【咨询报告】新华信-辰能集团子公司经营班子的考核与薪酬建议16页

1、对辰能集团子公司经营班子的考核与薪酬建议对辰能集团子公司经营班子的考核与薪酬建议2003年年7月月第1页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月绩效考核方案概述绩效考核方案概述 辰能集团控股公司经营班子范围范围平衡记分卡体系： 财务指标 内部管理指标 客户（选择）指标 学习和成长指标内容内容 由集团相关专业职能部门给出考核意见，组织人事部汇总提交所在公司董事会审议裁定实施实施 基于集团战略的实现 集团管理重点的落实 对经营班子集体考核 考核指标客观可量化原则原则第2页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月辰能高科技风险投资公司考核指标的建议辰能高科技风险投资公司考核指标的

2、建议 1.1.财务类指标：财务类指标： 1 1）净资产收益率）净资产收益率( (60%60%) ) 2 2）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等）( (10%10%) )2.2.客户类指标：客户类指标： 1) 1) 投资项目所在行业的分布状况投资项目所在行业的分布状况( (10%10%) )：风险投资投向的行业过于分散不利于风险的控制，：风险投资投向的行业过于分散不利于风险的控制，考核依据来自于集团与公司共同制定的战略所限制的行业范围。考核依据来自于集团与公司共同制定的战略所限制的行业范围。3.3.内部管理类指标：内部管理类指标： 1) 1) 风险

3、管理制度的制定完善与执行风险管理制度的制定完善与执行( (5%5%) )：风险管理是高投内部管理的核心环节。风险管理包：风险管理是高投内部管理的核心环节。风险管理包括相关制度体系的制定和完善以及对此的严格执行。考核期初高投董事会确定考核目标值括相关制度体系的制定和完善以及对此的严格执行。考核期初高投董事会确定考核目标值（制度体系内容、风险控制环节的分布及内容、风险控制体系执行的失误次数），考核期（制度体系内容、风险控制环节的分布及内容、风险控制体系执行的失误次数），考核期末由董事会委托集团经营管理部和财务审计部给出考核结果。末由董事会委托集团经营管理部和财务审计部给出考核结果。 2) 2) 年

4、度经营计划的完成率年度经营计划的完成率( (5%5%) )4.4.学习成长类指标：学习成长类指标： 1) 1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围( (5%5%) ) ：企业文化是企业成长的环境，：企业文化是企业成长的环境，此项由高投员工给出考核结果。此项由高投员工给出考核结果。 2) 2) 公司战略的制定和执行公司战略的制定和执行( (5%5%) ) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。考核内容为：战略执行

5、的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。考核内容为：战略制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。第3页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月辰能投资管理公司考核指标的建议辰能投资管理公司考核指标的建议 1.1.财务类指标：财务类指标： 1 1）净资产收益率）净资产收益率( (60%60%) ) 2 2）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等） ( (10%10%) )2.2.内部管理类指标：内部管理类指标： 1

6、) 1) 风险管理制度的制定完善与执行风险管理制度的制定完善与执行( (10%10%) ) ：风险管理是高投内部管理的核心环节。风险管理：风险管理是高投内部管理的核心环节。风险管理包括相关制度体系的制定和完善以及对此的严格执行。考核期初高投董事会确定考核目标包括相关制度体系的制定和完善以及对此的严格执行。考核期初高投董事会确定考核目标值（制度体系内容、风险控制环节的分布及内容、风险控制体系执行的失误次数），考核值（制度体系内容、风险控制环节的分布及内容、风险控制体系执行的失误次数），考核期末由董事会委托集团经营管理部和财务审计部给出考核结果。期末由董事会委托集团经营管理部和财务审计部给出考核结

7、果。 2) 2) 年度经营计划的完成率年度经营计划的完成率( (10%10%) ) 3.3.学习成长类指标：学习成长类指标： 1) 1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围( (5%5%) ) ：企业文化是企业成长的环境，：企业文化是企业成长的环境，此项由高投员工给出考核结果。此项由高投员工给出考核结果。 2) 2) 公司战略的制定和执行公司战略的制定和执行( (5%5%) ) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核

8、结果。考核内容为：战略执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。考核内容为：战略制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。第4页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月辰能房地产公司考核指标的建议辰能房地产公司考核指标的建议 1.1.财务类指标：财务类指标： 1) 1) 房地产项目利润率（项目完成后）房地产项目利润率（项目完成后） ( (60%60%) ) 2 2）房地产项目阶段性预算控制（项目在建期间）房地产项目阶段性预算控制（项目在建期间） ( (60

9、%60%) ) 3 3）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等) () (10%10%) )2.2.内部管理类指标：内部管理类指标： 1) 1) 项目进度控制项目进度控制( (5%5%) ) ：考核期末由董事会委托集团经营管理部根据项目计划给出考核结果。：考核期末由董事会委托集团经营管理部根据项目计划给出考核结果。 2) 2) 项目质量控制项目质量控制( (5%5%) ) ：考核期末由董事会根据国家质检部门和监理单位意见给出考核结果。：考核期末由董事会根据国家质检部门和监理单位意见给出考核结果。 3 3）年度经营计划的完成率）年度经营计划的完成率(

10、(5%5%) ) 3.3.学习成长类指标：学习成长类指标： 1) 1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围( (5%5%) ) ：企业文化是企业成长的环境，：企业文化是企业成长的环境，此项由高投员工给出考核结果。此项由高投员工给出考核结果。 2) 2) 公司战略的制定和执行公司战略的制定和执行( (10%10%) ) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。考核内容为：战略执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经

11、营管理部给出考核结果。考核内容为：战略制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。第5页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月辰能物业公司考核指标的建议辰能物业公司考核指标的建议 1.1.财务类指标：财务类指标： 1) 1) 净资产收益率净资产收益率( (60%60%) ) 2) 2) 财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等） ( (10%10%) ) 2.2.客户类指标：客户类指标： 1) 1) 客户满意度客户满意度( (10%1

12、0%) ) ：物业为服务行业，业主的满意度为公司长远发展的保证。考核期末董：物业为服务行业，业主的满意度为公司长远发展的保证。考核期末董事会根据确认有效的业主投诉次数给出考核结果。事会根据确认有效的业主投诉次数给出考核结果。3.3.内部管理类指标：内部管理类指标： 1) 1) 年度经营计划的完成率年度经营计划的完成率( (10%10%) ) 4.4.学习成长类指标：学习成长类指标： 1) 1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围( (5%5%) ) ：企业文化是企业成长的环境，：企业文化是企业成长的环境，此项由高投员工给出考核结果。此项

13、由高投员工给出考核结果。 2) 2) 公司战略的制定和执行公司战略的制定和执行( (5%5%) ) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。考核内容为：战略执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。考核内容为：战略制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。五五 辰能生物公和辰能女蓝俱乐部现处在筹建阶段，暂不进行考核。辰能电力辰能生物公和辰能女

14、蓝俱乐部现处在筹建阶段，暂不进行考核。辰能电力投管公司考核指标与辰能投管相同。投管公司考核指标与辰能投管相同。第6页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月薪酬激励方案概述薪酬激励方案概述 辰能集团控股公司经营班子范围范围 与绩效考核结果挂钩 适当拉开差距 企业短期效益与长期发展结合 奖励与惩罚结合 激励与约束结合 固定与浮动结合原则原则 固定部分按月发放 浮动部分考核结束后兑现 兑现分为：现金发放和现金滞留实施实施实行年薪制 薪酬由固定年薪、绩效年薪（浮动）、效益奖金三部分组成内容内容第7页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月辰能集团子公司绩效年薪的实施范围辰能集团子

15、公司绩效年薪的实施范围根据集团的发展历史和组织现状，辰能集团子公司绩效年薪实施范围主要以子公司根据集团的发展历史和组织现状，辰能集团子公司绩效年薪实施范围主要以子公司经营班子为准，具体如下：经营班子为准，具体如下：辰能高投：董事长、总经理、副总经理辰能高投：董事长、总经理、副总经理辰能投管：董事长、总经理、副总经理辰能投管：董事长、总经理、副总经理辰能电力投资：总经理、副总经理辰能电力投资：总经理、副总经理辰能房地产：总经理、副总经理辰能房地产：总经理、副总经理辰能物业：总经理、副总经理辰能物业：总经理、副总经理辰能生物：总经理辰能生物：总经理辰能女蓝：总经理辰能女蓝：总经理第8页组织结构设计

16、及集团化经营管理体系构建2003年7月薪酬结构薪酬结构固定年薪固定年薪绩效年薪绩效年薪效益奖金效益奖金与业绩的超速增长挂钩，体现管理与业绩的超速增长挂钩，体现管理对业绩的超额贡献对业绩的超额贡献采用超额累进制采用超额累进制计算计算职务贡献、职责职务贡献、职责不与经营业绩挂钩不与经营业绩挂钩与业绩挂钩，体现管理的基本价值与业绩挂钩，体现管理的基本价值年薪总额年薪总额说明说明固定和绩效年薪的比例为：固定和绩效年薪的比例为：1：1第9页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月绩效考核结果与绩效年薪挂钩方案绩效考核结果与绩效年薪挂钩方案考虑黑龙江地区的经济发展水平，年薪水平不宜和国内发达地区

17、接轨；根据集考虑黑龙江地区的经济发展水平，年薪水平不宜和国内发达地区接轨；根据集团内部的实际状况，子公司高管年薪水平可考虑为子公司员工工资平均水平的团内部的实际状况，子公司高管年薪水平可考虑为子公司员工工资平均水平的3636倍确定。根据各高级管理职务所承担的责任和对公司相对贡献价值的大小，倍确定。根据各高级管理职务所承担的责任和对公司相对贡献价值的大小，确定各职务系数如下：确定各职务系数如下：职务系数表职务系数表 职务董事长总经理副总经理系数110.65第10页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月绩效考核结果与绩效年薪挂钩方案绩效考核结果与绩效年薪挂钩方案考核期末由子公司董事会委

18、托集团组织人事部对所在公司高管进行绩效考核。在集考核期末由子公司董事会委托集团组织人事部对所在公司高管进行绩效考核。在集团内部组织人事部会同相关职能部门共同完成对子公司高管的绩效考核，考核结果团内部组织人事部会同相关职能部门共同完成对子公司高管的绩效考核，考核结果由组织人事部提交子公司董事会。由组织人事部提交子公司董事会。考核结果四级分布，分别为优秀、良好、合格、不合格。绩效考核结果与绩效年薪考核结果四级分布，分别为优秀、良好、合格、不合格。绩效考核结果与绩效年薪挂钩。不同的考核结果对应绩效年薪不同的发放比例挂钩。不同的考核结果对应绩效年薪不同的发放比例考核结果优秀良好合格不合格发放比例1.3

19、10.80.5考核结果与绩效年薪发放比例对应表考核结果与绩效年薪发放比例对应表第11页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月经营目标值的确定经营目标值的确定此此经营目标特指净资产收益率经营目标特指净资产收益率经营目标值薪绸值基本目标基本目标计划目标计划目标超额目标超额目标完成基本目完成基本目标后享受固标后享受固定年薪定年薪在基本目标在基本目标和计划目标和计划目标内享受绩效内享受绩效年薪年薪超额部分实超额部分实行阶梯累进行阶梯累进奖励奖励第12页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月经营目标与年薪挂钩办法经营目标与年薪挂钩办法在考核期末未完成基本目标，子公司高管不享受绩效

20、年薪；完成计划目标值后根据在考核期末未完成基本目标，子公司高管不享受绩效年薪；完成计划目标值后根据绩效考核结果享受绩效年薪；达到超额目标时享受超额奖金，超额奖金的发放采用绩效考核结果享受绩效年薪；达到超额目标时享受超额奖金，超额奖金的发放采用超额累进制。超额累进制。举例说明举例说明超出计划目标值的百分比在税后利润中提取的百分比50%4%100%10%150%18%200%28%250%40%第13页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月年薪的发放（一）年薪的发放（一）固定年薪固定年薪以现金形式按月发放，不做月份考核。以现金形式按月发放，不做月份考核。绩效年薪绩效年薪子公司高管的绩效

21、年薪，在年终时由子公司董事会委托集团组织人事部对年初制定子公司高管的绩效年薪，在年终时由子公司董事会委托集团组织人事部对年初制定的主要业绩指标的完成情况进行考核。的主要业绩指标的完成情况进行考核。根据绩效考核结果按对应的发放比例核定绩效年薪并全额发放；根据绩效考核结果按对应的发放比例核定绩效年薪并全额发放；如果公司效益指标未完成基本目标，绩效年薪全额扣除。如果公司效益指标未完成基本目标，绩效年薪全额扣除。第14页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月年薪的发放（二）年薪的发放（二）超额奖金超额奖金超额奖金按相应比例提取，发放采用现金发放和虚拟股票奖励方式，股票变现锁超额奖金按相应比

22、例提取，发放采用现金发放和虚拟股票奖励方式，股票变现锁定定3 3年。年。超额奖金的分配按照职务系数进行。超额奖金的分配按照职务系数进行。虚拟股票按照实际奖励金额占公司总股本的比例在三年内享有相应的分红权利，虚拟股票按照实际奖励金额占公司总股本的比例在三年内享有相应的分红权利，但不享有股东表决权。第三年到期日，高管一次性对虚拟股票进行全额变现，变但不享有股东表决权。第三年到期日，高管一次性对虚拟股票进行全额变现，变现额按照公司净资产在三年内的变动实行等比例溢价。现额按照公司净资产在三年内的变动实行等比例溢价。高管因个人原因在三年期满前离开公司，则自动丧失该部分虚拟股票的分红和变高管因个人原因在三

23、年期满前离开公司，则自动丧失该部分虚拟股票的分红和变现权利。现权利。在此期间，经审计发现有虚假情况或造成企业损失的，经公司董事会讨论，视情在此期间，经审计发现有虚假情况或造成企业损失的，经公司董事会讨论，视情况予以扣除。况予以扣除。以后每年的超额奖金发放方法以此类推。以后每年的超额奖金发放方法以此类推。第15页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月年薪的发放（三）年薪的发放（三）超出计划目标值的百分比在税后利润中提取的百分比50%4%100%10%150%18%200%28%250%40%超额奖金的提取比例举例：超额奖金的提取比例举例： 每人年奖金数（万）奖励等值模拟股票的比例05部分全额现金发放510部分30%1020部分50%2050部分70%5080部分90%80部分100%）上表采用超额累进制注: ）表中nnmm，表示含nn；