成本管理程序

1、成本管理程序1.目 的规范武汉地产公司成本管理工作，增强成本控制力度，努力降低成本，提高开发项目经济效益。2.原 则以市场需求为导向，保证质量为前提，强调过程控制，规范操作手段。3.适 用 范 围武汉公司所有开发项目的建安成本管理工作。4.定 义无5.职 责5.1 总经理负责：审批项目各阶段的成本测算与报告；审阅项目成本月报组织开发项目成本控制工作总结。5.2 主管副总负责：审核项目各阶段的成本测算与报告；审阅项目成本月报；审批主要材料设备定位与选型建议、主要材料设备价格控制表；5.3 成本部负责：组织编制项目各阶段的成本测算与报告；组织实施项目各阶段成本管理工作。6.程 序6.1项 目 立

2、项6.1.1项目拓展阶段设计部提交 项目成本估算规划指标 后 2 天内，成本部编制完成项目建安成本测算，提交项目开发部，按项目拓展与评估工作程序执行。6.1.2可行性研究阶段成本部参与公司组织的 项目可行性分析、 项目策划评审，项目开发部提交评审会议纪要后3 天内，成本部调整建安成本测算。计划督办提交项目总体开发计划 后 4 天内， 成本部编制建安成本现金流量表 。建安成本测算、建安成本现金流量表提交财务管理部，按项目评估与立项工作程序执行。6.1.3集团立项审批阶段集团召开项目听证会前，成本部负责解答、澄清集团成本管理人员提出的质疑。集团评审通过，项目正式立项后，项目可行性分析报告中的建安成

3、本测算为该项目工程投资控制的预控目标。6.1.4项目立项后合作条件或招标拍卖条件的关键因素发生变化，将对公司构成重大不利影响时，成本部配合项目开发部完成相关专题报告。6.2 方 案设 计阶 段6.2.1过程控制设计部按照预控目标，组织该阶段的设计管理工作。成本部参与设计部组织的方案及有关成本专题的讨论，配合设计部完成方案经济性分析、多方案比选、成本专题的调研工作。6.2.2成本目标确定方案设计完成，设计部提交设计文件5 天内， 成本部编制完成项目建安成本匡算 ，提交财务部汇总编制项目发展成本。总经理组织评审后， 项目发展成本 在方案听证会召开前3 天，报集团财务管理部。集团总裁审批后的项目发展

4、成本，为该项目的成本目标。各分项目标的实施、控制、动态监控，按照职能部门划分如下：序 号费 用 项 目 名 称设 计 /工 程部成 本 部营 销 部开 发 部财 务 部一土 地 成 本二前 期 费 用2-1 勘察费用2-2 规划设计费2-3 报批报建费2-4 造价咨询服务费2-5 工程监理费2-6 临时工程费三建 安 工 程 成 本四开 发 间 接 费4-1 工程保险费4-2 现场驻地办公费用4-3 资本化利息4-4 物业管理基金五营 销 费 用5-1 宣传推广费用5-2 广告代理费用5-3 销售代理费用5-4 售楼机构费用5-5 为满足销售需要发生的建安费5-5-1 售楼处设计费用5-5-2

5、 售楼处装修施工及维护费用5-5-3 示范单位 ( 样板房 ) 设计费5-5-4 示范单位 ( 样板房 ) 施工及维护费5-5-5 装修套餐设计费用5-5-6 装修套餐施工费用5-5-7 售楼临时通道修建及维护费用5-5-8 其它5-6 物业管理费用5-7 配套设施补贴5-8 其它费用六公 司 管 理 费七财 务 费 用6.3 扩 初设 计 阶 段6.3.1过程控制成本部将建安成本目标合理分解到每一个单项工程或专业工程，针对各分项工程的不同特点，分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标，以书面型式提交设计部。设计部按照成本目标分解值进行限额设计，成本部参与设计部组织的各专业成本控制点与控制方法

6、的讨论，配合设计部完成设计任务委托书或设计合同中有关限额设计的条款。设计部将设计阶段成果及时反馈成本部，成本部经理安排造价工程师完成主要控制指标的跟踪、复核工作。6.3.2扩初设计文件评估扩初设计完成，设计部提交扩初设计文件2 周内，成本部编制项目成本概算，完成扩初设计阶段成本分析报告。设计部组织相关职能部门， 评审扩初设计， 审核项目成本概算，在保证成本目标不被突破的前提下，确定设计的优化方向。设计部经理安排专人做好会议记录，形成扩初设计评审会议纪要。设计部按照扩初设计评审会议纪要，在施工图设计过程中优化设计。6.4 施 工图 设 计 阶段6.4.1主要材料设备的选型项目成本概算完成后1 周

7、内，成本部编制完成项目主要材料设备清单，以电子邮件的方式发给设计部。成本部配合设计部完成主要材料设备定位与选型建议。成本部组织相关职能部门，讨论主要材料设备定位与选型建议，确定主要材料设备的选型与与价格控制区间，明确尚须进一步调研的材料设备。成本部安排专人做好会议纪录，完成主要材料设备选型会议纪要。成本部依据会议纪要，编制主要材料设备价格控制表，提交主管副总审批。待定的材料设备调研完成， 主管领导审批后，成本部完善主要材料设备价格控制表 。设计部在材料设备选型定版，成本部在组织招标时，材料设备的单价不得突破主要材料设备价格控制表中该项材料控制价的上限。6.4.2施工图预算（标底）收到设计部提交

8、的施工图纸后30 天内，成本部完成主体工程预算（标底）编制。预算编制按预结算工作细则，造价咨询单位选择按造价咨询单位选择与业务委托工作细则。在编制施工图预算（标底）时，图纸不明确与待落实事项，成本部应及时以书面形式提交设计部，设计部须在1 天内回复。主体工程招标完成后1 个月内，成本部及时完成施工图设计阶段项目成本分析报告，并以电子邮件的形式报集团财务管理部备案。6.4.3图纸会审设计部内部组织的施工图纸会审，须提交会审记录至成本部备案。成本部参与工程部组织的施工图交底，对施工单位的回复，成本部应依据合同进行经济性复核。6.5 项 目实 施 阶 段6.5.1招投标管理按招投标管理程序执行。6.

9、5.2合同管理按合同管理程序执行。6.5.3设计变更、现场签证管理按补充预算工作细则执行6.5.4进度款支付管理按预结算工作细则执行。6.5.5工程结算按预结算工作细则执行。6.5.7项目成本月报成本目标经集团审批后，成本部建立项目建造成本状况月报制度。每月 8 日前，成本部依据上月已签定的合同、招标结果、 已结算项目，预计项目建安成本，编制成本月报，报副总、总经理审阅。每月 10 号，成本部将成本月报以邮件的方式报集团财务管理部，并负责澄清集团的疑惑，落实集团财务管理部交办的有关事宜。6.5.8成本控制工作总结开发项目竣工结算完成后， 总经理组织营销、 设计部、工程部、成本部，探讨成本控制过程中的得失。成本部安排专人做好记录，完成项目成本控制工作总结，报集团财务管理部备案。成本部经理组织修改相关程序，完善成本控制程序与相关作业指导书。7.5.9成本数据分析与成本数据库维护按成本信息系统工作细则执行。8 支 持性 文件8.1 招投标管理程序8.2 合同管理程序8.3 预结算工作细则8.4 补充预算工作细则8.5 造价咨询单位选择与业务委托工作细则8.6 成本信息系统工作细则9 质