第二章战略分析外部环境分析

1、公司战略与风险管理第一节 企业外部环境分析第二节 企业内部环境分析第三节 差距分析一、 宏观环境分析（PEST分析）二、 产业环境分析（五力分析）三、 竞争环境分析四、 市场需求分析 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为：(一)一般宏观环境；(二)产业环境；(三) 竞争环境；(四) 市场需求分析彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。 企业外部环境分类企业组织内部产业环境政治力量经济力量技术力量社会力量图2-1 企业一般宏观环境（PEST）企业外部环境分类一、 宏观环境分析 一般说来，宏观经济因素可以概括为以下四类： A.政治和法律因素（

2、Political） B.经济因素（Economical） C.社会和文化因素（Social） D.技术因素（Technological）PEST分析分析一、 宏观环境分析一、 宏观环境分析第一节 一般宏观环境分析57067.92亿元54058500133460629810.26575.24801238492225022154.20101197011780117212Brazil Russia India China South africa 15.83万亿美元万亿美元,实际增长率为实际增长率为2.2%8.3万亿美元万亿美元, 实际增长率为实际增长率为7.8%5.3万亿美元万亿美元, 实际增长

3、率为实际增长率为1.7%3.4万亿美元万亿美元, 实际增长率为实际增长率为0.7% 2.6万亿美元万亿美元, 实际增长率为实际增长率为0.4%2.5万亿美元万亿美元, 实际增长率为实际增长率为-0.32.3万亿美元万亿美元, 实际增长率为实际增长率为1.03%万亿美元万亿美元万亿美元万亿美元万亿美元万亿美元, 实际增长率为实际增长率为-2.3%l 万亿美元万亿美元万亿美元万亿美元万亿美元万亿美元Brazil Russia India China South africa 第一节 一般宏观环境分析第一节 一般宏观环境分析【例题例题11单选题单选题】下列各项中，不属于下列各项中，不属于PESTPE

4、ST分析分析的经济环境因素是（的经济环境因素是（ ）。）。 A.A.产业结构产业结构 B.B.经济发展水平经济发展水平 C.C.国民收入分配政策国民收入分配政策 D.D.人口地区分布人口地区分布 【答案答案】D 【解析解析】经济环境因素包括：社会经济结构、经济环境因素包括：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件。人口地区分布属经济状况和其他一般经济条件。人口地区分布属于社会和文化环境因素。于社会和文化环境因素。练一练：【例题例题22单选题单选题】某国际快餐连锁公司宣布在中某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店

5、，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快餐连锁公司在战略分析中考虑了（餐连锁公司在战略分析中考虑了（ ）。）。 A.A.政治和法律因素政治和法律因素 B.B.经济因素经济因素 C.C.社会和文化因素社会和文化因素 D.D.技术因素技术因素 【答案答案】C 【解析解析】该公司在战略分析中考虑的是文化传该公司在战略分析中考虑的是文化传统，属于社会和文化因素。统，属于社会和文化因素。练一练：企业组织内部产业环境政治力量经济力量技术力量社会力量图2-1 企业一般宏观环境（PEST）企业外

6、部环境分类一、 宏观环境分析（PEST分析）二、 产业环境分析（五力分析）三、 竞争环境分析四、 市场需求分析 产业指由一群生产相似替代品的公司组成的。 产业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。产业生命周期 大多数产业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，产业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 二、 产业环境分析（一）产品生命周期（一）产品生命周期（二）产业五种竞争力（二）产业五种竞争力（三）成功关键要素分析（三）成功关键要素分析产量时间 导入期 成长期 成熟

7、期 衰退期 图 产品生命周期（一）产品生命周期2021年11月21日星期日26（一）产品生命周期国家竞争优势理论： 钻石模型波特的理论比较优势理论：企业获得超过资本成本的投资报酬率主要有两个方面：1、所选行业的吸引力-产业结构 五力模型2、在该行业中的有利地位-产业定位 竞争优势（一）产品生命周期（一）产品生命周期（二）产业五种竞争力（二）产业五种竞争力（三）成功关键要素分析（三）成功关键要素分析29五力模型哈佛广场模型迈克尔波特提出最具影响力的战略分析模型五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。 （二）产业五种竞争力30图2-3 波特的五力模型行业内竞争者现有企

8、业间的竞争供应商购买商结构性障碍结构性障碍七种壁垒进入壁垒七种壁垒进入壁垒行为性障碍行为性障碍现有企业的反击现有企业的反击结构性障碍结构性障碍波特七种壁垒：波特七种壁垒：规模经济、规模经济、产品差异、资金需求、转换成产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、政府政策、其本、分销渠道、政府政策、其他他贝恩三种：贝恩三种： 规模经济规模经济 现有企业对关键资源的控制现有企业对关键资源的控制 现有企业的市场优势现有企业的市场优势结构性障碍结构性障碍贝恩三种：贝恩三种： 规模经济：绝对量增加导致成本降低规模经济：绝对量增加导致成本降低 第二章第二章 我国轿车行业五力分析我国轿车行业五力分析.ppt 现有

9、企业对关键资源的控制：资金、专利或现有企业对关键资源的控制：资金、专利或专有技术、原料供应、分销渠道、学习曲线专有技术、原料供应、分销渠道、学习曲线 （经验和专有技术的积累导致的单位成本的降低）（经验和专有技术的积累导致的单位成本的降低） 现有企业的市场优势：产品差异化、转换成现有企业的市场优势：产品差异化、转换成本、政策本、政策结构性障碍结构性障碍七种壁垒进入壁垒七种壁垒进入壁垒行为性障碍行为性障碍现有企业的反击现有企业的反击行为性障碍行为性障碍限制进入定价限制进入定价进入对方领域进入对方领域产品替代产品替代直接产品替代直接产品替代-不同产品不同产品-产业产业间接产品替代间接产品替代-对某一

10、产业中的替代品对某一产业中的替代品产品替代取决于性能产品替代取决于性能-价格比价格比价值价值=功能功能/成本成本产品替代产品替代直接产品替代直接产品替代-不同产品不同产品-产业产业间接产品替代间接产品替代-对某一产业中的替代品对某一产业中的替代品产品替代取决于性能产品替代取决于性能-价格比价格比价值价值=功能功能/成本成本38量量-买方或卖方的集中程度或业务量的大小买方或卖方的集中程度或业务量的大小质质-产品差异化成度与资产专用化程度产品差异化成度与资产专用化程度纵向一体化纵向一体化信息掌握程度信息掌握程度处于不同的产业链，劳动力处于不同的产业链，劳动力40图2-3 波特的五力模型行业内竞争者

11、现有企业间的竞争供应商购买商我国汽车市场成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场耐克和阿耐克和阿迪达斯迪达斯沃尔玛沃尔玛服装服装43影响产业利润的六个因素现有企业间的竞争供应商购买商蓝牙音箱蓝牙音箱阿迪达斯运动鞋、运动服、帽子、围巾和手提包LED 光源光源 和灯具和灯具（1）该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终）该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。模型所显示的要快得多。（2）该模型能够确定行业的盈

12、利能力，但是对于非营利机构，有）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。关获利能力的假设可能是错误的。（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业

13、来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。要。（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。（一）产品生命周期（一）产品生命周期（二）产业五种竞争力（二）产业五种竞争力（三）成功关键要素分析（三）成功关键要素分析1.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？是什么？2.产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需产业中的一个卖方厂商要取

14、得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？要什么样的资源和竞争能力？3.产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？势必须采取什么样的措施？按照波特的产业五种竞争力分析模型，下列各项因素中，按照波特的产业五种竞争力分析模型，下列各项因素中，可能对某家航空公司获取产业竞争优势产生不利影响的有可能对某家航空公司获取产业竞争优势产生不利影响的有( )。（。（2010年）年）A.进入航空业需要大量的资本投入进入航空业需要大量的资本投入B.航空产业的产业增长率开始处于下降趋势航空产业的产业增长率开始处于下降趋势C.由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低

15、由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低D.由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使得商务航空服务需求降低得商务航空服务需求降低【答案】【答案】BCD按照波特的产业五种竞争力分析模型，下列各项因素中，可能对某家航空公司获按照波特的产业五种竞争力分析模型，下列各项因素中，可能对某家航空公司获取产业竞争优势产生不利影响的有取产业竞争优势产生不利影响的有( )。（。（2010年）年）A.进入航空业需要大量的资本投入进入航空业需要大量的资本投入B.航空产业的产业增长率开始处于下降趋势航空产业的产业增长率开始处于下降趋势C.由于廉价航空公司兴起，

16、使得机票价格大幅降低由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低D.由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使得商务航空服务需求降由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使得商务航空服务需求降低低【答案】【答案】BCD【解析】进入航空业需要大量的资本投入，表明航空业进入结构性障碍高，有助【解析】进入航空业需要大量的资本投入，表明航空业进入结构性障碍高，有助于保护现有航空公司获取产业竞争优势，即对现有航空公司获取产业竞争优势产于保护现有航空公司获取产业竞争优势，即对现有航空公司获取产业竞争优势产生有利影响，所以，选项生有利影响，所以，选项A错误；航空产业的产业增长率开始处于下降趋势，新

17、错误；航空产业的产业增长率开始处于下降趋势，新进入者为了寻求发展机会，就需要从竞争者那里争夺市场份额，导致产业竞争程进入者为了寻求发展机会，就需要从竞争者那里争夺市场份额，导致产业竞争程度增强，对现有航空公司获取产业竞争优势产生不利影响，所以，选项度增强，对现有航空公司获取产业竞争优势产生不利影响，所以，选项B正确；正确；选项选项C、D属于替代产品的威胁都将对现有航空公司获取产业竞争优势产生不利属于替代产品的威胁都将对现有航空公司获取产业竞争优势产生不利影响，所以，选项影响，所以，选项C、D正确。正确。下列各项中，属于加剧产业竞争的主要因素有（下列各项中，属于加剧产业竞争的主要因素有（ ）。）

18、。(2009年年)A.竞争对手时常更换竞争对手时常更换B.产业已进入成熟期产业已进入成熟期C.产业进入障碍低而退出障碍高产业进入障碍低而退出障碍高D.企业拥有稀缺资源企业拥有稀缺资源【答案】【答案】ABC下列各项中，属于加剧产业竞争的主要因素有（下列各项中，属于加剧产业竞争的主要因素有（ ）。）。(2009年年)A.竞争对手时常更换竞争对手时常更换B.产业已进入成熟期产业已进入成熟期C.产业进入障碍低而退出障碍高产业进入障碍低而退出障碍高D.企业拥有稀缺资源企业拥有稀缺资源【答案】【答案】ABC【解析】本题做了改编。竞争对手时常更换、产业已进【解析】本题做了改编。竞争对手时常更换、产业已进入成

19、熟期和产业进入障碍低而退出障碍高均属于加剧产入成熟期和产业进入障碍低而退出障碍高均属于加剧产业竞争的主要因素；企业拥有稀缺资源不利于产业竞争。业竞争的主要因素；企业拥有稀缺资源不利于产业竞争。因此，选项因此，选项A、B、C正确。正确。一、 宏观环境分析（PEST分析）二、 产业环境分析（五力分析）三、 竞争环境分析四、 市场需求分析定义 集中在与企业竞争的每一个企业。竞争环境分析包括二个方面： 一是从个别企业视角去分析竞争对手的实力 二是从产业竞争结构视角分析企业所面对的竞争格局。 三、竞争环境分析（一）竞争对手分析（二）产业内的战略群组三、竞争环境分析（一）竞争对手分析 三、竞争环境分析未来

20、目标假设现行战略潜在能力1 .竞争对手的未来目标三、竞争环境分析 对竞争对手未来目标分析从以下三个方面展开：对竞争对手未来目标分析从以下三个方面展开： 一是竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用；一是竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用； 避实就虚避实就虚 二是分析竞争对手业务单位（包括其各个公司实体）二是分析竞争对手业务单位（包括其各个公司实体）的目标的主要方面；的目标的主要方面； 财务目标财务目标/风险态度风险态度/价值观或信念价值观或信念/组织结构组织结构/控制与激励控制与激励系统系统/主管人员报酬主管人员报酬/会计系统和规范会计系统和规范/领导阶层领导阶层/领导阶层对未来发领

21、导阶层对未来发展方向表现出多大的一致性展方向表现出多大的一致性/董事会构成董事会构成/合同义务合同义务的的限制限制/反托拉反托拉斯法案，或其他政府或社会限制斯法案，或其他政府或社会限制 三是多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响。三是多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响。 母公司经营情况母公司经营情况/总目标总目标/业务单元的战略地位业务单元的战略地位 2.竞争对手的假设竞争对手的假设三、竞争环境分析竞争对手的假设分为两类：竞争对手的假设分为两类：一是竞争对手对自己的假设；一是竞争对手对自己的假设；二是竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。二是竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。波

22、特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法。波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法。（1）竞争对手在本产业中的经营历史。）竞争对手在本产业中的经营历史。（2）领导层背景和经历。）领导层背景和经历。 知己知彼，百战不殆知己知彼，百战不殆 3. 竞争对手的现行战略竞争对手的现行战略三、竞争环境分析目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成业务中非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能的相互联系。

23、职能的相互联系。4.竞争对手的能力竞争对手的能力三、竞争环境分析主要分析竞争对手以下几方面的能力：主要分析竞争对手以下几方面的能力：（1）核心能力；）核心能力；（2）成长能力；）成长能力；（3）快速反应能力；）快速反应能力；（4）适应变化的能力；）适应变化的能力；（5）持久力。）持久力。（一）竞争对手分析（二）产业内的战略群组三、竞争环境分析（二）产业中的战略集群 战略群组：竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。 可持续竞争优势：不易被模仿的竞争优势。只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。三、竞争环境分析（二）产业中的战略集群 1.战略群组的特征战略

24、群组的特征（1）产品（或服务）差异化（多样化）的程度；（）产品（或服务）差异化（多样化）的程度；（2）各地区交叉）各地区交叉的程度；（的程度；（3）细分市场的数目；（）细分市场的数目；（4）所使用的分销渠道；（）所使用的分销渠道；（5）品牌的数量；（品牌的数量；（6）营销的力度（如广告覆盖面、销售人员的数目）营销的力度（如广告覆盖面、销售人员的数目等）；（等）；（7）纵向一体化程度；（）纵向一体化程度；（8）产品或服务的质量；（）产品或服务的质量；（9）技）技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）；（术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）；（10）研究开发能）研究开发能力（生产过程或产品的

25、革新程度）；（力（生产过程或产品的革新程度）；（11）成本定位（如为降低）成本定位（如为降低成本而作的投资大小等）；（成本而作的投资大小等）；（12）能力的利用率；（）能力的利用率；（13）价格水平）价格水平；（；（14）装备水平；（）装备水平；（15）所有者结构（独立公司或者母子公司的）所有者结构（独立公司或者母子公司的关系）；（关系）；（16）与政府、金融界等外部利益相关者的关系；（）与政府、金融界等外部利益相关者的关系；（17）组织的规模。组织的规模。战略群组分析图战略群组分析图三、竞争环境分析（二）产业中的战略集群 2.战略群组分析战略群组分析（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况

26、，）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，（2）有助于了解各战略群组之间的）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍移动障碍”。（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。“红海战略红海战略”，“蓝海战略蓝海战略”是指不局限于现有产业边界而是极力打破这样的边界是指不局限于现有产业边界而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间三、竞争环境分析一、 宏观环境分析（PEST分析）二、 产业环境分析（五力分析）三、 竞争环境分析四、 市场需求分析(一)市场需求的决定性因素(二)消费者分析(一)市场需求的决定性因素决定一个消费者对一种产品的需求数量的主要因素有：该产品的价决定一个消费者对一种产品的需求数量的主要因素有：该产品的价格、消费者的收入水平、相关产品的价格、消费者的偏好、消费者格、消费者的收入水平、