电厂建设工程项目的进度管理及控制

1、电厂建设工程项目的进度管理及控制华电重工股份有限公司北京100070摘要：文章首先通过对工程项目进度控制的原则性进行了阐述，接着对 电力建设进度管理的流程与难点进行了细致的分析，最后重点探讨了电力建设进 度管理的措施。关键词：电厂建设，工程项目，进度管理，控制一、刖吕随着经济的发展，我国发电厂建设规模不断扩大，对发电厂建设工程项 目进度管理及控制方面要求越来越高，控制好电厂建设工程的质量是提高工程效 率的关键因素，因此，木文通过对发电厂建设工程项目的进度管理及控制进行研 究。二、工程项目进度控制的原则性工程项目施工是具有明确目标的一次性任务，实现项目目标是项目管理 的主要任务与前提，进度控制的

2、原则就是在保证进度计划的前提下，统筹安排、 科学优化，正确处理进度、质量和投资三者之间的关系。为了更好地满足总进度目标的要求，组织力量尽早提供可动用单元，集 中力量分期分批建设，在确保质量的前提下缩短区块建设工期，尽快的使建筑项 目分批发挥投资效益。合理安排土建与设备的综合施工。根据工程特点，合理安排土建施工与 设备安装的先后顺序及搭接、交叉或平行施工方法，明确设备工程对土建的要求 和土建为安装提供施工条件的内容和时间。做好资金供应能力、施工力量配备、材料物资到货与进度需要的平衡,保证进度目标的要求，避免高峰现象的出现。考虑外部协作条件的配合情况。包括施工中及项目竣工动用所需的水、 电、汽、通

3、讯、道路及其他社会服务项目的满足程序和满足时间，必须与有关项 目的进度目标协调。由于现场所在地区地形、地质、水文、气象等方面的限制，制订克服限 制所采取的有效措施。要全面而细致地分析与工程进展有关的有利与不利因素，制定科学合理 进度目标，有助于提高计划的预见性和进度控制的主动性。三、电力建设进度管理的流程与难点1、电力建设进度管理流程项目进度的控制流程主要是对项目完成的数据和情况进行收集整理，并 且将实际的进度数据和预期数据比较，如果实际进度情况和预计相比差距较大, 应立即采取变更措施对原有计划进行改调控。2、电力建设进度控制的难点(-)实施过程中的变更管理项目变更的类型主要有下面几种：工程初

4、期阶段，工程范围和细节修改。 因为项目的不确定因素较多，所以在初期的开发阶段，需要修改的范围和细节可 能比较多；设计阶段的变更，这多数是因为漏洞、错误或者一些必要的修正而造 成的，或者是业主需求变化，也可能是实际的项目和业主期望偏离较人需要更改, 很可能是发生在项目最初阶段；由于政府的法律、劳动合同和供应商或团体所导 致的变化，如安全性、人力和健康方面等，而这种情况无法选择，只能对计划进 行修改；提高初始需求而对计划进行改变，工程项目只要是没有完全竣工就要随 时面临变更，也就是说，项目范围越广，变更次数可能就越多，因此工程项目的 进度和原始的预期工期偏离可能越来越大。(二) 风险因素管理对风险

5、合理的分类对于项目的风险管理十分有效。因此可以根据风险发 生的原因进行分类，主要有技术风险、自然因素风险、管理风险、经济风险和社 会风险。一般在项目实施的过程中，釆取里程碑形式对项目的风险进行防护和管 理。而这里的里程碑管理就是对工程项目的风险分为多个阶段，然后进行不同方 式的检测，以此来降低项目整体的风险性，尽可能的提前预测项目风险，并且提 前建立项目风险的管理模式。但是不是所有的项目风险都可以使用里程碑方式进 行管理，但是却能有效的降低项目风险，而且是多数，并且能够有效的使风险降 到最低。四、电力建设进度管理的措施1、工程进度控制管理工程进度控制管理的目的，在于工程的生产过程中制程计划的管

6、理与控 制。工程的质量是构筑在每个作业进行中，工程成本发生在各个作业中，工期是 工程进度系列上时间的确保。此等施工要素均能由作业进行过程的管理控制加以 掌握，所以工程进度管理对施工管理控制而言，可以说是重要的综合管理控制手 段。以发包者观点来看，工程进度管理，对外乃是一种为了维持限定工期而实施 的追查管制，对内则是透过进度的管理控制达成最小费用、提高最大生产力的目 的。2、进度管控技术进度规划的主要作业内容包括：(1)评估计划范围及工程一般需求;(2) 建立分工结构图(wbs)； (3)列举作业项目；(4)定义逻辑关系；(5)估算各 作业时间、营建资源、成本的估算及界定。详查工程进度规划管理的

7、方法和种类有很多，其中由早期发展-般性的 甘特或杆状图、线平衡图，陆续演变发展成计算机化的整合性项目管理信息系统 (pmis)及项目信息控制系统(pics),至今更有专家系统(es)的整合应用， 关键链排程等理论问世。3、工程进度规划(-)运用分工结构规划作业分工结构除了能将项目做适当的规划外，更可依其分工阶层考虑各层级 所需的管理人员，并赋予其职权与所应付的责任，及给予管理人员适当的工程信 息报告，如钢筋工领班只需知道其钢筋作业何吋开始、何时结束、材料数量、加 工及绑扎型式等信息，而不必知道项目经理如何管控工程的进行。因此，分工结 构对于工程人员职权的划分、责任的归属及项目管理信息系统规划具

8、有相当程度 的帮助。(-)连接作业关系将分工结构所划分的作业必须显示作业间的先后顺序及逻辑关系，利用 要径法按顺序加以排组，并绘制吋程网图；吋程网图应以箭线图(adm)或先行 图(pdm)绘制。在规划大型项目吋，应将整体工程分割成几个部分，各部分的 吋程网图应分开分析，在分析后再加以连接、绘制。(三) 估算作业工期规划者应根据契约、网图、工程性质、施作数量及相关规定评估各作业 所需工期，若网图以先行图法表示，则需分析、规划其作业关系与延吋的限制。(四) 限定日期或里程碑承包商规划进度表吋，应将图说的交付、业主提供的材料与设备的交付 或与其他承包商工作接口的连接个别定义成一作业或一里程碑，这些作

9、业或里程 碑将影响承包商对进度表日期的排定。一般而言，契约文件中会提供承包商这些 作业所限定的开始日期或完成日期，承包商必须将此日期规划排定在进度表中。 当然，为使工程能如期完工，承包商可自行限定日期或订定里程碑，如承包商自 行采购的材料或设备的交付日期。(五) 载入资源每一时程作业应加载主要资源需求，如技术工人、主要材料及施工设备, 承包商可依此绘制资源负载曲线(resourceloadingcurves)<>未经规划的资源需求, 在大部分情况下，起伏变化极人，也十分不经济，承包商可利用浮吋做“资源拉 平”计算，规划出合理、经济的资源使用计划。(六) 限制资源因受限于施工环境、施

10、工方法或资源数量，必须限制某些作业的资源使 用。例如某些只能以人工施作的作业，此资源限制将可能使作业或整个专案的时 间延长。（七）计算吋程当作业的逻辑关系、工期及限制条件规划完后，利用“前进计算”与“后 退计算”推算出各作业的最早开始、最早完成、最晚开始、最晚完成的日期及浮 吋，并找岀要径，检核完工吋间是否符合契约要求。进度规划的过程即有系统地将规划者无形的知识与经验转化成有形的 产品，即进度表。为使进度表能有效运用于进度控制，广义的来说，进度表除了 网图外，应包含作业报告、成本与资源报告、进度说明等相关进度的报告。五、结束语总之，进度管理工作贯穿于工程建设的始终，在管理过程中应加强人员 的进度意识，把握好发电厂工程的进度管理及控制的措施，加强发电厂工程管理 人员的管理能力，只有这样，工程质量才能得到有效保障，才能更好的完成工程 项目控制