自考战略管理教程知识点总结第四章

1、9 第四章 公司战略的制定第1节 发展型战略1、 发展型战略概述（1） 发展型战略的概念与特征 1. 发展型战略具有如下特征： 1.> 不一定比整个经济的增长速度快，但往往比其产品所在的市场增长快。增长体现在绝对市场份额及相对市场份额的增加。 2.> 往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平。 3.> 多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。 4.> 发展型战略的基础是“价值创新”逻辑。 “价值创新”逻辑与“传统”逻辑的区别。（2） 发展型战略的利弊 一般意义上 1. 发展型战略的优点体现在如下几点： 1.> 有利于扩大企业自身价值。 2.> 有利于提高企业的生产

2、经营效率与效益。 3.> 能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。 2. 发展型战略也有如下可能的弊端：（解决办法） 1.> 在获得初期效果之后，很可能导致盲目的发展，从而破坏企业的资源平衡。 2.> 过快的发展很可能降低企业的综合素质 3.> 很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态。2、 密集增长型战略 . 三种战略形式：（1） 市场渗透战略 ，具体思路： 1. 扩大产品使用人的数量 1.> 转变非使用人 2.> 努力发掘潜在的

3、顾客 3.> 把竞争者的顾客吸引过来 2. 扩大产品使用人的使用频率 1.> 增加使用次数 2.> 增加使用量 3.> 增加产品的新用途 3. 改进产品特性 1.> 提高产品质量 2.> 增加产品的特点 3.> 改进产品的式样 战略风险：（看书，不背） 1.> 面对许多强有力的竞争对手。 2.> 可能错过了更好的投资机会 3.> 顾客兴趣的改变容易导致企业现有目标市场的衰竭。 4.> 一项大的技术突破甚至可能会使产品在一夜之间成为一堆废物。（2） 市场开发战略 三种办法： 1. 扩大新的市场范围 2. 在新市场寻找潜在的用户 3

4、. 增加新的销售渠道（3） 产品开发战略3、 一体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。（1） 一体化战略的类型 1. 纵向一体化： 1.> 按物质流动的方向又可以划分为： <1. 前向一体化 <2. 后向一体化 2.> 纵向一体化战略的三种实现方式： <1>> 通过企业内部壮大而进入新的经营领域 <2>> 与其他经营领域的企业实现契约式联合。 <3>> 合并其他经营领域的企业。 2. 横向一体化： .> 实现形式： <

5、;1>> 契约式联合 <2>> 合并同行业企业 3. 混合一体化 .> 三种形态： <1>> 产品扩张型 <2>> 市场扩张型 <3>> 毫无关联型（2） 纵向一体化的战略利益 1. 实现范围经济，降低经营成本 1.> 通过把技术上相区别的生产运作放在一起，企业有可能实现高效率。 2.> 由于成品和零部件归并成一个系统，在生产、设计、营销等内部环节上，更易控制和协调，从而会提高企业的生产效率。 3.> 生产与销售一体化有利于市场信息准确及时地反馈，使企业能迅速了解市场供求和监控市场，而且

6、实行一体化还能将搜集信息的总成本由各部分分摊，从而减少信息成本。 4.> 通过纵向一体化，企业可以节约市场交易的销售、谈判和交易成本。 2. 稳定供求经济，规避价格波动 3. 提高差异能力，树立经营特色（3） 纵向一体化的战略成本 1. 弱化激励效应 2. 加大管理难度 3. 加剧财务紧张 4. 降低经营灵活性 5. 难以平衡生产能力（4） 横向一体化的战略利益 1. 获取规模经济 2. 减少竞争对手 3. 扩张生产能力（5） 横向一体化的战略成本 1. 管理协调问题 2. 政府法规限制4、 多元化战略 （1） 多元化战略的类型 . 根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可分为：

7、1. 相关多元化 ，根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，分 2.> 同心多元化 2.> 水平多元化 2. 不相关多元化（2） 多元化的战略利益 1. 实现范围经济 2. 分散经营风险 3. 增强竞争力量（3） 多元化的战略成本 1. 分散企业资源 2. 加大管理难度 3. 提高动作费用 1.> 多元化发展的学习费用较高 2.> 顾客认识企业新领域的成本加大 4. 加剧人才缺口（4） 多元化战略应注意的问题 1. 客观评估企业多元化经营的必要性与能力 2. 坚持把主业做好之后再考虑多元化 3. 新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联 4. 建立横向组织协

8、调不同业务单元的关系5、 发展型战略的实现方式（1） 企业并购 1. 企业并购的含义与类型 .>1. 企业并购定义：指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业、以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 .>2. 根据并购双方所处的行业情况，企业并购可以分为： <1. 横向并购 <2. 纵向并购 <3. 混合并购 .>3. 根据并购是否通过中介机构进行，企业并购可以分为： <1. 直接并购 <2. 间接并购 .>4. 根据收购公司的动机，企业并购可以分为： <1. 善意并购 <2. 恶意并购

9、.>5. 根据并购过程支付方式的不同，企业并购可以分为： <1. 现金并购 <2. 股票并购 <3. 综合证券并购 2. 企业并购的整合 具体包括： .>1. 战略整合 .>2. 业务整合 .>3. 制度整合 .>4. 组织人事整合 .>5. 文化整合 3. 企业并购应注意的问题 .>1. 在企业战略指导下选择目标公司 .>2. 并购前应对目标企业进行详细审查 .>3. 合理估计自身的实力 .>4. 并购后对目标企业进行迅速有效地整合（2） 战略联盟 1. 战略联盟的含义与形式 .>1. 战略联盟的含义：指两个

10、或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。 .>2. 战略联盟的主要形式： <1. 合资 <2. 研究与开发协议 <3. 定牌生产 <4. 特许经营 <5. 相互持股 2. 战略联盟的特征 .>1. 战略联盟是一种边界模糊、关系松散、灵活机动的网络式组织。具体表现在四个方面： <1. 边界模糊 <2. 关系松散 <3. 机动灵活 <4. 运作高效 3. 战略联盟组建中应的问题 .>1. 慎重选择合作伙伴 .>2. 建立合理的组织关系 .>3. 加强沟通第2节 稳定型战略1、 稳定型战略的含义和

11、类型 . 稳定型战略主要有以下几种类型：（1） 无变化战略（2） 维持利润战略（3） 暂停战略（4） 谨慎前进战略2、 企业采取稳定型战略的原因（4点） 1. 企业目前的经营状况良好，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，自然就采取一种“维持现状”的稳定战略。 2. 采用稳定型战略的风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理人员认为不一定值得去冒风险。 3. 采用稳定型战略，操作简便，保守型的经理往往愿意采用此战略。 4. 企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业也愿意采用稳定型战略。 5. 过高的市场

12、占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业也在一定期间主动采取稳定型战略。3、 稳定型战略的利弊 1. 稳定型战略的主要优点：4点 .>1. 企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。 .>2. 不需要改革资源的分配模式,从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。 .>3. 可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的各种矛盾及招聘、重新培训

13、的费用。 .>4. 稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。 2. 稳定型战略蕴含的风险：3点 .>1. 稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业 现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。如果上述假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。 .>2. 经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。此战略的突出特点： <1. 将企业的全部力量集中于少数几

14、个市场面 <2. 以本企业在这些市场上具有强大的差异优势为前提及成功的关键过。 .>3. 稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了上述风险的危害性、严重性。第3节 收缩型战略1、 收缩型战略的含义和类型 1. 收缩型战略的含义：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略 2. 收缩型战略具有如下几种类型： .>1. 转变战略 .>2. 放弃战略 .>3. 清算战略 3. 按照“动机”的不同，可将收缩型战略分为： .>

15、;1. 适应性收缩战略 .>2. 失败性收缩战略 .>3. 调整性收缩战略（1） 转变战略 1. 转变战略包括三个阶段： .>1. 收缩阶段 .>2. 巩固阶段 .>3. 重建阶段（2） 放弃战略（3） 清算战略2、 企业采取收缩型战略的原因（1） 采用适应性收缩战略的原因 1. 定义（可以不背）：企业为了适应外界环境变化而采取的一种战略。 2. 原因：在外部环境发生变化的情况下，企业采取其他类型的战略难以取得预期效果时，而不得不采取适应性收缩战略。（2） 采用失败性收缩战略的原因 1. 定义（可以不背）：由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采

16、用收缩战略才能最大限度减少损失，保存企业实力。 2. 原因：企业出现重大内部问题（3） 采用调整性收缩战略的原因 1. 定义（可以不背）：动机即不是经济衰退，也不是经营失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的场合。 2. 原因：企业存在一个回报更高的资源配置点。3、 收缩型战略的利弊 1. 实行收缩型战略有以下几点意义： .>1. 在衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况。 .>2. 采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力。 .>3. 可以避免竞争，防止两败俱伤。 2

17、. 收缩型战略也会产生某些副作用，主要表现为： .>1. 削弱技术研究和新产品开发能力，陷于消积的经营状态，影响企业的长远发展。 .>2. 收缩战略的实施，需要对人员进行调整，处理不好会导致职工士气低落。 .>3. 工人与管理者的矛盾和对立以及专业技术管理人员对战略实施的抵制，反而会限制企业提高效率。 .>4. 当经济或行业处于衰退期时，企业收缩经营将导致经济单体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，从而抵制企业的发展。第4节 公司战略的选择1、 公司战略选择的依据（1） 公司过去的战略（2） 高层管理者对风险的态度 2点 1. 乐于承担风险

18、2. 尽可能回避风险（3） 公司环境 . 依据公司对其环境调适方式和能力，可把各种公司大体分为四种类型，而每种类型限制着决策者对未来战略的选择： 1. 进攻者 （看） . 环境变革的创造者、技术与产品创新的先驱者、制度与管理创新的旗手、市场拓展的开辟者，几乎总是连续不断地创造新的市场机会。 2. 防御者 （看） . 是市场的适应者或追随者，往往热衷于狭窄的产品-市场领域，固守现有阵地，很少研究在其领地之外的市场机会。 3. 分解者 （看） . 它们运行于两种不同的产品-市场领域。 <1. 相对稳定的，习惯于按常规运行 <2. 不断变化的，紧盯领先竞争者行为并迅速采取应变措施。 4.

19、 被动者 （看）. 它们常常能察觉到环境的急剧变化和不确定性，但不能做出有效的反应，经常充当环境受害者的角色。（4） 公司文化与权力关系（5） 低层管理者或职能部门人员的态度（6） 竞争者的行为和反应（7） 时限的长短2、 公司战略选择的方法（1） 市场增长率相对市场占有率矩阵 1. 市场增长率相对市场占有率矩阵的基本结构 .>1. 横坐标表示：某项业务的相对市场占有率，即该项业务上的实力，从左往右，由强到弱。 .>2. 纵坐标表示：该项业务的市场需求增长率，即该项业务的市场吸引力，从下到上，由低到高。 .>3. 圆圈面积：该项业务销售收入的大小。同时，说明各项业务在公司所有

20、业务中的相对地位和对公司的贡献。 .>4. 高增长和低增长的分界线： .>5. 业务强弱实力的分界线：1-1.5之间为宜。 2. 市场增长率相对市场占有率矩阵的战略建议 .>1. 根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵图把公司从事的多项业务分为： <.1. 问号类，特点 <.2. 明星类，特点 <.3. 金牛类，特点 <.4. 瘦狗类，特点 .>2. 从“市场占有率”的角度出发，可以采取四种战略方针： <1. 扩大市场占有率，保持市场占有率。 <2. 挖潜利用，允许市场占有率下降。 <3. 耗用现有实力，务求短期内回

21、收资金问号类：1、扩大；利用或退出2、无、低或亏损3、很高、回收4、大，负数、正数明星类：1、保持、扩大2、高3、高4、小，接近于0或负数 <4. 转让退出25%市场增长率瘦狗类：1、利用、退出2、低或亏损3、回收4、正数高增长、低增长分界线：10%金牛类：1、保持2、高3、高4、大，正数相对市场占有率2.01.00.50.254.2 3. 新“波士顿”矩阵 .>1. 分散化 .>2. 专业化 .>3. 大量化 .>4. 死胡同（2） 行业吸引力竞争能力矩阵 1. 行业吸引力 - 竞争能力矩阵的基本结构 .>1. 纵坐标：表示行业吸引力，取决于企业外部因素。分高、中、低三个档次。 .>2. 横坐标：表示竞争能力，取决于企业内部的各项可控因素。分高、中、低三个档次。 .>3. 企业内所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略： <1. 扩张类：扩张战略；“绿灯区” <2. 维持类：维持战略；“黄灯区” <3. 回收类：回收战略；“红灯区” 2. 行业吸引力 -