管理四项基本职能修订版

1、 管理职能第一节 计划职能 第二节 组织职能 第三节 领导职能第4节 控制职能 第一节 计划职能1、什么是计划 人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能（Planning）。 计划用一个字来说就是“谋”，谋你所追求的目标、实现目标的途径等。通常人们说的谋定而后动，深谋远虑，多谋善断，等等，这都是在讲计划。古人云：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，“凡事预则立，不预则废”，这都是在强调计划的重要性。2、计划活动的作用表现在如下四个方面：1应对变化和不确定性 2使组织

2、集中全力于目标3使组织的活动经济合理4为控制奠定基础3、计划的内容我是谁？我的处事原则是什么？我要到哪里去？我如何到那里去4、计划的内容第一个问题，亦即“我是谁？”这一问题对应着一个机构的基本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨；第二个问题，“我的处事原则是什么？”这一问题所对应的是组织的价值观或者核心价值观；第三个问题，“我要到哪里去？”所对应的是组织的愿景和目标；最后一个问题，“我如何到那里去？”涉及到实现愿景、目标的战略和途径方面的问题。 5、计划的步骤估量机会确定目标明确计划的前提条件确定实现目标的备选方案评价备选方案选择方案拟定派生计划用预算将计划数字化第二节 组织职能1-组织职能的含

3、义管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题。2、组织职能的过程职位设计划分部分职权配置人力资源管理协调整合 典型的组织结构：职能制组织变革Organizing的过程犹如建造一座大厦： 构成组织大厦的构件 职位建造大楼的框架 划分部门通水、通气、通电 职权配置内部装修、整修 整合协调住房分配 人员配备 翻修 组织变革3、典型的组织结构：有哪些类型 直线制职能制直线职能制事业部制矩阵式组织结构网络组织制直线制特点：  组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下属拥有直接职权

4、，每个下属只接受一个上级领导者的指令，并只能向一个直接上级报告。优点：组织结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系快捷，决策迅速。 缺点：要求主管人员通晓多种知识技能、亲自处理各种业务，在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往会由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼。另外，部门之间的协调能力较差。适用范围：小型企业，技术、产品单一特点：在组织中设置一些职能部门，分管企业的某些职能管理业务，各职能部门在自己的业务范围内，有权向下级单位发布命令和指示，直接指挥下属。优点：分工较细能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细等特点；责任明确能够充分发挥职能机构的专

5、业管理作用，减轻上层主管负担。 缺点：由于各个职能部门都拥有指挥权，因而容易形成多头领导、协调困难。适用范围：大型企业，多品种生产 事业部制 特点：按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。 优点：可以使高层主管只用关注公司的战略决策；各事业部职能健全，易于协调；有利于培养综合管理人才； 提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点；真正了解顾客的需要缺点：缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，管理成本增

6、加；事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。适用范围：当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。 总经理事业部丙事业部乙事业部甲事业部戊事业部丁生产处财务处采购处市场处A车间B车间 会员着重了解以上2项结构。 第四节 领导职能 事业部制1、领导职能的定义：领导就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。2、谁是领导者？领导是每一个担任管理职位的人都要做的事情。每一个管理者都要进行计划、组织、领导和控制。每一个管理者都应当是一

7、个领导者 3、做好领导工作的要求：不断鼓舞人们的士气把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望注意社会环境对人的影响进行合理安排 尼克松： 伟大的领导者是一种特有的艺术形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想象力。尽管领导需要技术，但领导远远不是有技术就行。就某种意义来说，管理好比写散文，领导好比写诗。在很大程度上，领袖办事必然是靠符号、形象，以及成为历史动力的、能启发觉悟的思想。人们可以被道理说服，但要用感情感化。领袖必须既能说服人，又能感动人。管理者考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后天。经理代表一个过程，领袖代表历史的方向。因此一个没有管理对象的管理者就不称之为管理者，但是一个领袖即使失去了权

8、力，也能对其追随者发号施令。 第四节 控制职能1、作为管理职能的控制是指： 为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准对于计划的进展情况进行测量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正的过程。简单来说，管理中的控制就是使事情按计划进行，就是纠偏，纠正实际执行情况与所计划的理想状态之偏。 2、控制与计划的关系1有些计划本身就已经具有控制的作用，例如政策、程序和规则等，它们在规定人们的行为准则的同时，也在制约着人们的行为。至于计划的重要组成部分预算和工作进度表等，本身就是一些有效的控制工具。2有效的控制系统的设计和控制方法的选择，必须考虑计划的要求。计划本身越明确

9、、全面和完整，控制系统的设计和控制方法的选择依据就越充分。3广义的控制职能实际上包含了对计划的修订 3、控制工作必须遵循一些基本的原则：反映计划要求与组织结构相适应控制关键点控制趋势控制例外情况直接控制 管理的四项基本职能讲完了，介于我协会成员对真正管理方面的理论知识很少有主动学习，所以制此资料，以供学习。某些概念比较抽象，但日后你就业后，必定会有神奇的力量。不过前提是在你的脑海里形成这样的思维！进协会是大家都知道，我们协会的核心是“管己管人管事”。经过上学期，我协会对本协会的学习核心与内容略有调整：“管己”：克己，慎独；欲管人必先管己。“管人”：宽恕，知人善用，注重引导语沟通。“管事”：迅速

10、，精准，高效。内容：“理财理事理人”： “理财”：投资理财。 “理事”培育管理思维，知晓管理的四项基本职能以及管理方面的需求层次理论。 “理人”：与经济有关的社交，譬如商务谈判。 邵阳学院管理协会 模拟商务谈判大赛的规程 （一）选手赛前准备及赛前培训 1、谈判议题确定： 在比赛举行一周前，各参赛，决定谈判议题，谈判议题包括A、B两个公司及公司背景资料，公司市场地位、公司市场前景、公司资本结构，并说明谈判类型，如企业兼并或企业收购等。谈判议题相同的双方互为谈判对手，在确定议题后，双方抽签决定在比赛中所扮演的角色。参赛队伍最迟在比赛的前一天把谈判议题交给主办方。 2、选手赛前准备：在参赛团队确定议

11、题后，根据抽签结果并结合当今市场形势，对议题中的相关资料和数据进行分析，明确本方优势，综合以上分析确定本方通过谈判所要达成的目标以及可接受的谈判条件3、选手赛前培训：主办方将在选手报名并确定分组后，对参赛选手进行赛前培训，培训内容包括：商务礼仪培训：使参赛选手具备较好的商务礼仪规范，让同学们走好踏入职场第一步。商务谈判知识讲解：主办方将邀请权威的商务谈判老师或相关方面业务经理为同学们进行商务谈判知识的讲座，使选手对商务谈判知识做全方位把握。模拟商务谈判大赛流程介绍：由主办方为参赛选手发放本次大赛流程手册、评分表，并对比赛过程进行详细讲解。模拟商务谈判大赛示范赛：由主办方组织示范赛队伍(比如优秀

12、的商务谈判比赛视频)为参赛选手进行比赛演示，让选手们更加直观的了解比赛形式和比赛过程。 （二）比赛过程一、 闪亮登场 （3分钟）谈判双方进行背对背演讲，对本方议题进行介绍。一方首先上场，此时另一方回避，利用演讲的方式，向观众和评委充分展示本方对谈判的前期准备，对谈判议题的理解、提出谈判所希望达到的目标，同时充分展示己方的风采。本环节旨在让评委和观众了解双方谈判背景、谈判目标。 具体要求:1、 上场先后次序由赛前抽签决定2、 演讲由每方选定一位成员上台完成，演讲者不能是本方主谈。3、演讲必须控制时间，每一方演讲时间不超过3分钟，还剩30秒时主持人提示。4、在演讲中，演讲者应完成以下几方面的阐述：

13、介绍本方队员构成和队员分工（主谈，营销部，技术部，财务部，总经理等）；本方对议题的理解和把握；对谈判问题进行背景分析，初步展示和分析本方的优劣势；阐述本方谈判的可接受条件和希望达到的目标； 介绍本方本次谈判的策略安排；二、初露锋芒（5分钟） 此环节谈判双方在谈判桌前落座，双方进行自我介绍并相互问候，随后双方进行面对面交锋，由一方先发言，但一方发言时，另一方不得插话或以其他行为进行干扰。此环节可以一位选手先行进行发言，发言同时可以展示支持本方观点的数据、图表、小件道具等。发言完毕后其余队员进行补充。还剩1分钟时主持人提示。本环节旨在让对手对本方的基本情况进行了解，有本方谈判条件，如价格条件、股权

14、转让条件；本方谈判目标，如协议包括哪些内容、希望对方答应的条件，对本方来说什么最重要。并能试探对方的谈判条件和目标。 在本环节，双方应完成以下方面的阐述：有策略地向对方介绍本方的谈判条件；试探对方的谈判条件和目标；对谈判内容进行初步交锋；注意适当运用谈判前期的策略和技巧；可以先声夺人，但不能以势压人或者一边倒；不要轻易暴露本方底线，但也不能隐瞒过多信息而延缓谈判进程；在开局结束的时候最好能够获得对方的关键性信息。 三、正面交锋（15分钟）本环节为谈判的主体环节，双方随意发言，但应注意礼节。一方发言的时候另一方不得随意打断，等对方说完话之后本方再说话。既不能喋喋不休而让对方没有说话机会，也不能寡

15、言少语任凭对方表现。 本环节选手首先要进行讨价还价，是指一方报出价格条件及其他条件后，另一方对这些条件做出的反应。即明确对方提出条件的原因，进行总结、推敲，分析出对方提出条件意图，分析彼此报价的差距，并通过寻问交流，明确主攻方向进而设计相应对策和技巧，尽量将对手谈判条件向本方靠拢，实现自己的利益最大化。此环节双方累计时共15分钟，不分开计时，还剩1分钟时主持人提示。 本阶段双方应完成以下阐述对谈判的关键问题进行深入讨论； 使用各种策略和技巧进行谈判，但不得提供不实、编造的信息；寻找对方的不合理方面以及可要求对方让步的方面进行讨论；解决谈判议题中的主要问题，就主要的方面达成意向性共识；尽量获得己

16、方的利益最大化；出现僵局时，双方可转换话题继续谈判，但不得退场或冷场超过1分钟；双方不得过多纠缠与议题无关的话题或就知识性问题进行过多追问；注意运用谈判中期的各种策略和技巧。注：（此阶段每队均有一次请求暂停以应对谈判中的突然事件，每次暂停时间不超过5分钟。） 四、休局（5分钟） 此环节为谈判过程中的暂停，还剩1分钟时主持人提示。在本环节中，双方队员总结前面的谈判结果，与队友分析对方开出的条件和可能讨价还价的空间，与队友讨论最后阶段的谈判策略，如有必要，可以对原本设定的谈判目标进行修改。本环节要与队友充分配合，集思广益，找出有利于本方的谈判条件。 五、一锤定音（2分钟） 此环节为谈判的最后环节，

17、双方回到谈判桌，随意发言，但应注意礼节。本环节双方应对谈判条件进行最后交锋，必须达成交易，在本环节选手要在最后阶段尽量争取对本方有利的交易条件，最好达成本方最初谈判的目标。谈判的结果应该着眼于长期良好关系的保持。在协议签订后进行符合商业礼节的道别，并向对方表示感谢。（三）评委提问与点评 一、评委提问： 评委要针对议题本身、谈判过程的表现、选手只是底蕴和商务谈判常识进行提问，每个参赛队1-2个问题，要具有挑战性和现场性，主要是考虑选手的应变能力。 二、选手回答： 参赛队可以指定某一队员进行回答，在回答时其他成员不可进行补充或提示。选手必须正面回答提问，不得偷换概念和答非所问。（四）评委终裁 评委

18、点评要涉及评分标准的主要方面，但不要对胜负的倾向性过于明显，如果该案例来源于企业提供的实际问题，则评委应该宣布实际的谈判结果，但实际谈判结果不构成评判胜负的标准。最终评委亮出评分，商议最终结果。 附1：如何提高胜算： 商场的谈判，就有如一场竞技，很多时候决胜靠的不是力量、权力，而是懂得掌控情势。尽管谈判的结果很难达到双赢的皆大欢喜境界，但是至少不要让自己输得太难看，不要因为完全无法掌控情势，而被对方牵着鼻子走。近期的美国销售力杂志（selling power）就提供了双方谈判、对阵时的掌控情势的6大法则。1.不要显露情绪：让自己的声音和身体语言，听起来中性一点，不要带有太多情绪。在谈判前做好准

19、备，锻炼自己的心志，告诉自己，我大可不要这笔交易，那会让你较无得失之心。2.不要轻易妥协：不要一开始就作出退让。如果你不确定能拿下这笔交易，最好不要立刻降价以求，让对方有机会一再刺探底线。3.不要向对方报告：当人们滔滔不绝时，就是给人评量的机会。长篇大论的报告，会让对方清楚你的立论根据，更容易找出你的弱点。4.不要做过了头：奉承对方或夸大自己都很容易被识破，反而让人对你倒胃，无助於建立互信。5.不要把对方当朋友：如果你想和对方很麻吉，反而会让你做出不当决定。决策或谈判时，尽量不要卷入私人关系。6.不要在准备上输给对手：如果你没有比竞争对手，更了解潜在客层、更了解市场，更了解顾客需求，那么你铁定

20、输定了。 附2：还价技巧还价要有弹性 在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌不要漫天还价，乱还价格；也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫”，而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，使价格谈判毫无进行的余地。化零为整 采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整，这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，以收到比用小数目进行报价更好的交易。 在报价时，不妨将价格换个说法，化零为整，化大为小，从心理上加重商品价格的昂贵感，给供应商造成很大的压力。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位，如：将“公斤”改为“吨”，“两”改为“公斤”；“

21、月”改为“年”；“日”改为“月”；“小时”改为“天”，“秒”改为“小时”等。过关斩将 所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价，必须采购人员据理力争，但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价，当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。 若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采购经理，甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与

22、谈判能力高超，且社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系，因此，通常只要招呼一声，就可获令人料想不到的议价效果。压迫降价 所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。由于市场不景气，故供应商亦有存货积压，急于出脱手产品换取周转资金的现象。 因此，这时候形成买方市场。采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段，会破坏供需双方的和

23、谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，供需关系难能维修良久。敲山震虎 在价格谈判中，巧妙的暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。 通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同，这就是这种还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非在幸灾乐祸，趁火打劫，而是真心诚意的想合作、想给予帮助当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。 附3： 精明谈判者寸步不让，除非交换：人从一生下来到最后，就必须同形形色色的人进行谈判。谈判的对手可以是你的父母、上司、竞争对手。谈判

24、的目的也千奇百怪，比如为了多看一个小时电视、为了提升职位或薪水、为了将产品的进价降低。既然，我们无时无刻不处在谈判的实践之中，那么是否我们每个人都对什么是谈判一清二楚呢？ 也许大多数人会说，谈判是一门妥协的艺术。但是世界著名谈判专家盖温·肯尼迪将用他的学说颠覆我们心中的惯性思维。 谈判的目的是什么？在盖温·肯尼迪的谈判是什么一书中，作者清楚地指出：“谈判的目的不是取胜，而是成功。”书中通过将谈判者巧妙的比喻成枭、狐、羊、驴，形象的说明了不同谈判者的性格及心态。阐释了不同谈判者的性格及心态所决定的必然结果。 面对艰难的对手，较好的办法是先做出些微小的让步，以换取对方的善意还是

25、寸土不让？让我们先来看一个小故事：好多年以前，第一批外来商人跑到北极圈里向当地人兜售。一天，一个商人冰天雪地里遇到了一只狼。为了保命他将雪橇上的鹿肉割下来喂给狼吃，狼聚集得越来越多，边追他边吃他扔下来的鹿肉。幸而鹿肉刚刚扔完，他也终于钻进了居民点，捡回一条命。于是，他开始到处讲诉如何用鹿肉对付狼群。这些商人们纷纷效仿，凡是遇到狼群便扔鹿肉逃命。于是，狼群从此不再接近海湾自己觅食，而是不停的追逐雪橇。这件事对我们所有人都是一个惨痛的教训。为了铲除祸根，土著人赶跑了所有的商人。从此，饿狼追赶雪橇除了能迎来一阵空啤酒罐的痛击以外什么也得不到，它们也就再也不去追赶雪橇而是老老实实的向大自然觅食去了。当

26、“善意”成了先例，只能使自己蒙受损失。当你的谈判对手看到你的“善意”让步，他的想法无非是两条：其一是你确实在表示善意；另一则是你表现得软弱可欺。即使对方同意第一个论点，也没有必要回报你的“善意”。而如果他持第二种观点的话，只会变本加厉的迫使你做出更大的让步。所以说，“善意”战略是行不通的。那么，作为一个精明的谈判者应该怎么做呢？我们的答案如此简单，寸步不让，除非交换。 想要成为一个成功的谈判者，有些事情是必须要做到的，但还有一些事情是绝对不能做的。谈判者最不该做的事情就是仓促与人成交，接受对方的第一次出价是很愚蠢的。这样做，不仅是自己付出了更高的价格，而且会让对方怀疑自己出价太低，下次再跟你交

27、易时就会漫天要价了。 当你问参加谈判的人，他认为在谈判中最有用的两个字是什么时，很多人的回答是：“不行”。但是，盖温·肯尼迪在谈判是什么一书告诉我们，正确的答案应该是：“如果”。在提出任何建议或任何让步的时候，务必在前面加上“如果”。用上“如果”这两个字可以使对方相信你的提议诚实无欺。加上条件从句后，对方无法不相信你的提议绝非单方面让步。正如人们说的：没有白给的东西，绝对没有。要养成在每次提议前都加上“如果”的习惯。这能给你的谈判对手送去两个信息：“如果”部分是你的要价，随后部分是他可得到的回报。在谈判中如此行事有助于谈判的进程，避免形成僵局。当然，即使是这样也不可能达成完全对等的交

28、易。“公平交易就是完全平等的交易”，这句话是不对的，公平交易绝不是交换的东西必须对等。事实上，世上就没有完全对等的交易。只要谈判双方基于自愿平等的原则，各取所需，就应该被认为是公平交易附3：案例1 一致式开局策略 1972年2月，美国总统尼克松访华，中美双方将要展开一场具有重大历史意义的国际谈判。为了创造一种融洽和谐的谈判环境和气氛，中国方面在周恩来总理的亲自领导下，对谈判过程中的各种环境都做了精心而又周密的准备和安排，甚至对宴会上要演奏的中美两国民间乐曲都进行了精心的挑选。在欢迎尼克松一行的国宴上，当军乐队熟练地演奏起由周总理亲自选定的美丽的亚美利加时，尼克松总统简直听呆了，他绝没有想到能在

29、中国的北京听到他如此熟悉的乐曲，因为，这是他平生最喜爱的并且指定在他的就职典礼上演奏的家乡乐曲。敬酒时，他特地到乐队前表示感谢，此时，国宴达到了高潮，而一种融洽而热烈的气氛也同时感染了美国客人。一个小小的精心安排，赢得了和谐融洽的谈判气氛，这不能不说是一种高超的谈判艺术。美国总统杰弗逊曾经针对谈判环境说过这样一句意味深长的话：“在不舒适的环境下，人们可能会违背本意，言不由衷。”英国政界领袖欧内斯特贝文则说，根据他平生参加的各种会谈的经验，他发现，在舒适明朗、色彩悦目的房间内举行的会谈，大多比较成功。 日本首相田中角荣上个世纪70年代为恢复中日邦交正常化到达北京，他怀着等待中日间最高首脑会谈的紧

30、张心情，在迎宾馆休息。迎宾馆内气温舒适，田中角荣的心情也十分舒畅，与随从的陪同人员谈笑风生。他的秘书早饭茂三仔细看了一下房间的温度计，是“17.8度”。这一田中角荣习惯的“17.8度”使得他心情舒畅，也为谈判的顺利进行创造了条件。 “美丽的亚美利加”乐曲、“ 17.8度”的房间温度，都是人们针对特定的谈判对手，为了更好地实现谈判的目标而进行的一致式谈判策略的运用。 案例分析：进攻式开局策略是指通过语言或行为来表达己方强硬的姿态，从而获得对方必要的尊重，并借以制造心理优势，使得谈判顺利地进行下去。采用进攻式开局策略一定要谨慎，因为，在谈判开局阶段就设法显示自己的实力，使谈判开局就处于剑拔弩张的气氛中，对谈判进一步发展极为不利。进攻式开局策略通常只在这种情况下使用：发现谈判对手在刻意制造低调气氛，这种气氛对己方的讨价还价十分不利，如果不把这种气氛扭转过来，将损害己方的切身利益。本案例中，日本谈判代表采取进攻式的开局策略，阻止了美方谋求营造低调气氛的企图。进攻式开局策略可以扭转不利于己方的低调气氛，使之走向自然气氛或高调气氛。但是，进攻式开局策略也可能使谈判一开始就陷入僵局。 案例2 挑剔式开局策略 巴西一家公司到美国去采购成