华彩咨询—杭挂集团—杭挂机电母子公司管控体系设计方案（5.17）

1、上海华彩管理咨询有限公司上海华彩管理咨询有限公司二零零六年五月二零零六年五月 机密机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案目目 录录一一前言前言二二管控模式设计管控模式设计三三母子公司责权划分母子公司责权划分四四管控体系设计管控体系设计杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案目目 录录一一前言前言二二管控模式设计管控模式设计三三母子公司责权划分母子公司责权划分四四管控体系设计管控体系设计杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂组织变革和管理创新内容包括五个方面，一般

2、应分阶段进行推进杭挂组织变革和管理创新内容包括五个方面，一般应分阶段进行推进组织结构优化组织结构优化管理模式定位管理模式定位职责界定职责界定业务流程优化业务流程优化高效人力资源高效人力资源管理体系管理体系战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制责任中心划分部门/岗位使命，职责描述部门之间横向协作岗位描述和人员要求主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程人力资源发展战略核心团队培养和发展计划考核评价体系薪资体系人员培养和发展计划管理模式界定管理模式界定杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂的组织机构改革

3、必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证杭挂的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施方案的成功实施组织机构改革组织机构改革发展战略发展战略 / / 目标目标结构结构 / / 流程流程管理体系管理体系组织机构组织机构1 12 23 3新知识新知识4 4态度态度5 5行为行为6 6人员人员组织改革组织改革成功要素成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施组织改革措施：首先必须对战略目标达成共识，针对不同目标人员调整措施人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的逐步推进逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进要求调整结构

4、流程和管理体系行为方式杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案目目 录录一一前言前言二二管控模式设计管控模式设计三三母子公司责权划分母子公司责权划分四四管控体系设计管控体系设计杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案管控模式设计包含两个方面的问题管控模式设计包含两个方面的问题管控模式分析管控模式分析集团管控模式通常有哪几种？分别有什么特征？面对不同的管控方法，杭挂应该怎么选择？管控模式选择管控模式选择杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案管控模式分析管控模式分析杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案集团公司的发展战略目标决定了

5、集团的组织管理模式和核心功能集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能1 12 23 34 45 5专业/多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式管理类型管理类型财务管理型战略管理型操作管理型分权分权集权集权金融型控股公司金融

6、型控股公司战略型控股公司战略型控股公司操作型控股公司操作型控股公司控股公司总部类型控股公司总部类型杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案三种基本管理模式在集团功能上的不同体现三种基本管理模式在集团功能上的不同体现核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机

7、构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+ 总部组织机构的管理杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案不同的管理模式有着不同的结构和目标不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型控股类型财务导向财务导向(财务管理控股)战略导向战略导向(战略管理控股)操作导向操作导向(操作管理控股)服务集集团团部部门门类型类型目标目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公

8、司管控体系设计方案三种管控模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着三种管控模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着各自的特点各自的特点财务管理财务管理型型战略管理战略管理型型操作管理操作管理型型核心功能：核心功能：母公司的核心功能是什么？母公司的核心功能是什么？母子公司关系：母子公司关系：母公司与子公司的关系如何？母公司与子公司的关系如何？发展目标：发展目标：主要的发展目标是什么？主要的发展目标是什么？管理手段：管理手段：主要通过何种方式进行管理？主要通过何种方式进行管理？应用方式：应用方式：适用于何种形式的企业？适用于何种形式的企业？权责分配：权责分配：权责的

9、集中程度？权责的集中程度？1 12 23 34 45 56 6杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案集团管理模式之一：财务管理型集团管理模式之一：财务管理型发展目标发展目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化母子公司关系母子公司关系 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门管理手段管理手段 核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出

10、卖、转让应用方式应用方式 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业财务管理型模式分析财务管理型模式分析杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析l公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法律监督等l财务

11、部通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控l人力资源、行政等部门则不必为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务l下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权财务财务人力人力资源资源法律法律 营销营销 信息信息生产生产公司总经理公司总经理投资规划部投资规划部财务部财务部人力资源人力资源法律法律行政行政战略战略规划规划下属公司总经理下属公司总经理杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案财务型管理模式的特征财务型管理模式的特征实施财务型管理模式需要的转变实施财务型管理模式需要的转变l母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投资风险l下

12、属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权l母公司对于子公司基本上不进行业务指导，子公司的经营效益是联系母子公司的核心纽带l需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能力以及财务分析能力l公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的信息灵敏度相当高l需要和银行等金融机构建立非常密切的关系，以争取足够的资源支持资本运作的开展财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密的财务监控体系和风险预警体系严密的财务监控体系和风险预警体系杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案财务型

13、管理模式的优点和缺点财务型管理模式的优点和缺点优点优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点缺点控制距离过长，信息反馈不顺畅母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案集团管理模式之二：战略管理型集团管理模式之二：战略管理型发展目标发展目标 追求多元产业发展。有明

14、确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应母子公司关系母子公司关系 以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱管理手段管理手段 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用方式应用方式 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业

15、多元化企业战略管理型模式分析战略管理型模式分析杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析l公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能l战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导l财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控l人力资源、法律等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务l公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门

16、l下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权公司总经理公司总经理战略控制部战略控制部财务部财务部人力资源人力资源法律法律行政行政规划与监控部门规划与监控部门服务部门服务部门财务财务人力人力资源资源法律法律 营销营销 信息信息 生产生产战略战略规划规划下属公司总经理下属公司总经理杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管理功能将同时弱化务管理功能将同时弱化战略型管理模式的特征战略型管理模式的特征实施战略型管理模式需要的转变实施

17、战略型管理模式需要的转变l下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权l总部将作为规划、监控与服务平台存在l总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级l强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设 -战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能 -财务部门将具备财务监控职能l人力资源、法律等部门将弱化至服务部门，但其专业能力需要不断提高，主要任务是为下属业务单元提供专业服务杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案战略型管理模式的优点和缺点战略型管理模式的优点和缺点优点优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，

18、母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张缺点缺点信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾对母子公司的决策流程规范性和完善性要求较高杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案集团管理模式之三：操作管理型集团管理模式之三：操作管理型发展目标发展目标 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整

19、体协调成长母子公司关系母子公司关系 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理管理手段管理手段 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用方式应用方式 母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期操作管理型模式分析操作管理型模式分析杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业操作型管理模式，要求

20、总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析l公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能l总部的生产、质量、人力资源等业务管理部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理l下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划公司总经理公司总经理质量质量营销营销财务财务人力资源人力资源生产生产战略战略质量质量销售销售综合综合财务财务人事人事业务部门业务部门行政控制与服务

21、部门行政控制与服务部门生产生产下属公司总经理下属公司总经理杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系能的纵向考核体系操作型管理模式的特征操作型管理模式的特征实施操作型管理模式需要的转变实施操作型管理模式需要的转变l总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能相对比较完善l下属业务单元权限将弱化至操作执行层面l总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力l大幅提升总部业务管理能力 生产调度、物资采购 项目策划、项目协调 销售

22、指导、营销策划 财务中心l强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收l建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案操作型管理模式的优点和缺点操作型管理模式的优点和缺点优点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动缺点缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大由于管理部门重

23、叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权发展目标发展目标l投资回报l投资业务组合的结构优化l追求公司价值最大化l公司组合的协调发展l投资业务的战略优化和协调l战略协同效应的培育l

24、各业务单元经营行为的统一与优化l公司整体协调成长l对行业成功因素的集中控制与管理母子公司关系母子公司关系l以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门l以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门l通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理核心功能核心功能l资产管理l资产管理l战略协调l资产管理l经营管理管理手段管理手段l财务控制l法律l企业并购l财务控制l战略规划与计划控制l人力资源l财务控制l生产、质量l人力资源l营销/销售l新业务开发应用方式应用方式l多种不相关产业的投资运作l相关型或单一产业领域内的发展l单一产业领域内的运作杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公

25、司管控体系设计方案管控模式选择管控模式选择杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂管理模式选择的主要要素杭挂管理模式选择的主要要素多种经营化程度多种经营化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团分权制度集团领导的管理要求集团领导的管理要求财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案

26、杭挂企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用杭挂企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用管理方法管理方法领导风格领导风格决策制定决策制定权威型权威型命令型命令型告知型告知型顾问型顾问型合作型合作型总公司作决策总公司作决策控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理例外管理例外管理财务目标管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直理来进行控制，但不作直接影响接影响各自制定预算，经总部批各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担准后即生效，下属将承担更多职责更多职责子公司作决策子公司作决策杭挂母子公司

27、管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案财务型控股公司不适合作为杭挂的总部定位财务型控股公司不适合作为杭挂的总部定位发展目标发展目标适用企业适用企业以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 财务型控股公司财务型控股公司没有明显主导产业的无关多元化企业 分析依据分析依据总部职能总部职能偏重于投资监控财务型控股公司无明确的产业选择,杭挂明确以车辆事业部和中汽为将来企业的主要利润增长点财务型控股公司偏重于财务监控，缺乏有目的、有规划的战略引导杭挂明确的主业发展需要有效的战略引导与管理财务型控股方式不能有力支撑杭挂的总体战略发展规划财务型控股公司定位与杭挂的发展战略不符，不适合作为杭挂的总部定位

28、财务型控股公司定位与杭挂的发展战略不符，不适合作为杭挂的总部定位杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案操作型控股公司这一组织定位也不适合杭挂的发展目标与特点操作型控股公司这一组织定位也不适合杭挂的发展目标与特点发展目标发展目标适用企业适用企业操作型控股公司操作型控股公司主导产业市场占有率与资本增值双重目标，明确的主导产业 既从事股权控制又从事某个具体业务的实际经营的控股公司 总部职能总部职能偏重于经营控制分析依据分析依据操作型控股公司偏重于经营控制，对权属公司的业务有较多的直接管理作为一家要集团化运转的公司,杭挂并不倾向于过多直接的参与控股公司的日常经营运作操作型控股公司从事

29、某个具体业务的实际经营杭挂业务涵盖农用车和特种车及相关领域，目前业务能力与人力资源配置均不能满足操作性控股公司的需求杭挂向操作性控股公司发展的可实现性较小，且与杭挂的发展战略和目标不符操作型控股公司定位与公司的发展战略不符且不适应公司现状，不适合作为杭挂的总部定位操作型控股公司定位与公司的发展战略不符且不适应公司现状，不适合作为杭挂的总部定位杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案战略型控股公司从企业发展目标、管理模式等方面均与杭挂的战略发展要求战略型控股公司从企业发展目标、管理模式等方面均与杭挂的战略发展要求相符，且符合杭挂的现状，更具可发展性与可操作性相符，且符合杭挂的现状

30、，更具可发展性与可操作性发展目标发展目标适用适用企业企业战略型控股公司战略型控股公司以追求资本增值与多元产业发展为双重目标，有明确产业选择相关多元化企业 总部职能总部职能偏重于战略发展分析依据分析依据战略型控股公司有明确的产业选择，与杭挂确定农用车和特种车为主业发展相一致杭挂偏重于在农用车和特种车领域的整体战略发展杭挂将以农用车和特种车为中心实现产业链发展，业务板块间协同效应明显战略型控股公司定位符合杭挂的发展战略，具备可发展性与可操作性战略型控股公司定位符合杭挂的发展战略，具备可发展性与可操作性杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案我们建议，对杭挂下属的子集团采取战略型管控

31、模式，并明确了总部和下我们建议，对杭挂下属的子集团采取战略型管控模式，并明确了总部和下属子集团各自的定位属子集团各自的定位建议杭挂采取的战略型管控模式建议杭挂采取的战略型管控模式杭挂集团杭挂集团子公司2子公司3杭挂机电子集团子公司1子公司2子公司3中汽商用子集团子公司1子公司2子公司3机电子集团子公司1战略型战略型战略管理中心投资管理中心人力资源中心管理支持中心经营管理中心利润收益中心资产保值增值战略型战略型杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂各个层次的决策权和经营重点有所不同杭挂各个层次的决策权和经营重点有所不同集团总部集团总部子集团子集团子公司子公司 集团发展战略集

32、团发展战略制定制定 / / 决策决策参与参与经营策略经营策略指导指导制定制定 / / 决策决策参与参与实施和具体决策实施和具体决策指导指导决策决策 / / 执行执行各管理层次的决策权划分各管理层次的决策权划分杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案根据杭挂战略型控股公司的总体定位，将杭挂总部定位为四大中心根据杭挂战略型控股公司的总体定位，将杭挂总部定位为四大中心杭挂总部定位杭挂总部定位战略管理中心战略管理中心投资管理中心投资管理中心人力资源中心人力资源中心核心职能核心职能 行业分析，政策分析，投资方向分析，投资机会研究 项目投资集中决策，控制投资风险，确保投资安全 产权管理核心

33、职能核心职能 制定杭挂发展战略 研究和制定杭挂中长期发展规划 编制、执行、反馈和调整年度计划预算核心职能核心职能 权属公司经营者推荐和考核 根据杭挂发展战略制定人力资源发展战略 编制年度人力资源计划并执行管理支持中心管理支持中心核心职能核心职能 财务管理 融资保险管理 财务分析 政府关系协调 企业文化建设 信息沟通 IT，法律杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂采用战略型管理模式将进一步强化子集团的独立运作能力，同时对总杭挂采用战略型管理模式将进一步强化子集团的独立运作能力，同时对总部的业务功能提出更高要求部的业务功能提出更高要求战略管理模式的特征战略管理模式的特征实施

34、战略管理模式需要的转变实施战略管理模式需要的转变l子集团作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权l总部将作为规划、监控与服务平台存在l总部采用战略性指标对子集团的运作结果进行考核，但考核只到子集团总经理一级l强化战略发展部、财务部和人力资源部的建设l战略控制部门将具备战略制定、监控、评价和调整职能l财务部强化财务监控职能l对子集团的市场、人力资源、IT、法律、客服、融资等提供指导和服务支持l总部进行统一的对外形象宣传、品牌和企业文化建设杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案总而言之，杭挂的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为核总而言之，杭挂的管控模式

35、应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为核心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励部门定位部门定位部门职责部门职责配套机制配套机制岗位设置岗位设置流程流程管理管理控制控制系统系统组织组织结构结构部门设置部门设置制度制度杭挂管控模式杭挂管控模式企企 业业 战战 略略杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案目目 录录一一前言前言二二管控模式设计管控模式设计三三母子公司责权划分母子公司责权划分四四管控体系设计管控体系设计杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公

36、司责权划分应遵循以下四项原则杭挂母子公司责权划分应遵循以下四项原则母子公司责权划分四原则母子公司责权划分四原则原则三、提高管理效率原则三、提高管理效率责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高原则四、控制风险因素原则四、控制风险因素责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化原则一、遵循管理模式原则一、遵循管理模式母子公司之间的责权划分需要根据管理模式的选择，并根据核心功能进行分配原则二、实现权责匹配原则二、实现权责匹配责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂每个层次需要进行明确的责权利界定杭挂每个层次需要进行明确的责权利界定

37、三个层次的责权利划分三个层次的责权利划分核心的管理功能核心的管理功能管理层次管理层次集团总部集团总部子集团子集团子公司子公司 经营经营战略战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策子集团的经营目标审核子集团的发展战略规划、监控实施与资源协调子集团的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施子集团的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点管理重点杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案战略型管理模式按照集团总部与下属子公司的

38、定位，有着不同的权限划分战略型管理模式按照集团总部与下属子公司的定位，有着不同的权限划分权限权限内容内容战略规划权战略的研究制定、审批的权限范围投资决策权对项目的投资决策权限范围资产管理权对公司资产保值、增值和处置的权限物资采购权经营所需商品的采购权限范围经营计划和费用预算权年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围业务控制权业务策划、业务组合、新业务开发人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展财务控制权财务控制的权限、方式审计管理权对业务和员工的监察审计的权限制度优化权方针政策与制度制定的权限范围品牌、公关管理权在统一品牌、统一公关等方面做出的要求信息管理权

39、对公司各类经营信息的管理权限杭挂总部与下属子公司关键权限分类表杭挂总部与下属子公司关键权限分类表杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案对于各种职权，我们需要进行明确的定义对于各种职权，我们需要进行明确的定义建议权建议权 对管理方案（制度）或其他事项提出建议和意见的权力提案权提案权 提出或编制管理方案（制度）或其他事项方案的权力审核权审核权 对管理方案（制度）或其他事项的科学性、可行性进行审议、修订的权力审批权审批权 批准管理方案（制度）或其他事项付之实施的权力执行权执行权 组织执行管理方案（制度）或其他事项的权力考核权考核权 对管理方案（制度）或其他事项执行结果进行考核的权力

40、审计权审计权 对管理方案（制度）或其他事项执行结果的真实性和合规性进行审计的权力监控权监控权 对管理方案（制度）或其他事项执行过程进行监督和调控的权力奖惩权奖惩权 对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力申诉权申诉权 对考核结果或者管理决议进行申诉的权力知情权知情权 对管理方案（制度）或其他事项相关信息知情的权力杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案采用采用战略型战略型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分权限权限集团总部集团总部控股子公司控股子公司战略规划权设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属子公司业务战略方案

41、的制定、过程监督和效果评估拥有对自己战略规划的建议权负责执行集团总部战略规划所有涉及战略决定的问题，可以向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定投资决策权对参股 、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审批权对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的项目决定,具有审批权对重大参股投资项目，负责论证并审批具有项目投资建议权和组织编写可行性研究报告的权力有短期决策和一般投资项目决策权,但总部具有知情权，并进行总部备案资产管理权全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权重要资产的购买、技术改造等决策均由总部审批负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值物资采购权具有采购建议权和监督权

42、具有预算范围内的独立采购物资权经营计划和费用预算权对下属控股子公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理具有组织制订财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力具有预算内的费用审批权，预算外费用的审核权业务控制权对子公司的重要经营决策通过子公司董事会具有建议权、审核权有完善的运作职能和审批权，对其经营活动享有高度的自主权按规定定期对经营状况做详细的分析汇报杭挂总部与下属控股子公司关键权限划分表杭挂总部与下属控股子公司关键权限划分表杭挂母子公司管控体系

43、设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案采用采用战略型战略型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分（续一）管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分（续一）权限权限集团总部集团总部控股子公司控股子公司人事管理权通过战略指标体系对子公司总经理有考核权对子公司核心高管人员的任免具有决策审批权对除核心高管人员和财务主管外的人员，拥有招聘、任免、考核权,但必须报总部进行备案,总部具有审核权财务控制权具有对子公司的财务主管直接委派和任免权对财务主管实行任期轮换制，财务主管发生工作变动，总部具有离任审计权财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系具有对下属子公司财务的监控权、审计权根据控股子公司情况，设立全面的

44、财务机构,对重大财务事项实行总经理与财务主管联签制度总部和子公司共同拥有财务主管的考核权审计管理权负责集团总部和下属子公司的全面审计有独立的审计职能，接受集团总部或专业审计机构的全面审计制度优化权定期对总部全部制度和下属子公司的管控制度进行优依据总部统一要求，有自己制定经营制度的权力，但要报总部备案品牌、公关管理权统一公司品牌、形象、行为，对政府、媒体和行业部门进行统一处理协助集团总部进行品牌和公关管理信息管理权负责建设全面的信息情报搜集系统，进行信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务及时向集团总部上报经营管理和市场相关信息杭挂总部与下属控股子公司关键权限划分表杭挂总部与下属控股子公司

45、关键权限划分表杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是杭挂成功运作的基本经是杭挂成功运作的基本经验验集权有道集权有道分权有序分权有序授权有章授权有章用权有度用权有度在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源。对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母