10麦肯锡_财务管理

1、机密财务管理流程最佳做法及诊断财务管理流程最佳做法及诊断最终阶段汇报会财务职能的发展可分为四个层面财务职能的发展可分为四个层面税收和审计税收和审计财务处理系统财务处理系统优化和决策支持优化和决策支持战略合作战略合作增值度增值度所增加主要价值所增加主要价值关键职能关键职能关键技能关键技能“及时保持公司汇报标准和做法的合规性”有效支持平台以完成事务性工作符合公司及时、完整、格式等基本要求的最终汇报了解基础会计原则“减少税收和审计风险”成本最小化（如：应纳税金)，以及降低审计错误税收规划审计，包括票据方面的专业知识外部报表与相关机构进行沟通和谈判了解税收规定熟悉审计标准和做法“解释分析财务影响并提供

2、支持” 优化所有财务流程，实现风险调整后收益最大化深入的财务分析优化的财务管理和财务控制通过出色的财务控制和税收规划来确定潜在降本机遇“支持战略”在公司战略的制定和执行上的忠实伙伴将财务分析作为制定战略一项重要工作将制定的战略转换为可以衡量并可以遵循的财务目标多层面服务提供者，为高层业务决策者及时、准确、完整地提供财务信息主要为汇报和合规性职能侧重于流程和风险最小化主要从事税收和审计侧重于决策支持向管理层提供有利的财务分析，以便其做出财务或经营决策管理团队的主体部分确定机遇或提供重要信息和分析，以做出战略决策资料来源: 麦肯锡分析财务部门有六大任务财务部门有六大任务任务描述任务描述6. 特殊项

3、目特殊项目财务分析和对资本、财务分析和对资本、风险及投资的管理风险及投资的管理经营情况质询经营情况质询1. 财务控制财务控制管理资金的使用和管理资金的使用和来源来源财务职能财务职能3. 财务管理财务管理5. 税收税收准备税务文件和准备税务文件和税务规划税务规划支持公司众多举措支持公司众多举措4. 账目和账目和工工资单资单准备账目和工准备账目和工资帐户资帐户2. 资金管理资金管理预算差异报告、原因分析以及讨论过的纠正措施用于资本分配规划和预算编制的可靠假设 和工具用于监视和衡量业务单元业绩的财务业绩目标有关资本结构和现金管理的最佳政策，包括现金持有量的目标幅度和负债股本目标比率风险汇报（包括对财

4、务风险的定量考核）管理报告，包括详细的财务分析、针对预先确定的财务指标收集的数据和对这些指标情况的评估财务报表（现金流量表、资产负债表、损益表）工资单数据库结合雇员成本（薪酬和福利）分析的工资报表缴税文件税务规划报表书面评估在全公司范围全面实施并购和资产剥离等举措的财务影响确定有待在战略规划流程中采用的假设监管管理的财务分析最终成果最终成果资料来源: 麦肯锡分析责任责任准备并评估预算和经营计划（包括投资）准备管理报告支持业绩管理流程确定收入/成本会计和资产评估的规则管理资产负债平衡表的结构（如：债务和股权）管理融资事项：现金帐户、应付帐款和应收帐款监督财务风险（如：利率、流动性和信贷风险确保财

5、务（定量）和定性数据的及时收集流程管理公司资本结构管理在其它公司的股权投资准备法定帐户准备合并财务报表跟踪并持续更新工资单信息（工人数量、薪酬和福利等）准确及时处理工资支付为国家税务机关准备法定帐户在较长时期内，对公司的整体纳税负担进行系统优化评估潜在并购、剥离项目的财务影响为公司的战略规划流程提供关键财务要素分析站在战略高度，积极管理财务风险在公司各监管议题的确定与执行过程中提供财务信息和分析领导预算编制流程；积极参与、引导运营计划和投资计划的制定；协助确定与预算的差异及其根源； 制定财务目标并监督财务业绩与预期目标的差距使命使命主要职责主要职责筹资债务管理现金管理变现管理资金管理财务控制税

6、收账目和工资单最佳作法财务部门对自己的使命和职责非常明确最佳作法财务部门对自己的使命和职责非常明确财务管理预算编制协同运营和投资计划协同支持业绩管理公司资本结构管理金融风险管理（外汇、利率）对其他公司的投资管理账目资金准备; 账目资金管控工资单系统税收规划和管理确保以最低成本获得资金，以执行公司的资本支出和运营支出计划带头思考适合公司的资本结构, 使其能够对成本、灵活性以及相关风险进行平衡; 积极管理公司的未偿债务, 以优化付款的条款, 时间和条件确保账目维护的即时性和准确性，以支持决策制定、符合法律规定优化公司的赋税特殊项目提供财务信息和分析以支持合并、收购、撤资等项目系统化地管理财务风险为

7、监管管理提供财务分析为公司的重大项目提供信息和分析支持资料来源: 麦肯锡分析财务控制包括控制成本、支持运营和投资计划以财务控制包括控制成本、支持运营和投资计划以及评估财务业绩及评估财务业绩财务控制财务控制预算编制流程主要职责主要职责工作内容工作内容通过与各部门共同预测未来资源需求，促进公司总体预算编制流程通过仔细研究与预算的差异，与相关部门共同确定根源，并做出必要调整，以此协助控制成本准备经济假设，支持预算编制和战略规划运营计划和投资 计划协助将公司战略计划转换为运营计划（如：3 到5 年），其中包括运营目标或基准准备投资计划，其中详述了未来几年的资本支出，并从经济上进行规划，以满足这些融资要

8、求业绩管理与业务单元共同管理财务目标设定流程，就今后几年的业绩合同达成共识通过监督实际业绩与预设财务目标之间的差距，报告各业务单元的财务业绩确定需收集的数据，精简数据收集流程，并在全公司上下建立单一的信息系统，这样信息就能轻易获得而且格式统一资料来源: 麦肯锡分析最佳做法最佳做法举例举例由最高管理层控制和负责建立财务控制机制，以衡量和考核业绩 首席执行官、首席财务官将50-75%的时间用于以上工作 将大部分非财务职能任派给其他高层经理将每月首席执行官/财务总监领导的考核会重点放在财务业绩，并让业绩单元主管负责成果；在问题发生之前就找到其所在Pittman，总裁兼首席运营官：“我刚来时大家都很怕

9、我，因为我太看中数字了” 美国在线Bossidy （首席执行官）亲自审批所有收购项目并指导主要的投资 AlliedSignalPC 业务单元经理每周六早晨与全球的12名经理召开会议，以审查每天的销售和生产记录 IBM，PC部最高管理层每周都主持会议来讨论商店业绩，而且特别重视那些没有达到销售或盈利目标的店 沃尔玛最佳做法公司拥有独特的财务控制能力最佳做法公司拥有独特的财务控制能力 （1/3）资料来源: 麦肯锡分析最佳做法最佳做法举例举例至少制定以下财务目标 净收入（去年的绝对和相对提高） 主导指标（如：订单积压） 投资资本回报率 降低一般与管理支出占收入的比例确保下级员工了解其自身目标与公司目

10、标之间的关系Armstrong （首席执行官）宣布他将使一般与管理支出在1999年末从收入的 29% 降低到 22% AT&T将公司 1994 年的净资产收益率从 11% 提高到 18% 主要目标是年度净收入增长、销售增长、经营支出占销售的比例和资本负债率 Herman Miller投资资本回报率是最重要的财务业绩指标 戴尔新的首席财务官制定了降低一般与管理支出的目标 Unisys85% 的员工参加了 EVA 培训课程 Herman Miller部门员工接受的净资产回报率和其他财务指标的教育 Navistar我们选择资本回报率作为一项财务指标，因为员工总是能很容易地理解它 沃尔玛最佳做

11、法公司拥有独特的财务控制能力最佳做法公司拥有独特的财务控制能力 （2/3）资料来源: 麦肯锡分析最佳做法最佳做法定期向各业绩单元和整个公司公开财务业绩更新财务系统和控制 确保正确制定和衡量业务的经济效益 （如：产品盈利能力） 实施资本分配流程，使财务回报最大化 建立支出控制系统以杜绝“浪费” 加快内部汇报速度，并提供广泛的通道作为管理工具举例举例各部门的财务业绩每4个月就会公布并分发到每个人手里 诺基亚店铺销售和利润会在公司总部每周召开的会议上公布 沃尔玛改造财务报告系统，以便更快地集中获得每个业务单元和地区的财务数据 IBM当公司收购Ritz-Carlton酒店时，其使用了自己的财务控制系统

12、，包括后台控制、内部控制、收入管理和采购做法等 MarriottBrust （首席财务官）密切监督每一个业务单元的 财务业绩，以跟踪实际业绩和预期估计的差距。如果发现了问题，同一个季度内的投资都会有所变化 Unisys我们更新了财务报告系统，以便更仔细、更频繁地跟踪财务尺度，如每日现金报告 大陆航空公司最佳做法公司拥有独特的财务控制能力最佳做法公司拥有独特的财务控制能力 （3/3）资料来源: 麦肯锡分析准利润中心准利润中心收入收入/ /准成本中心准成本中心成本中心成本中心有三种维持子公司财务控制的可能方法有三种维持子公司财务控制的可能方法适用情况适用情况实施前提条件实施前提条件上级能够直接并有

13、效地实施市场营销及投资管理费用预算管理机制上级对投资有直接的有效的管控收入和费用预算管理机制明确的投资规划（总盘及比例），投资规则和管控体系一定程度的预算管理机制利润考核与激励挂钩职责在于用一定的成本（主要是营运成本和费用）去完成规定的具体任务适用于不形成或不考核收入的责任中心，如电网维护需要对市场做出快速反应，有相对分散的责任中心，但其投资项目相类似，大部分资源可共享，且涉及的投资规模、影响面较大，能进行统一规划总公司的重大投资/战略性投资及管理费用难于或没必要在子公司进行分配有大量分散的责任中心，需要具备长、短期的经营自主权，才能快速适应竞争要求还不具备完整的成本核算机制资料来源: 麦肯锡

14、分析在收支两条线的指导思想下，总公司和分公司之在收支两条线的指导思想下，总公司和分公司之间可以有多种管控模式间可以有多种管控模式分公司的权责分公司的权责 在权限范围内根据既定预算支配自身营运性成本支出 重大投资/战略性投资项目的建议权 地方项目/滚动性投资项目的计划和决策权 地方项目/滚动性投资项目的建议权总公司的权责总公司的权责 融资及资金管理 审批和监控预算 分公司权限以外的营运性成本支出的审批或支配 地方项目/滚动性投资总盘控制，比例控制和监控 重大投资/战略性投资项目的计划和决策分公司业绩考核指标分公司业绩考核指标 分公司营运性成本支出 收入 地方项目/滚动性资本支出 利润 投资资本回

15、报率（ROIC）成本中心成本中心收入、准成本中心收入、准成本中心准利润中心准利润中心*（含计划和决策）（准毛利）（除重大投资/战略性资本支出及分摊营运成本部分）N.A* 一旦分摊战略性投资支出和分公司、总公司运营成本的机制建立后，即可成为利润中心。在此情况下，权责分配与准利润中心一致初步资料来源: 麦肯锡分析资金管理资金管理包括管理资金的使用和来源包括管理资金的使用和来源资金管理资金管理筹资主要职责主要职责工作内容工作内容管理地方性公司的现金流要求在整个公司建立最佳现金回笼和支出系统（选择银行，确定交易时机，管理账目等）评估并选择多余资金的投资方案（包括短期、长期）征求业务单位负责人的意见（在

16、极为紧急的情况下，财务、会计和采购小组可先斩后奏，随后再与业务单位负责人讨论）决定解决紧急现金需求的行动（如在银行罢工、未收到款项等）就潜在资金储备情况和限度提供规划和预算方面的意见将战略和运营规划以及预算和投资建议转化为公司的资金需求与银行家和投资人就不同融资方案涉及条款进行谈判优化债务结构和红利支付流动性管理债务管理与银行及其他贷方协商，以最佳价格和条款获得新的贷款，同时平衡财务灵活性要求预计利率的市场动态，并调整公司的债务战略，以优化新债权的发行时间和尽早偿还以前的债务现金管理尽可能地准确预测现金需要大力管理公司业务单元的现金比例，以保持零余额（流动资本最小化）利用最新方法和技术来实施有

17、效、实时的现金管理信息系统资料来源: 麦肯锡分析资金管理中有两种杠杆需要同时管理资金管理中有两种杠杆需要同时管理两个程序是联系在一起的：由总公司调入的现金是业务单元资金来源的一种总公司统一管理各业务单元资金需求量的评定、资金的取得和分配以及资金使用的跟踪监控总公司制定各业务单元的资金需求量定额总公司统一协调与主要银行的框架性融资协议，并审定各分公司、业务单元关于资金来源结构、融资主体和信用种类的方案信用额度的取得必须由总公司审批总公司跟踪监控资金使用情况，并调整资金的供应及分配总公司建立有效机制来调剂各业务单元的现金存量，以降低全公司融资费用，并使各业务单元受益总公司调剂各业务单元的现金余缺各

18、业务单元必须及时执行总公司的现金调剂要求现金调剂采用有偿方式，通过提供比银行更优惠的存贷利率使业务单元直接受益信贷资金管理程序信贷资金管理程序现金集中调剂程序现金集中调剂程序资料来源: 麦肯锡分析1.1 核定年度资金需求量定额核定年度资金需求量定额确定资金需求量的三步最佳做法流程确定资金需求量的三步最佳做法流程1.2 定期调整资金需求量定额定期调整资金需求量定额根据财务预算部门提出的全公司资金结构与使用情况的分析与建议，定期调整全公司资金需求量定额的总和根据各业务单元的预算执行状况、资金使用情况和对未来资金需求量的预测，定期调整各业务单元的资金需求量定额重大的调整报资金委员会审批全公司资金情况

19、的分析与建议各业务单元的预算执行情况，资金使用情况和对未来资金需求量的预测资金委员会对重大调整的审批意见对资金需求量定额的定期调整主要工作主要工作根据年度资金预算，分析各业务单元年度资金需求量的平均值及可能的最高值确定各业务单元的资金需求量定额将各业务单元资金需求量定额报资金委员会批准主要输入主要输入资金预算计划资金需求量可能的波动范围分析主要输出主要输出各业务单元的资金需求量定额1.3 审批增加资金需求量定审批增加资金需求量定额的申请额的申请业务单元根据其业务变化（或突发事件）提出增加资金需求量定额的申请报告财务预算部门提出审批建议资金管理部门提出审批建议重大（超过一定额度）的资金需求量定额

20、增加报资金委员会审批若批准通过，调整资金需求量定额资金需求量定额增加的申请财务预算部门建议资金管理部门建议资金委员会审批结果按审批结果对资金需求量定额进行调整资料来源: 麦肯锡分析部门部门资金委员会资金委员会审批各业务单元的资金需求量定额1.1 核定年度资金需求量定额核定年度资金需求量定额各部门都明确了解各自的作用和职责各部门都明确了解各自的作用和职责资金管理部门资金管理部门根据融资可能性分析，提出制定资金需求量定额的建议财务预算部门财务预算部门制定资金预算计划提出资金需求量及可能波动范围的分析制定全公司各业务单元的资金需求量定额各业务单元各业务单元1.2 定期调整资金需求量定额定期调整资金需

21、求量定额定期审批重大（超过一定金额的）资金需求量定额的调整汇总、分析各业务单元的预算执行情况、资金使用情况、和未来资金需求的预测提出资金需求量调整的建议调整各业务单元的资金需求量定额提供其资金使用情况报告和对未来资金需求的预测审批增加资金需求量定额的申请提出对增加资金需求量定额申请的审批建议增加各业务单元的资金需求量的定额向总公司财务部提出增加资金需求量定额的申请1.3 审批增加资金需求量定审批增加资金需求量定额的申请额的申请提交资金需求量预测报告根据融资可能性分析，提出调整资金需求量定额的建议根据融资可能性分析，提出增加资金需求量定额的建议资料来源: 麦肯锡分析业务单元业务单元提交资金需求量

22、定额的预算和增加需求量定额的申请财务预算部门（财务预算处）财务预算部门（财务预算处）资金管理部门（资金处）资金管理部门（资金处）资金管理部门从融资可行性角度做出进一步分析：分析总公司是否有能力提供融资渠道或提供担保判断填补资金缺口可能的方式，包括可能的资金来源、融资主体和信用种类 将分析结果和建议传递给资金管理部门财务预算部门应从经营的角度做出分析：根据业务情况判断该部门的经营状况是否良好根据资产负债情况判断该部门的资产/负债比率是否合理分析业务单元的资金需求量预测报告是否合理资金委员会资金委员会分析结果和建议提交资金委员会分析结果和建议提交资金委员会意见返回给资金处，执行融资计划意见返回给财

23、务预算处，调整资金需求量定额而且有配套的组织结构来促进流程管理而且有配套的组织结构来促进流程管理资料来源: 麦肯锡分析最佳做法现金集中调剂程序最佳做法现金集中调剂程序集中业务单元帐户集中业务单元帐户及现金及现金制定现金预算，确制定现金预算，确定各业务单元的现定各业务单元的现金需求金需求总公司进行现金分总公司进行现金分配配管理总公司帐户的现金存量，以保证业务需求并降低财务费用。采取必要的借贷手段保持现金存量在制定的最低与最高点之间波动。跟踪各业务单元与总公司之间的现金往来情况，并根据现金集中调剂的运作成本来确定各业务单元与总公司的存贷利率，定期结息主要主要工作工作总公司资金管理部门对各业务单元在

24、银行的帐目进行集中管理，以实行现金集中各业务单元做出未来一个月内现金流入量的预测各业务单元每一周报告其银行帐户上一周每天的现金状况主要主要输出输出主要主要输入输入总部进行现金总部进行现金管理与结算管理与结算总公司根据现金预算向各业务单元分配下一周的现金各业务单元根据业务量及现金成本，预测今后一个月及下一周内的现金需求量总公司资金管理部门跟踪各业务单元银行帐户的现金状况以监督其现金需求量预测的可靠性根据汇总的一个月的现金流量预测，总公司总部准备融资方案各业务单元银行帐户每日现金量的报告过去一周的现金报表汇总的未来一个月的现金流入量一个月内业务单元现金流量的预测经核定的各业务单元未来一周内现金的需

25、求量根据汇总现金流入和需求量做出的融资计划各业务单元在总公司帐户日常的透支额度各业务单元一周内预测的现金需求量总公司帐户应该转入业务单元的现金额总公司帐户现金存量的最低、最高点和目标值市场存贷利率、现金集中调剂运行成本和存贷利率对总公司现金存量每周的调节各业务单元的利息结算资料来源: 麦肯锡分析集中业务单元帐户集中业务单元帐户及现金及现金制定现金预算，确定各制定现金预算，确定各业务单元的现金需求业务单元的现金需求总公司进行现金分配总公司进行现金分配总部进行现金总部进行现金管理与结算管理与结算跟踪业务单元每日银行现金量提供分公司及下属各业务单元每日的银行现金余额状况资金委资金委员会员会部门部门参

26、与制定和修改资金集中调剂方案，提出建议审查各业务单元是否具备参加现金集中调剂的资格审批核定业务单元现金预算的制定的方法审批总公司帐户现金存量的最低、最高点及目标值制定各业务单元的透支额度提供分公司及下属各业务单元未来两周的现金流量预测制定修改业务单元现金余缺的考核方法核定各业务单元每周的现金需求把握总体现金预算，实施总部融资计划核定总公司集中帐户应转入业务单元的现金额发出转帐指令执行资金管理部门的转帐指令管理总公司帐户现金总量制定总公司现金调剂的存贷利率负责结算各业务单元的利息并记录财务预财务预算部门算部门资金管资金管理部门理部门分公司分公司在现金管理上的角色与职责划分明确在现金管理上的角色与

27、职责划分明确资料来源: 麦肯锡分析并有严格的数据采集最后期限并有严格的数据采集最后期限, 以促进管理层决策以促进管理层决策当日业务单元帐户中现金存量下二周预测现金流出量*该业务单元应保持的最低现金量该业务单元在下一周的现金需求量*由现金预算做出*现金需求量不总是等于应从总公司转入的现金额若无现金调剂的下二周预测现金最低需求量若现金缺额小于可转入此业务单元的最大现金量，现金转入量即为应转入此业务单元的现金量若现金缺额大于可转入此业务单元的最大现金量，要按可转入此业务单元的最大现金量转帐现金转入量的确定方法现金转入量的确定方法资料来源: 麦肯锡分析主要职责主要职责工作内容工作内容财务管理财务管理公

28、司的资本结构管理评估债务和股票市场，以保持低成本、高灵活性的资本比例向投资银行各区他外界的思想领先者咨询，以适时修改公司的最佳资本结构向高层管理人员沟通公司资本结构的战略和风险意义金融风险管理（外汇、利率）评估公司所面临的风险（信用、商品、市场等）并确定风险价值通过对冲等风险管理手段确保资本充足率确定重要项目的保险需求对其他公司的投资管理分析公司目前的投资组合，评估它们的相互关联，以及哪些的价值正处于风险参加董事会会议，并就作为投资对象的公司中产生的问题进行投票表决记录投资组合中各公司的实收股利和少数主要公司事件，如会引起投资组合价值变化的高层变动、战略变化等财务管理涉及资本结构管理、财务风险

29、管理和权财务管理涉及资本结构管理、财务风险管理和权益投资管理益投资管理资料来源: 麦肯锡分析账目准备主要职责主要职责工作内容工作内容制定税收规划战略，提高减税机遇利用率公司税收返还归档，管理与税收当局的关系（如澄清、退税等）为合并、收购和剥离项目提供财务数据和分析支持领导就战略方案或选择的财务影响进行思考、信用在公司层面系统管理财务风险（如：利率、流动性、信用），以尽量减少任何负面意外事件发生在公司各监管议题的确定与执行过程中，提供相应的财务信息和分析制定工资单管理的规则、程序并明确职责维护、更新各个业务单位的共享数据为公司总部人员管理工资单确定会计标准和政策（如：库存折旧政策等）为公司总部工

30、作组备账收集汇总各个业务单位的账目调整税收、资本支出等，准备公司的季度和年度财务报表（损益表、资产负债表）工资单系统税收管理对公司主要举措的支持账目账目和和工资单、税收工资单、税收和特殊项目的最佳做法和特殊项目的最佳做法特殊项目特殊项目税收税收账目账目和和工资单工资单资料来源: 麦肯锡分析首席执行官财务总监财务总监内部内部首席执行官区域副总裁业务单位的副总裁外部外部银行投资团体 关键关系关键关系关键业绩指标关键业绩指标定量定量资本成本企业价值评估目标合作伙伴的价值评估与预算的差异（）有效的已付税率债务成本外部信用评级定性定性 所提供财务信息的质量和准确性报告的即时性收入回笼模式理论上的可信度总体目标总体目标工作内容和职责工作内容和职责背景背景制定、实施财务战略和公司的远景目标，重点在合作的交易架构和对最佳资本结构的优化管理制定、实施公司的财务战略制定高效的财务报告系统管理公司的财务资源参与制定交易结构和合作的实施向总部和区域管理层汇报财务信息优先考虑财务或MBA硕士具有至少7年的财务经验有关购并和投资银行的经验或知识会计政策和财务准则方面坚实的知识基础具有编制、汇总财务报表的经验目标性、实践性强成熟的沟通技能精通英文最好，为了方便执行特