IBLiu国际企业的组织架构学习课程

1、6.1 组织设计 组织设计四大任务: 分工：合理地将工作划分为可由个人或小组完成的任务 部门划分：将员工和任务分组 等级：建立清晰的权力体系和信息沟通路线（指明组织中谁向谁汇报） 协调：使各部门的活动协调一致，并监控合作的有效性第1页/共53页第一页，编辑于星期六：点 四十二分。6.1 组织设计 影响企业组织设计的重要因素: 企业战略 企业所面临的环境 企业规模和销售额 企业人员素质 企业所处生命周期阶段 产品行业类型（如采掘业、服务业 等） 产品多样性 地理多样性 技术与生产方法第2页/共53页第二页，编辑于星期六：点 四十二分。公司组织架构1、公司战略2、环境因素3、公司发展阶段4、技术因

2、素5、职能单位独立性6、企业人员素质组织设计影响因素第3页/共53页第三页，编辑于星期六：点 四十二分。公司战略与组织设计钱德勒 (Chandler) “结构追随战略”理论 （Structure follows strategy) 第4页/共53页第四页，编辑于星期六：点 四十二分。第5页/共53页第五页，编辑于星期六：点 四十二分。第6页/共53页第六页，编辑于星期六：点 四十二分。第7页/共53页第七页，编辑于星期六：点 四十二分。第8页/共53页第八页，编辑于星期六：点 四十二分。第9页/共53页第九页，编辑于星期六：点 四十二分。经营环境与组织设计 环境评估 简单复杂 稳定非稳定 组织

3、设计选择 机械式组织设计(Mechanism) 有机式组织设计(Organism)第10页/共53页第十页，编辑于星期六：点 四十二分。A、简单+稳定低不确定性1、少数外部因素且这些因素是类似的2、因素保持相同或变化缓慢举例：软饮料瓶，啤酒分销商，容器制造商，食品加工企业B、复杂+稳定中低不确定性1、大量外部因素，且这些因素不相似2、因素保持相同或变化缓慢举例：大学，用具制造商，化学公司，保险公司C、简单不稳定中高不确定性1、少数外部因素且这些因素是相似的2、因素变化频繁且不可预测举例：化妆品，流行服装，音乐行业，玩具制造商D、复杂不稳定高度不确定性1、大量外部因素且这些因素是不相似的2、因素

4、变化频繁且不可预测举例：计算机企业，民航企业，电讯企业简 单 复 杂 稳定 不稳定第11页/共53页第十一页，编辑于星期六：点 四十二分。第12页/共53页第十二页，编辑于星期六：点 四十二分。企业规模与组织结构第13页/共53页第十三页，编辑于星期六：点 四十二分。技术与组织结构 伍德沃德（1960）提出： 组织的结构因技术而变化。 制造业企业的组织并不存在一种最好的方式，如： 单件生产和连续生产企业，采用有机式结构（Organism）最为有效； 大量生产企业则与机械式结构（Mechanism)相配合最为有效; 非信息化组织以高耸结构(Tall structure)为主; 高信息化组织以扁平

5、结构(Flat structure)为主, 减少管理层;第14页/共53页第十四页，编辑于星期六：点 四十二分。6.2 国际企业的组织架构 集权与分权 决策权的分配 基本组织结构第15页/共53页第十五页，编辑于星期六：点 四十二分。集权与分权 集权的理由： 1、集权有利于协调； 2、集权能保证决策与组织目标相一致； 3、保证高层管理者作出必要的重大组织变革； 4、避免重复活动，如研究开发活动。第16页/共53页第十六页，编辑于星期六：点 四十二分。集权与分权 分权的理由： 1、使得高层管理者能够把时间集中在关键问题上； 2、分权能够激励人的工作积极性； 3、具有灵活性，能对环境变化作出更快反

6、应； 4、分权能使决策者作出更好的决策，因为基层的管理者比上层更了解情况； 5、分权能够加强控制。分权能在一个组织内部建立相对自治、自给的子单位。管理者必须对其所在单位的绩效负责第17页/共53页第十七页，编辑于星期六：点 四十二分。集权与分权 集权与分权取决于决策的类型和公司的战略: 公司整体战略、主要财政支出、财政目标等关键决策权通常集中于公司总部。 而经营决策权，如生产、营销、研究与开发、人力资源可能集中，也可能下放，取决于公司的国际战略。 如全球战略公司，总部必须决定把研究开发、生产、营销等部门设在何处。 多国公司强调地方敏感性，把经营决策权下放到国外子公司就显得极为重要。 一些经营决

7、策权集中，另一些经营决策权分散。如营销决策权下放给子公司。第18页/共53页第十八页，编辑于星期六：点 四十二分。决策权分配 垂直决策权分配：在层级制组织中决策权集中在何处。 水平决策权分配：同一管理层次如何进行决策权分配和划分。以职能、业务类型或地理区域为基础.第19页/共53页第十九页，编辑于星期六：点 四十二分。基本组织结构 四种基本的组织形式: 产品导向组织结构: 以主要的产品群为基础, 适用于多样化产品线的企业(Philips) 地区导向组织结构: 以顾客或企业生产设施的地理位置为依据, 适合拥有成熟的或标准化的产品且销售地域分布较广的企业, 发挥规模经济和集中效率, 如Shell,

8、 Total 职能导向组织结构: 适用于产品范围相对狭小或产品较为标准化、在市场上已经站稳、没有强劲对手的企业，在各职能部门集中高度专业化的人才 混合组织结构第20页/共53页第二十页，编辑于星期六：点 四十二分。基本组织结构 国际企业组织结构的变化: 随着产品生命周期的变化及产品与地区多样化的程度, 其组织结构也会不断地发展变化: 进出口部 国际部 产品/地区组织结构 产品/地区/矩阵组织结构第21页/共53页第二十一页，编辑于星期六：点 四十二分。国际企业组织结构的变化国际企业的发展 组织结构的发展其他结构特征初期进出口部与海外保持松散的形式上的联系早期生产进出口部/国际部 母公司与子公司

9、有较正式的关系生产标准化成熟 国际部母公司与子公司的关系日益正式化产品创新和经营多样化产品/地区组织结构母公司与子公司的关系日益正式化寻求全球合理化 产品/地区/矩阵组织结构母公司与子公司的关系日益正式化第22页/共53页第二十二页，编辑于星期六：点 四十二分。A、典型的职能结构 许多公司没有正规的结构；待它们成长后，管理上的要求越来越多，以至于一个人无法处理。 建立起职能管理组织。决策权集中，单一产品。第23页/共53页第二十三页，编辑于星期六：点 四十二分。高级管理层采购部制造部市场部财务部采购单位 工厂 销售分支机构 会计部 典型的职能机构第24页/共53页第二十四页，编辑于星期六：点

10、四十二分。B、事业部结构 总部负责企业总体战略和对各个分部的财务控制。 每一分部负责一个产品系列（一个业务领域）。如菲利普有照明、家电、工业电子、医疗系统分部。 每一分部都建立一个独立的、高度自治的实体。 经营决策权下放到各个产品分部。 分部对自己的绩效负责。第25页/共53页第二十五页，编辑于星期六：点 四十二分。总 部A产品系列分部B产品系列分部C产品系列分部采购部制造部市场部财务部事业部组织结构第26页/共53页第二十六页，编辑于星期六：点 四十二分。C、国际业务部 当公司扩张到国外后，它们通常把所有的国际活动集中在一个国际分部。国际分支机构则按照地理来组织。 国内与国外经营间潜在的冲突

11、与协调问题。国外子公司的负责人在组织中的发言权没有国内职能部门负责人或产品部门负责人多。国内国外经营缺乏协调。第27页/共53页第二十七页，编辑于星期六：点 四十二分。总 部国内分部总经理产品系列B国内分部总经理产品系列C国际分部总经理区域(或地区）国内分部总经理产品系列A甲国总经理（产品A、B或C）乙国总经理（产品A、B或C）国际业务部组织结构第28页/共53页第二十八页，编辑于星期六：点 四十二分。D、世界范围的地区结构 产品多样化程度低且国内组织结构以职能为基础的公司适合采用世界范围的地区结构。 经营决策权下放到每个区域。总部则掌握公司总的战略决策权和财务权。 缺点是子公司高度自治，核心

12、竞争力转移困难。第29页/共53页第二十九页，编辑于星期六：点 四十二分。总 部北美地区欧洲地区拉美地区中东、非洲远东地区 世界范围的地区结构第30页/共53页第三十页，编辑于星期六：点 四十二分。E、世界范围的产品分部结构 产品多样化的企业倾向采用世界范围的产品分部结构。 有利于协调，但是地区或国别经理的发言权受到限制，因为他们被视为产品分部经理的下属。结果可能会导致缺乏地区敏感性。第31页/共53页第三十一页，编辑于星期六：点 四十二分。总 部世界范围的产品集团或分部A世界范围的产品集团或分部B世界范围的产品集团或分部C地区甲（国内）地区乙(国际）职能单位 职能单位世界范围的地区产品分部结

13、构第32页/共53页第三十二页，编辑于星期六：点 四十二分。F、全球矩阵结构 世界范围的产品分部结构地区敏感性低; 地区结构不利于实现区位和经验曲线经济; 矩阵结构有利于解决这二者的矛盾, 适合跨国战略。第33页/共53页第三十三页，编辑于星期六：点 四十二分。总 部产品分部A产品分部B产品分部C区域1区域 2区域 3 全球矩阵结构第34页/共53页第三十四页，编辑于星期六：点 四十二分。第35页/共53页第三十五页，编辑于星期六：点 四十二分。第36页/共53页第三十六页，编辑于星期六：点 四十二分。6.3 国际企业的整合与控制整合机制：协调各个子公司的方法。 国际企业战略与协调： 多国公司

14、对协调的需求最低 其次是国际公司 再次是全球公司 协调需求最高的是跨国公司 协调中的阻碍 生产经理与营销经理关心不同的问题第37页/共53页第三十七页，编辑于星期六：点 四十二分。整合机制正式的整合机制： 直接联系：子单位经理之间的直接联系。 联络员：每一子单位设置专门的联络员。 团队：公司将组建一个临时或永久性的班子，如新产品开发与上市。 矩阵结构第38页/共53页第三十八页，编辑于星期六：点 四十二分。直接联系联络员角色团队矩阵结构 正式的整合机制第39页/共53页第三十九页，编辑于星期六：点 四十二分。整合机制 非正式的整合机制 1、管理网络 2、组织文化第40页/共53页第四十页，编辑

15、于星期六：点 四十二分。控制系统 国际企业使用四种主要的控制系统 1、个人控制 通过与下属个别接触而进行的控制, 小公司大多使用这类控制。 跨国公司CEO的个人影响力: 通用电器韦尔奇定期召开主要国际业务主管一对一的会议。 2、行政组织控制 3、成果控制 4、文化控制第41页/共53页第四十一页，编辑于星期六：点 四十二分。控制系统 国际企业中的控制系统与战略 模糊业绩问题 当分部业绩部分地取决于其他子单位的成果时，即组织的分部相互依赖程度很高时，这种现象就很普遍。 模糊业绩增加了组织的控制成本。 战略、相互依赖性和模糊性第42页/共53页第四十二页，编辑于星期六：点 四十二分。战略 相互依赖

16、性 业绩模糊性 控制成本多国 低 低 低国际 中 中 中全球 高 高 高跨国 很高 很高 很高四种国际经营战略的依赖性、业绩模糊性和控制成本第43页/共53页第四十三页，编辑于星期六：点 四十二分。组织结构与控制 多国 国际 全球 跨国垂直决策权 分散 核心竞争力 某些集中 结合 集中，其他分散水平决策权 世界地区结构 产品结构 产品结构 非正式矩阵协调要求 低 中 高 很高整合机制 无 少 多 很多业绩模糊性 低 中 高 很高文化控制需要 低 中 高 很高第44页/共53页第四十四页，编辑于星期六：点 四十二分。第45页/共53页第四十五页，编辑于星期六：点 四十二分。6.4 跨国公司的组织

17、结构特征 欧洲跨国公司的组织结构特征 美国跨国公司的组织结构特征 日本/韩国跨国公司的组织结构特征 新型组织结构的特征及发展趋势第46页/共53页第四十六页，编辑于星期六：点 四十二分。美国跨国公司的组织结构特征 60年代, 只有少数企业采用全球组织结构, 大多数以国际部形式管理国外业务. 80年代以来, 采取全球结构的美国企业有所增加, 但相比欧洲公司,仍然较少, 约占1/3. 原因: 美国具有广阔的国内市场, 且用量大第47页/共53页第四十七页，编辑于星期六：点 四十二分。欧洲跨国公司的组织结构特征 历史上, 欧洲跨国公司的组织结构通常习惯于母公司与子公司之间的一种非正式关系. 海外子公

18、司具有高度的自主性, 经理直接向母公司的最高管理层报告。 随着企业经营规模的扩大,地区和产品多样化水平的提高, 原先松散的、非正式的母子关系正被越来越紧密的正式的关系所替代。 调查显示，44%左右的欧洲跨国公司运用了全球结构。第48页/共53页第四十八页，编辑于星期六：点 四十二分。日本/韩国跨国公司的组织结构特征 日本公司的弹性组织结构、非正式的控制、长期利润导向、终身雇佣以及关心雇员福利等，在管理组织中卓有成效。 50年代是新手 60年代开始海外投资，以采掘业为主 80年代开始追随美国模式，以国际部形式管理国际业务， 出口部和国际部往往同时存在。 综合商社：多种机能、规模巨大、经营多种产品。是企业集团的商品交易中心， 融资中心和信息中心。第49页/共53页第四十九页，编辑于星期六：点 四十二分。新型组织结构的特征及发展趋势 网络组织结构： 包括企业内部的网络化， 企业间的网络化以及全球网络结构。其显著特点是： 小型组织，较高的自律性，自愿结合，通过合并与分解增加组织的灵活性，并以价值和信息为媒介进行联合。第50页/共53页第五十页，编辑于星期六：点 四十二分。新型组织结构的特征及发展趋势 兼并的组织安排 联合经营的组织安排 关联组织安排：凯立茨（Keir