企业管理咨询案例分析复习：管理的

1、1/ 5 2007 年企业管理咨询案例分析复习：管理的跨度和层次适当 四、管理的跨度和层次适当 （P141） （一）管理跨度和层次 一个直接管辖的人数称为管理跨度 （又称幅度、宽度 ）。从领导到最后的作业 者之间管理的级数称为管理层次。 当企业人数确定之后， 管理跨度和层次之间 成反向关系，即管理跨度越大，层次越少；反之，管理跨度越小，层次越多。 一个管理者直接管辖的人数不可能无限制地扩大。过大会产生由于工作指 导和监督不过来而贻误工作；管辖人数也不应太少，太少必然增加了管理层 次，管理层次的增加必然会大大影响信息的传递和工作效率，同样会贻误工 作。因此一个领导的人数应该是一个恰当的数字，以保

2、证组织的工作效率和目 标的实现。 目前，由于企业管理者和员工能力的提高以及管理手段的改进，其趋势是 管理层次减少，组织向扁平化方向发展。 （二）确定管理幅度的常用方法 1经验法。管理研究机构通过对不同规模的成功企业、事业总是进行调 查，并进行统计分析，得出一个管辖几个直接被更适当的经验数值。通常是上 层级别管辖 4-8 人，基层则为 8-15 人或更多一些。 2变量依据法。这种方法 （见表 3-2）认为以下六个变量是影响管辖人数的关 键， 即： 职能相似性： 同一名管理者直接管辖的单位或人员所执行职能的相同 程度； 地区相似性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所在地理位置靠近程 度； 职能复杂

3、性：这一因素涉及要完成的任务与要管理的部门等的特点相似程 度； 指导与控制的工作量：被管辖人员的特点、需要训练的程度、授权的多少 以及需要亲自关心的程度； 协调工作量：协调所管辖的人员内部及其与外部之间关系取得 -致所需要的 时间多少；计划工作量：管理者制定计划的时间要求及计划工作的重要性、复 杂2/ 5 性。 将上述变量按困难程度排成级，赋予每个因素加权系数，形成如表 3-2 的 内容。再根据表中的因素打分，并带着权重计算总得分。然后，考虑配备给这 位管理者助手的数量，乘上一个修正系数，求出最后得分。一般讲，酷备一名 助手，其修正系数为 0.70-0.85；以后每多配一名，其系数减 0.01

4、-0.015。最后按 照总得分，对照表 3-2 查出所管辖的人数。 表 3-2 变量依据法表 因素权重 1 分 2 分 3 分 4 分 5 分 职能相似性 1 完全相同基本相同相似基本不同根本不同 地区相似性 1 完全在一起同在一个办公楼在同工厂的不同办公楼在同地区 的不同地点在不同地区 职能复杂性 2 简单重复日常公事稍微复杂复杂多变很复杂多变 指导与控制工作量 3 管理与训练工作量很少管理工作量有限适当工作量的 定期管理经常连续不断地管理始终密切地管理 协调工作量 2 与其他人的关系很少在规定的方面与其他人有一定关系适当 的便于控制的相互关系相当密切的相互关系接触面广，但不是一再发生 计划

5、工作量 2 规模与复杂性都很小规模与复杂性有限适当的规模与复杂性 要求相当努力，需有关政策指导要求非常努力，范围与政策未划定 表 3-3 因素得分和管辖人数关系表因素总得分建议管辖的人数 40 42 4 5 37 39 4 6 34 36 4 7 3133 58 28 30 6 9 3/ 5 2527 710 22 24 8 11 三、管理体制的选择（ P156） （一）公司治理结构 首先，确定公司的股东会、董事会、监事会和经理的设置；其次，明确上 述机构和职务的责任和权限；再次，理顺股东、股东会、董事、董事长、董事 会、监事、监事会主席、经理之间关系。 （二）常用的事业管理体制 1 集权管理

6、体制 集权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管 理都集中在总公司 （或总厂，下同 ）一级统一管理。总公司既是投资中心，又是利 润中心，而所属各部门是是部门，是成为成本中心或费用中心，按总公司的计 划和提供的资源，完成规定的任务。 集权管理体制下的总公司不仅要设置综合管理部门，如财务、计划、人事 等部门，还要设置一些专业管理部门，如生产、工艺、质量、设备、劳动和安 全等部门，以协助总公司领导对下属业务部门的管理。其组织结构形式往往采 用直线制 或直线职能制 。 直线制的组织机构适合于规模小或生产轻营简单的企业。 直线职能制 组 织机构适应面较宽，规模较大或生产经营比较复杂

7、的企业比较适用。但是， 直 线职能制 如果授权不当，公司各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令， 直线职能制 就实际上变成了 职能制 。职能制 组织机构由于混淆了指挥和参 谋的关系，对下面形成多头指挥，使企业内部管理产生混乱。 直线职能制 和 职能制 的根本区别是，前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权，后者有 指挥权。 职能制 很少有企业采用。 集权管理体制对于规模比较小，或者以对象专业化组织生产单一产品的企 业，由于政令通畅，资源利用充分，因而是比较合适的。但是对于规模比较 大，产品构成多样，生产组织复杂的企业，实行集权管理体制，就有可能束缚 各个业务部4/ 5 门的积极性的发挥，影响

8、工作效率。 2分权管理体制 分权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管 理中的一部分权限，甚至某个方面的全部权限，授予下属业务部门，充分发挥 其作用；同时，总公司要对其保持必要的控制。 分权管理体制根据授权程度不同一般有以下几种形式： (1)总厂与分厂关 系； (2)总公司与分公司关系； (3)母公司与子公司关系； (4)事业部管理体制； (5) 承包经营制。 3矩阵结构管理体制 矩阵结构管理体制实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品 或工程项目划分部门相结合的组织形式。平时员工根据自己专业特点分别归到 相应的专业部门进行日常的人事管理。当有任务的时候，先由总经

9、理任命项目 经理，再由项目经理根据任务从有关专业部门抽调合适的专业人员，共同组成 项目部门来完成该项目。当该项目完成之后，所有的人员全部回到原来所在的 专业部门，等待接受新的项目任务。这种管理体制已被广泛地用于研究开发、 工程建设等方面。 (三) 事业管理体制的选择 1选择事业管理体制要注意以下几点： 第一，有利于资源综合利用，增强企业整体实力，在每个事业单位内部不 搞大而全 、小而全，在每个事业单位之间避免事业的简单重复。 第二，有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调，每个事业中心 的业务活动边界比较清晰，形成相对独立的子系统，事业中心的领导能够集中 精力自主地发挥自己的才能，管理好所领导的事业。 第三，有利于对事业中心的业绩评价，各个事业中心必须成为一种完善的 核算中心，事业中心之间的往来结算关系清晰，手续简便。 第四，有利于总公司实行有效地监督控制。 5/ 5 2事业管理体制的选择，建议可以形成 2-3 个方案，并分别对各个方案优 缺点做出比较评价，以便于公司领导班子抉择。 （四）财务管理体制的选择 选择财务管理体制，主要是对以下几项内容处置的权限和责任应做出明确 的规定： 1财务核算程序和计算方法 2财务日常收支管理 3对