不好得不到或得到很少奖励注123430%0%0%0%2-3%2-3%2-3%2-3%10%10%10%20%20%10%20%20%业绩一激励表格还可以用于员工升迁的决策能力1223关键业绩指标344主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段 主要带头人 提升到高一级 主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者咨询退出失败者咨询

40、退出失败者警告咨询退出业绩差提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持升迁表将激励与业绩挂钩现金薪酬50100150200基本工资基本工资+200%预计业绩奖金基本工资+100%预计业绩奖金业绩合同分数如实际业绩合同分数高于140,业绩奖金为预计业绩奖金的二倍如实际业绩合同分数低于80,无业绩奖金如实际业绩合同分数在80与140之间，业绩奖金二预计业绩奖金x（1+2.5%x（实际业绩合同分数-100）评估流程中的反馈机制小组成员小组领导（被评估人）其它同事或客户评估小组领导（评估人）准备评估结果的书面总结，包括反馈信息提供下一年的工作建议就被评估人的

41、技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信 息你对今年的业绩怎么看待？ 每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在 你在员工发展技能方而冇类长足的进步，你的下屈员工都称你是一位出色的 良师益友.但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人冇时显 得很生硬和格格不入. 你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知. 祝明年好运气！我认为这一评佔结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要, 在有些原则方面我必须说一不二。 谢谢.我认为今年在业绩改善方面成绩卓著 大多数成绩都是由我们的团队协同完成业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的1. 业绩衡量标准2. 业绩合同3. 业绩评估报告4. 与业绩挂钩的薪酬类型kpi口标权重单位预算奖金业绩评级kpi目标完成率评估kpi指标能力指标总结业绩报告改善绩效管理的需要从战略与管理的层面理解绩效管理绩效管理的运行步骤绩效管理的支持基础绩效管理成功实施的资源支持信息系统支持理念支持组织支持激励或驱动因素相关体系支持现代人力资源管理理念理念支持现代企业管理理念以工作业绩