基础设施事业部集中采购和劳务资源管理检查调研汇报818

1、基础设施事业部集中采购和劳务资源管理检查调研汇报（2012 年 8 月 21 h ）尊敬的泽林副总经理， 工程局总部部门各位领导：首先，我代表基础设施事业部领导班子热烈欢迎黄总一 行领导莅临基础设施事业部检查指导工作，衷心感谢工程局 对基础设施业务板块的关心、支持与帮助。2012年上半年，基础设施事业部积极贯彻落实工程局 “创新经营模式、推动管理升级”的工作思路，高度重视集 中采购、劳务采购等“三集中”管理工作，建立了相对稳定 的合格物资供应商和分包队伍。今年上半年，基础设施事业部职能拆分，组建成立了桥 梁公司，拆分后基础设施事业部将主要承担引领、服务、管 控全局基础设施业务的职能。目前，基础

2、设施事业部在施的 项目主要有海河春意桥、五盂高速七标、五盂高速八标、五 盂高速十五标、山西307项目、长沙绕城高速a4合同段、 刚果（布）项目；目前代表工程局成立了津滨枢纽项目部、 武汉西四环项目部两个大项目指挥部；负责管理运营重庆中 建基础设施投资有限公司、天津中建基础设施投资有限公 司、中建六局龙岩分公司。下面我就基础设施事业部2012年上半年集中采购和劳 务资源管理工作情况向各位领导进行汇报，不当之处请黄总和各位领导批评指正。一、物资设备集中采购管理）公司层面体系、机构、团队建设情况事业部自2008年11月底开始进行物资集中采购，2008年11月发布了中建六局基础设施事业部物资集中采购暂

3、 行规定，2009年3月颁布了中建六局基础设施事业部物 资集中采购规定。为缓解企业和项目的资金紧张局面，事 业部采用了以商业承兑汇票付款采购作为物资集中采购的 主要方式。物资集中采购工作由基础设施事业部项目管理部牵头 组织，商务合约部、财务资金部、各项目部协助完成。事业 部成立了物资招标小组，事业部本部成员包括事业部领导班 子成员、项目管理部、商务合约部、财务资金部相关人员； 项目部成员包括项目经理、商务经理、物资主管。项目管理部及项目部物资主管主要进行市场询价工作， 商务合约部统一编制招标文件及合同范本，并对采购价格进 行监督。项目经理及项目商务经理同时对采购价格进行监 督。评标小组根据各供

4、应商报价结果推荐候选供应商，报总 经理审批。目前事业部物资集中采购工作由项目管理部牵头组织 实施，项目管理部是在今年4月16日合并原项目管理部、 物资设备部、科技部、安全管理部组建的，职责涵盖了合并 部门的各项职能。目前公司层面物资设备管理人员有三人。（二）上半年公司集中采购情况材集中采购2012年1-6月份，事业部主要依托工程局物资设备采购管理部，对事业部各项目所需钢材进行了工程局层面集中采购。上半年事业部共采购钢材1 3837. 846吨，总金额7201. 51万元。其中依托工程局物资采购管理部采购1145& 837吨，金额607& 88万元；山西各项目业主甲供钢筋2219

5、. 243吨，金额1046. 38万元；公司为刚果（布）项目采购钢筋159. 766吨,金额76.25万元。1-6月份工程局集中采购钢材清单序号项目名称数量（t）金额（元）1春意桥项kl桥梁主体钢板6560. 73937598919. 022春意桥项忖钢筋2382. 97911058641.603刚果（布）项h527. 8222849847. 674津滨枢纽项h77. 072345709. 205五盂高速七标项目1026. 834791591.006五盂高速八标项目848. 5763980738. 337五盂髙速十五标项目34.819163372.941-6月份业主甲供钢材清单序 号项目名称数

6、量（t）金额（元）1五盂高速七标项h122. 244533595.062五孟高速八标项目371.9071599771.943五盂高速十五标项目286.0111244014. 024山西307项h1439. 0817086394. 801-6月份公司集中采购钢材清单序号项目名称数量（t）金额（元）1刚果（布）项目159. 766762538.04今年2月20日，由局物资设备采购管理部牵头，事业 部对海河春意桥项目及刚果（布）项目的桥梁钢板进行了公 开招标。海河春意桥项目采购桥梁主体钢板共6560. 739吨, 采购金额3759.89万元，与投标报价相比采购成本降低近1000万元。今年上半年，由于

7、山西项目业主单位中建股份五盂高速 项目部资金紧张，未对各项目进行钢筋甲供，项目由于材料 短缺不能正常施工，事业部经过综合分析，向工程局提出申 请，请局物资设备采购管理部为山西各项目进行钢筋集中采 购。工程局物资设备采购管理部共为山西各项目采购钢筋 1910.225吨，金额达893.57万元，保障了各项目正常的施工进度，取得了良好效果。在此，特别向工程局领导和局物资设备采购管理部给予事业部的大力支持表示感谢。2.混凝土集中采购目前事业部山西地区项目、长沙项目采用自建站模式进行混凝土供应，海河春意桥项目采用采购商品混凝土模式进 行供应。各项目的混凝土供应商都是在项目开工初期，由事 业部统一进行公开

8、招标，选定优质供应商进行拌合站建设或 商品混凝土供应。上半年事业部共采购混凝土 64048. 80方,金额2216. 87 万元，其中公司集中采购61657.80方，占总采购量的96. 27%。1-6月份混凝土集中采购清单序 号项目名称数量（方）金额（万元）1海河春意桥项目18601.02752.682五盂高速七标项1=17114. 28232.613五盂高速八标项目14278.50536. 344五盂高速十五标项目1391.0033 .005山西307项目20273.00618.53（三）大型设备租赁管理情况事业部所属项目采用扩大劳务清包方式签订劳务分包 合同，各类大型设备及小型机械设备费用

9、包含在分包单价 中，公司很少直接参与其机械设备的采购租赁工作，上半年 仅有山西307项目租赁挖掘机一台。同时，针对设备租赁管理方面，事业部要求所属各项目 单台设备月租赁费用在3. 5万元以上且租赁期在3个月（含3 个月）以上的设备，由事业部集中租赁。在设备管理方面，事业部要求各项目严格执行工程局 项目物资设备管理办法，将分包队伍自带设备纳入项目 设备管理体系，主要进行了以下工作：1.健全设备管理体系, 在项目上配备兼职机械员；2.严格设备计划与台账管理；3.认真执行设备进退场验收管理制度；4加强设备日常管理， 落实设备备案制度，按要求认真填写设备日常运转等相关记 录。通过以上保证措施，使项目设

10、备管理工作能够达到工程 局要求。）物资采购授权管理情况事业部2010年10月发布了关于审批授权重新设定及相关管理流程做相应补充和调整的通知，对物资采购授权管 理做了明确的说明。在项目经理授权范围外的物资采购，由事业部统一公开招标采购;在项目经理授权范围内的物资采购，由项目部选择供应商、询价比价、起草合同，采购合同 需经项目部评审后，再报事业部商务合约部进行合同评审， 待评审通过后签订合同，并存档。事业部项目管理部、商务合约部会定期不定期的对项目 合同执行情况进行检查，严格杜绝项目部进行权限外采购， 或拆分材料计划的行为发生。事业部物资采购审批授权（2010年10月）采购类授权项目合同额度项目经

11、理部公司主 管部门分管项目副总总经理1亿元（不含） 以内50万元物资采购 招标、合同 签署1亿元至2亿 元（不含）100万元1000万元以内1000万元以上2亿元至5亿 元（不含）150万元5亿元以上200万元目前，随着事业部管理职能的转变，事业部的的管理职 能将以大项目管控、集团管控为核心。事业部正在重新修订 物资采购授权权限，将于近期下发。（五）集中采购中遇到的问题、困难1各项目地域分散，集中采购很难覆盖所有项目。现有 供应商也只是在某一地区有优势，并不能实现对全公司所有 项目的集中供应；2物资集中采购的首要前提是资金集中，目前基础设施 类项目大多账户属于三方监管，资金集中困难，集中采购受

12、 制于资金困难，无法顺利实施；3. 集中采购付款形式较为单一。目前集中采购付款主要 模式为商业承兑汇票付款，资金贴息率高，各项目承担财务 费用较高；4. 集中采购物资品种单一。目前工程局及事业部仅对钢 材和混凝土进行了集中采购，其他还有大量的物资采购没有 集中起来。而且其他物资类别实力强的优质供应商较少。（六）对构建集中采购网络交易平台的建议及意见1. 平台的数据、表格导入导出功能，表格的格式统一;2. 供应商资格审查是否需要线下进行；3. 投标人回标不齐的情况下，保持标书的密闭性；4. 合同审核和审批是否可以线下进行，以便于公司相关部门及相关领导审核;5. 月末对账单是否可以自动生成;6.

13、是否能够增加分平台对于全局采购信息的查询功能, 以使分平台层面能够查询到工程局不同区域的集中采购的 物资价格信息；7. 能否能更加明确说明采购模式的相关内容；8. 项目的授权采购是否能通过分平台进行实施；9. 合同管理模块是否可以增加一个补充协议的模块;10. 在平台上是否可以增加意见和建议模块，方便用户 在使用平台过程中一旦发现问题能够随时提出问题、更改建 议等，促进完善平台服务。二、劳务资源和集中采购管理(-)劳务管理体系架构 事业部目前采取本部、项目部、分包方三级劳务管理体系。本部层面，劳务资源管理工作由项目管理部牵头组织实 施，设劳务管理专职管理人员一人。相关业务部门包括商务 合约部、

14、财务资金部。项目管理部主要负责分包方名册的建 立和分包方评价资料的收集、汇总，商务合约部负责劳务分 包、专业分包的招标采购与合同管理，财务资金部负责项目 农民工工资发放的信息收集和监督工作。同时，事业部建立 了 “合格劳务分包商名册”，做到了资源共享。在项目层面，成立劳务管理领导小组，由项目经理任组 长，指定一名项目副职任执行组长，设一名专职劳务管理员， 成员还旬括安全部、工程部、商务合约部、财务资金部。由 于各项目情况有所不同，因此职责分配有所区别，一般是由 安全部或工程部进行劳务人员的进场登记、负责收集归档农 民工花名册和考勤表；安全部负责农民工安全教育培训和农 民工业校的开展；商务合约部

15、负责分包方招投标文件、分包 合同的管理，负责组织相关部门对分包方进行评价；财务资 金部负责农民工工资的支付工作。分包方除自身管理外，其相关的劳务管理工作也纳入到 我们的管理中，分包方自身的人员登记、教育培训、考勤考 核、工资支付必须全部与项目管理融合，按照项目部的劳务 管理要求，提供农民工花名册、工资表、考勤表等内容，项 目据此进行工资支付，在过程中有效避免了农民工工资的拖 欠。（二）劳务管理情况今年上半年，在工程局的领导下，事业部以推进标准化为契机，大力推进劳务管理工作，取得了可喜的进展。各项 目相继开展了农民工业余学校活动，利用业余时间，组织一 线施工人员学习文化知识，开展了劳动法规、礼貌

16、礼仪、安 全技能等多方面的教学活动，不仅使一线工人学到了知识， 更加提高了他们的综合素质，为劳务管理提供了便利。为丰富农民工教学活动，事业部在农民工业校的基础上，开展“宣、教、演”等各项内容丰富的活动。今年6 月，本部分别组织春意桥项目和五盂高速8标项目先后实施 了防汛演练和隧道塌方演练。通过发现事故、事故报告、应 急响应、救援组织、抢救伤员、疏散现场、现场处置、保卫 警戒等各个环节，实战锻炼了应急能力，明确发生事故后应 该做什么、怎么做、按什么顺序做，使一线工人得到了直观 的应急知识教育。同月，事业部还组织了山西片区安全大讲堂活动。活动 中，由各项目人员根据自身的施工特点，分别就高边坡防护、

17、 隧道施工、桥梁施工、机械设备安全等内容进行授课。授课 结束后，开展了安全知识竞赛活动，施工人员积极踊跃参与 答题，不仅学到了丰富的知识，还得到了奖品鼓励，活动气 氛活跃，达到了寓教于乐的良好效果。为有效避免拖欠农民工工资，事业部对农民工工资实施 严格的管理措施。各项目部对劳务分包队伍、专业分包队伍 建立每月的农民工花名册，对劳务人员的进出场情况实施监 控。每一位工人进场，均进行劳务管理提示书的签署工作， 使劳务工明确自己的权利和职责，明确企业对劳务工工资的 支付方法和管控措施。为确保农民工工资得到先行支付，每 月分包计量款支付前，由项目资金财务部、工程部、安全部 共同现场监督，工人凭本人身份

18、证领取工资，对工资表签字、 按手印，由财务资金部将每月工资表进行备案。（三）劳务招标采购情况事业部采取本部集中招标采购上半年，事业部共确定了 25家合格分包商，目前没有 使用局劳务基地企业。因为事业部辖内项目均为公路工程或 市政道路工程，而局劳务基地企业全部是房建施工企业，其 资质与工程内容不匹配。另外，事业部主要采用专业分包模 式，而局劳务基地企业多以包清工为主，因此在合作有所不 便。随着基础设施业务扩大，施工项目不断增加，我们也将 邀请符合要求的局劳务基地企业和局其他公司的优秀分包 商参与投标，并将推荐事业部的优秀分包商成为局劳务基地 企业。关于事业部劳务招标采购程序，事业部商务合约部商务

19、 工作流程及授权体系中有明确规定，具体如下：1. 项目部提交招标计划项目部按照项目实施过程中项目前期招标策划及施工 进展顺序，提前做好分包选择计划，明确分包商的进场时间。 根据现场施工要求，超过项目经理权限的分包的选择，由事 业部统一进行招标。2. 招标文件的编制招标文件由项目商务合约部根据招标内容、方案、工程 量并结合项目的实际情况进行编制，同时要求招标文件使用 事业部提供的招标文件范本。3. 招标文件审批权限范围内的分包招标文件，招标文件的审核会签，由 项目领导及各部门负责人审批。超出项目经理权限的分包招 标文件，经项目部评审后由事业部本部进行会签审核。4. 发放招标文件修订完善的招标文件

20、将依据招标文件规定时间优先发给企业合格分包商名录中资质相符的分包商。若名录中分包 商不能满足招标要求，事业部通过公示公开招标，选择通过 资质审查的分包商参与投标。5. 发补遗书对已发送招标文件的补充，在开标之日前一个星期发送 至各分包商。项目经理权限之内的分包招标，补遗书由项目 商务合约工程师负责发送至各分包商，项目经理权限范围之 外的，由公司进行统一招标的分包选择，补遗书由事业部商 务合约责任工程师负责发送至各分包商。6. 开标权限范围内的分包招标，由项目部依据招标文件或补遗 书中规定时间组织开标。项目经理权限范围外的分包招标， 统一由事业部依据招标文件或补遗书中规定时间进行开标。7. 评标

21、权限范围内的，由项目部相关部门及领导进行评标。权 限范围外的由公司项目管理部和商务合约部组织公司各相 关部门对分包商的能力、资金、单价进行评价审核。8. 决标根据评标结果，决标原则上是在价格合理的情况下由项 目最终选择中标人，项目经理权限范围之内的由项目经理批准，项目经理权限范之外的需经事业部总经理（或执行总经理）批准方可向分包商发中标通知书。9 发送中标通知书 经项目经理（项目经理权限范围内）或事业部总经理批 准的分包商，项目管理部以书面形式发中标通知书至中标 人。10合同签订分包合同，应采用事业部标准合同文本，由项目商务合 约经理或合约工程师负责根据标准文本结合项目实际情况 草拟，由项目部

22、评审后，再报事业部相关部门评审。项目部 根据经过评审、修改完善后的合同条款与分包进行谈判。最 终合同必须经过公司管理相关审批授权规定和项目经理 授权中指定的相应权限人员、以及公司单项授权代理人审批 后万能签订。（四）劳务管理存在问题和相关建议1、个别劳务分包方履约能力不强，对项目制定的一些 管理制度有抵触，难于融入项目的管理中。这些队伍多来自 个人分包队伍、业主指定队伍或是受地方势力影响不得不采 用的队伍，这些队伍普遍资信较差、管理混乱、人员流动性 大，素质较低，在实施管理过程中，飞扬跋扈，难于管理。 对于这类分包队伍，更要加强管理，首先在招标采购阶段就 要慎重选择，对于资信较差的队伍加大履约担保额度，细化 合同条款，明确履约内容。过程中，加强监督和引导，并通 过培训和交底等手段，提高分包方施工水平。建立约束机制, 在分包方评价的基础上，建立黑名单