通信工程项目管理应用课件

1、我能1我能 通信工程项目管理应用课程 主讲：林晓楠主办：广东公诚通信建设监理有限公司粤东分公司2006年1月4日2我能管理培训的理念创新创新分享分享学习学习3我能心态调整我思故我在，我能故我说！我思故我在，我能故我说！点点一一开开放放快乐一点快乐一点微笑一点微笑一点投入一点投入一点积极一点积极一点收获多点收获多点4我能大家互相认识大家互相认识姓名姓名项目管理方面的经验项目管理方面的经验目前的工作目前的工作你对工作和生活的态度你对工作和生活的态度您对参加培训有何期望您对参加培训有何期望说出自己与众不同的特点，说出自己与众不同的特点，让大家记住你！让大家记住你！5我能成功能力模型（ASK）态度态度

2、Attitude技能技能Skill知识知识 Knowledge技能技能SkillASKASK能力模型能力模型 业绩（能力态度）业绩（能力态度）x x环境环境6我能课程目标：课程目标：用轻松、幽默的故事带你进入项目管理的世界；用轻松、幽默的故事带你进入项目管理的世界；以快乐、互动的方式让你领悟项目管理中的精华。以快乐、互动的方式让你领悟项目管理中的精华。参与有多深，领悟就有多深；投入有多少，收获就有多少！参与有多深，领悟就有多深；投入有多少，收获就有多少！大家一起学习一个系统化的项目管理来计划和管理我们的工程项目，大家一起学习一个系统化的项目管理来计划和管理我们的工程项目，从而提高工程管理水平！

3、从而提高工程管理水平！7我能PMIPMI与与PMPPMP简介简介8我能第一部分：项目管理概述第一部分：项目管理概述项目管理的主要内容：项目管理的主要内容：1 1、什么叫项目、什么叫项目2 2、什么叫项目管理、什么叫项目管理3 3、生命周期、生命周期4 4、项目的组织结构、项目的组织结构5 5、描述项目经理的职责、描述项目经理的职责6 6、优秀项目经理的特征、优秀项目经理的特征7 7、项目管理课程的核心内容：、项目管理课程的核心内容：“5“51 19”9”9我能什么叫项目？什么叫项目？项目的定义：项目的定义：为提供某项独特的产品或服务所做的临时性工作。项目的特点：项目的特点： 通过一系列活动和任

4、务，在一定的质量和运作规范下，完成一个特定的目的； 临时性临时性：明确的开始时间和结束时间； 独特性独特性：以前没有进行过的事情； 耗费有限的资源（人力、资金和/或设备）； 组织具有临时性和开发性； 后果的不可挽回性；10我能项目项目 vs. vs. 操作操作项目 临时性和独特性 达成目标并关闭操作 连续性和重复性 持续保持业务运作11我能畅所欲言畅所欲言列举古今中外的10个项目项目跟人数有关吗？你手头有项目吗？谈恋爱是项目吗？相搏是项目吗？机会只给有准备的人！机会只给有准备的人！ 12我能项目管理的定义项目管理的定义 项目管理：将各种项目管理：将各种知识、技能、工具知识、技能、工具和和技术技

5、术应用于项目之中，应用于项目之中，以达到项目的以达到项目的要求要求。项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；项目管理通过使用启动、计划、执行、控制、收尾等过程来完成；项目的3个约束条件13我能项目管理的必要性对新产品、新服务的要求日益增大项目提供的产品与服务日趋复杂企业的成功与生存越来越多依靠关键项目的成败项目的实施越来越要求统一管理各种资源靠少数人完成的项目越来越少速度与效率越来越成为成功的关键因素竞争

6、日益残酷用最少的资源、最少的成本、最短的时间，用最少的资源、最少的成本、最短的时间，办最好的事情！办最好的事情！14我能项目生命周期模式项目生命周期模式活动级别初期中期后期时间概念阶段阶段实施完成 阶段开发阶段15我能生命周期各阶段的一般活动 建立：建立： 组织结构组织结构 通信方式通信方式 动员项目组动员项目组 详细阐述项目要求详细阐述项目要求 建立：建立： 工作包工作包 信息控制系统信息控制系统 采购商品采购商品/ /服务服务 执行工作包执行工作包 指导指导/ /监控监控/ /预测预测/ /控控 制制 范围范围 质量质量 时间时间 成本成本 解决问题解决问题 收集数据收集数据 确定需求确定

7、需求 确定：确定： 战略战略 目的和目标目的和目标 经济基础经济基础, ,可行性可行性 参与者参与者 风险级别风险级别 潜在小组潜在小组 预估资源预估资源 确定备选方案确定备选方案 提供建议提供建议 获得下一阶段的获得下一阶段的 批批准准 指派主要小组成员指派主要小组成员 进行研究进行研究 制定范围基准制定范围基准: : 最终产品最终产品 质量标准质量标准 资源资源 活动活动 确定确定- - 主计划主计划 预算、现金流预算、现金流 WBS WBS 政策和程序政策和程序 评估风险评估风险 证据确认证据确认 提供项目简报提供项目简报 建立审批流程建立审批流程最终完成产品最终完成产品评审和验收评审和

8、验收结清最后帐目结清最后帐目交接产品责任交接产品责任评估项目评估项目记录结果记录结果释放释放/ /重新分配资源重新分配资源重新分配项目组重新分配项目组16我能 工程建设的项目生命周期交工文件交工文件 工程测试报告工程测试报告项目立项项目立项项目计划项目计划工程设计工程设计工程施工工程施工试运行试运行验收验收里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑 项目可行性报告项目可行性报告 项目计划任务书项目计划任务书 实施方案实施方案 设计文件设计文件会审纪要会审纪要 试运行报告试运行报告里程碑里程碑竣工文件竣工文件 总结会纪要总结会纪要17我能项目的组织结构：项目的组织结构：3 3种

9、类型种类型职能18我能项目19我能矩 阵 形20我能项目的组织结构经典的职能型组织项目的组织结构经典的职能型组织总裁职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工职能部门经理员工员工员工员工职能型组织是一个金字塔式层次结构，职能型组织是一个金字塔式层次结构，每一个雇员都有一个明每一个雇员都有一个明确的上级，确的上级， 人员按专业分组。人员按专业分组。 （黑框代表了参与项目活动的员工）项目协调21我能项目的组织结构项目型组织项目的组织结构项目型组织 总裁项目经理员工项目经理员工项目经理员工项目协调员工项目型组织项目型组织在项目式组织中，项目班子成员常常并置排列。在项目式组织中，项目班子成员常常并置

10、排列。 该组织大部分的资源用于项目该组织大部分的资源用于项目工作，工作， 项目经理有相当大的独立性和权限。项目经理有相当大的独立性和权限。 （黑框代表了参与项目活动的员工）员工员工员工员工员工22我能项目的组织结构项目的组织结构矩阵矩阵型组织型组织员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调 弱矩阵型组织弱矩阵型组织（黑框代表了参与项目活动的员工）总裁职 能 部 门 经理项目经理员职能部门经理员工员工职能部门经理员工员工员工项目协调员工平衡矩阵型组织平衡矩阵型组织（黑框代表了参与项目活动的员工）员总裁职能部门经理员工职能部门经理员工员工项目经理的上级项目

11、经理项目经理经理项目经理项目协调员工 平衡矩阵型组织平衡矩阵型组织（黑框代表了参与项目活动的员工）员工员工总裁职 能 部 门 经职 能 部 门 经理理员工职能部门经职能部门经理理员工员工项目经理管理项目经理管理人员人员项 目 经理项目经理经理项目经理项目A协调员工复合型组织复合型组织（黑框代表了参与项目活动的员工）员工员工项目B协调23我能组织结构对项目的影响组织形式组织形式弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵项目经理的权限项目经理的权限很小或没有很小或没有有限有限低到中等低到中等中等到高中等到高最高几乎享最高几乎享有所有权限有所有权限为项目分配的全职人员占执为项目分配的全职人员占执行组织

12、结构人数的比例行组织结构人数的比例实际上为零实际上为零0-25%0-25%15-60%15-60%50-95%50-95%85-100%85-100%项目经理的角色项目经理的角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职项目经理角色的一般头衔项目经理角色的一般头衔项目协调员或项目协调员或项目领导项目领导项目协调员或项目协调员或项目领导项目领导项目经理或项目经理或项目官员项目官员项目经理或项目经理或计划经理计划经理项目经理或项目经理或计划经理计划经理项目管理行政人员项目管理行政人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全制全制项目特征项目特征职能式职能式项目式项目式矩阵式矩阵式24我能根据前面的内容大家

13、畅所欲言根据前面的内容大家畅所欲言我思故我在，我说故我能25我能成功的管理成功的管理领导高层做正确的事确定目标、激励、支持、协调管理层（项目经理）正确地做事做计划、建团队、沟通、实现目标基层按计划执行按计划执行积极参与、主动工作、努力实践、不断创新、不断完善积极参与、主动工作、努力实践、不断创新、不断完善我们关注部分26我能你想象中的项目经理是27我能项目经理的职责项目经理的职责项目经理是项目的单一联系人，对项目成败负责组织、协调各种可用资源实施项目计划沟通上下、鼓舞士气、团队建设 我需要：1高层支持2需求明确3用户参与合作28我能沟通者沟通者组织者组织者计划者计划者负责负责管理异常事件管理异

14、常事件问题分析者问题分析者公认的领导者公认的领导者自信自信进取进取创造性地解决问题创造性地解决问题连贯性连贯性灵活性灵活性拉拉队长拉拉队长小组组建者小组组建者协调者协调者促进者促进者以人为本以人为本情绪激发者情绪激发者幽默感幽默感了解用户了解用户技能评估者技能评估者以目标为导向以目标为导向热情热情风险承担者风险承担者讲究讲究优秀的商人优秀的商人以利润为动力以利润为动力优秀项目经理的特征优秀项目经理的特征29我能课程的核心内容：课程的核心内容：“519”“5” 项目管理活动的项目管理活动的五个流程五个流程“1” 项目经理是项目项目经理是项目的单一联系人，对项目成败负责的单一联系人，对项目成败负责

15、“9” 项目管理知识体项目管理知识体系的系的9大领域大领域30我能启动流程计划流程执行流程控制流程结束流程项目管理活动包括：启动（启动（Initialing）明确项目或阶段的开始，并承诺执行；计划（计划（Planning）制定和维护可执行的计划；执行（执行（Executing）协调组织人员和其它资源执行项目计划；控制（控制（Controlling）通过监控项目进程，并在必要时采取正确的行动，以确保达成项目的目标；结束（结束（Closing）项目或阶段的正规验收，以产生一个有序的结束。项目管理的活动的项目管理的活动的5个流程个流程31我能项目经理是项目的单一联系点，并对项目成败负责项目经理是项目

16、的单一联系点，并对项目成败负责项目经理项目经理您的管理层您的管理层采购采购项目组项目组财务财务供应商供应商产品安全性产品安全性客户客户合同经理合同经理系统设计师系统设计师项目保证项目保证法律事宜法律事宜32我能项目管理项目管理9 9大领域大领域（PMBOK)项目综合管理 项目计划制定项目计划制定 项目计划执行项目计划执行 整体变更控制整体变更控制项目范围管理 启动 范围规划 范围定义 范围核实 范围变更控制项目时间管理 任务定义任务定义 任务排序任务排序 时间估算时间估算 制定进度表制定进度表 进度控制进度控制项目成本管理 资源规划资源规划 费用估算费用估算 费用预算费用预算 费用控制费用控制

17、项目质量管理 质量规划质量规划 质量保证质量保证 质量控制质量控制人力资源管理 组织规划组织规划 人员到位人员到位 项目团队建设项目团队建设项目沟通管理 沟通规划沟通规划 信息发布信息发布 进度报告进度报告 收尾善后收尾善后项目风险管理 风险识别风险识别 风险量化风险量化 应对措施制定应对措施制定 应对措施控制应对措施控制项目采购管理 采购规划采购规划 询价规划询价规划 询价询价 选择供应商选择供应商 合同管理合同管理33我能我是否给了你一次我是否给了你一次机会!机会!案例分析：案例分析：老板给你一个项目，你如何开展工作？老板给你一个项目，你如何开展工作？34我能第二部分：项目管理的过程启动过

18、程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程决定立项依照计划执行执行情况与计划比较调整执行情况根据变更调整计划计划提供控制基线各过程组之间的相互关系各过程组之间的相互关系每个过程都有投入和产出35我能项目管理的五大过程组项目管理过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程启动过程授权批准项目或阶段。计划（规划）过程定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的最佳方案。执行过程协调人力与其它资源，以便执行计划。控制过程定期监测与量度进展情况， 识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。收尾过程正式验收项目或阶段，并井井有条的结

19、束项目。过程组通过所产生的结果相互关联一个过程的结果或成果往往成为另一个过程的投入。 摘自PMBOOK36我能一个阶段内各过程组之间的重叠一个阶段内各过程组之间的重叠活活动动级级别别执执行行流流程程计计划划流流程程启启动动流流程程控控制制流流程程收收尾尾流流程程结束阶段开始阶段时时间间前前期期后后期期中中期期37我能五大过程组之一：五大过程组之一：启动过程启动过程启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程识别项目的需求确定项目的目标定义项目干系人的期望值描述基本的项目范围选择基本的项目组成员38我能启动过程的主要输出交付物启动过程的主要输出交付物项目任务书

20、项目任务书宣告项目的启动委任项目经理，列出项目经理的权限和责任明确项目目标（范围、时间、成本）确认需要交付的具体产品或服务由管理层、项目发起人或客户签署。39我能五大过程组之二：五大过程组之二：计划过程计划过程在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围活动清单和次序进度表预算风险分析管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）得到相应的项目干系人批准的项目计划启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程40我能各计划子过程之间的关系各计划子过程之间的关系沟通计划质量计划组织计划人员获取采购计划询价计划风险识别定性风险分析定量风险分析保证性子过程风险管理

21、采购计划管理人力资源管理风险应对计划范围定义范围计划资源计划活动定义成本估算活动时间估计活动顺序成本预算进度表编制项目计划编制书核心流程核心流程范围管理时间管理成本管理风险管理计划风险管理来自启来自启动过程动过程来自各来自各控制过控制过程程到各执到各执行过程行过程产出产出41我能五大过程组之三：五大过程组之三：执行过程执行过程启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程保证执行计划所需的资源领导团队和团队成员开会监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通识别并解决问题化解冲突42我能各执行子过程之间的关系项目计划执行信息发布询价供应商选择团队开发合同管理质量保

22、证保证性子流程采购部分核心流程来自各来自各规划子规划子过程过程来自来自控制控制过程过程到各控制到各控制子过程子过程43我能美国史帝芬美国史帝芬. .柯维博士的办事四象限法柯维博士的办事四象限法紧急重要紧急重要重要不紧急重要不紧急紧急不重要紧急不重要不紧急不重要不紧急不重要你是如何处理事务的你是如何处理事务的44我能五大过程组之三：五大过程组之三：控制过程控制过程启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程识别计划的偏离采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致接受和评估来自项目干系人的项目变更请求必要时重新调整项目活动必要时调整资源水平得到授权者批准后，变更项目

23、范围调整项目目标并获得项目干系人的许可45我能执行情况报告综合变更控制成本控制进度控制范围变更控制风险监测和监控质量控制辅助流程范围确认核心流程各执行子过程之间的关系来自各来自各执行过执行过程程到各规划到各规划子过程子过程到各执行到各执行子过程子过程到收尾过到收尾过程程46我能五大过程组之五：五大过程组之五：收尾过程收尾过程启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程承认功绩和成果得到最终项目干系人的认可合同终结项目经验教训的最终定稿和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果撰写项目总结报告关闭项目办公室，解散项目组47我能收尾过程合同终止合同终

24、止行政收尾行政收尾来自控来自控制过程制过程我们成功了！我们成功了！48我能项目管理过程组与知识领域的图解摘自PMBOOK49我能重复定律重复定律励志故事：用小锤敲动了巨钟励志故事：用小锤敲动了巨钟50我能第三部分：项目管理的九大知识领域第三部分：项目管理的九大知识领域 项目综合管理项目综合管理 项目范围管理项目范围管理 项目时间管理项目时间管理 项目成本管理项目成本管理 项目质量管理项目质量管理 项目人力管理项目人力管理 项目沟通管理项目沟通管理 项目风险管理项目风险管理 项目采购管理项目采购管理51我能启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段知识领域之一：

25、项目综合管理知识领域之一：项目综合管理52我能项目综合管理之一：项目计划开发项目综合管理之一：项目计划开发n其他计划的输出n历史信息n组织的政策n约束条件n假定n项目计划方法论n项目干系人的技能和知识n项目管理信息系统n挣值管理n项目计划n详细依据53我能项目计划项目任务书范围陈述（范围计划编制）成本基线（成本预算）项目进度表（进度表开发）WBS 工作分解结构（范围定义）组织计划编制管理计划: 范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，人员管理，沟通管理，风险管理，采购管理54我能案例：揭阳移动2005年度传输工程的实施方案55我能项目综合管理之二：项目计划执行n项目计划n详细依据n组织政策n纠

26、正措施n预防措施n一般管理技能n产品知识和技能n工作核准体系n执行状况评估例会n项目管理信息系统n组织程序n工作结果n变更申请56我能项目综合管理之三：综合变更控制n项目计划n执行情况报告n变更申请n变更控制系统n配置管理n执行绩效评估n补充计划编制n项目管理信息系统n项目计划更新n纠正措施n经验教训57我能变更控制系统一系列正式的、文档化的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和必要的授权改变的批准层次。变更控制委员会CCB -change control board 紧急情况58我能案例：揭阳移动的工程设计变更系统开 始相相 关关 记记 录录工工 作作

27、要要 求求 及及 准准 则则建 设 、 监 理 、 承 建 单 位在 建 设 过 程 中 ， 发 现 设 计 文 件与 现 场 不 符 （ 1 ）承 建 单 位根 据 现 场 实 际 情 况 ， 向 监 理 单位 提 交 变 更 申 请 表 监 理 单 位对 现 场 情 况 进 行 核 查 ，确 定 变 更 类 型（ 1 ） 工 程 建 设 过 程 中 ， 如 发 现现 场 与 设 计 文 件 有 一 定 不 符 ， 建设 、 监 理 、 施 工 单 位 均 有 权 按 工程 建 设 的 实 际 情 况 ， 提 出 对 工 程设 计 的 变 更 要 求 。（ 2 ） 变 更 类 型 的 确 定

28、 由 监 理 单位 按 有 关 的 法 律 、 法 规 、 建 设 单位 的 工 程 建 设 管 理 规 定 及 变 更 的情 况 等 进 行 核 定 。（ 3 ） 所 有 的 现 场 变 更 ， 均 需 有建 设 单 位 的 确 认 ， 方 可 进 行 实施 。（ 4 ） 对 于 对 工 程 建 设 产 生 较 大影 响 、 牵 涉 费 用 较 多 、 或 影 响 使用 功 能 的 变 更 ， 均 需 设 计 单 位 出具 相 关 的 正 式 变 更 文 件 。（ 5 ） 对 于 经 确 认 的 设 计 变 更 ，施 工 单 位 应 严 格 按 变 更 文 件 饯 行现 场 施 工 ， 监

29、理 单 位 做 好 相 关 的监 督 、 管 理 工 作 。对 工 程 产 生 较 大 影 响 、 牵 涉 费用 较 多 、 或 影 响 使 用 功 能 的变 更 申 请流流 程程工 程 联 系 单设 计 变 更 单变 更 类 型 （ 2 ）监 理 单 位按 现 场 实 际 情 况 ， 对 现 场 情 况进 行 确 认 ， 提 出 变 更 建 议 ， 并转 设 计 单 位 确 认 （ 3 ）建 设 单 位对 设 计 变 更 文 件 进 行 确 认工 程 联 系 单隐 蔽 工 程 验 收 记 录设 计 单 位按 现 场 实 际 情 况 ， 出 具 相 关 设计 变 更 文 件 （ 4 ）对 工

30、程 建 设 不 会 产 生较 大 影 响 、 牵 涉 费 用较 少 、 不 影 响 使 用 功能 的 一 般 性 变 更监 理 单 位按 现 场 实 际 情 况 ， 对变 更 申 请 进 行 确 认 ，并 报 建 设 单 位 确 认（ 3 ）承 建 单 位按 设 计 变 更 文 件 进 行 现 场 施 工监 理 单 位按 变 更 文 件 监 理 承 建单 位 的 施 工 情 况 ( 5 )结 束变 更 申 请 表变 更 申 请 表巡 检 表巡 检 表59我能知识领域之二：知识领域之二：项目范围管理项目范围管理的任务，是确保项目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成项目。60我能启动阶段启动

31、流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段知识领域之二：知识领域之二：项目范围管理项目范围管理61我能项目范围 vs. 产品范围项目范围 说明交付产品所必需的工作 按项目计划衡量产品范围 说明要交付的产品 按需求衡量62我能启动是正式批准一个新项目或现存项目可以进入下一阶段的过程n产品说明n战略计划n项目选择标准n历史信息n项目选择法n专家判断n项目任务书n项目经理选定/指派n约束条件n假定项目范围管理之一项目范围管理之一:启动启动63我能约束条件和假定是需要重点关注的约束条件和假定是需要重点关注的约束条件就是那些制约项目管理班子可选项的因素。当项目在合同形式下执行时，其

32、合同条款通常成为约束条件。假定是为编制计划的目的而被认为真实、现实或确定的因素。假定通常涉及一定的风险64我能项目范围管理之二：范围计划项目范围管理之二：范围计划n产品描述n项目任务书n约束条件n假定n产品分析n收益/成本分析n替换方案确定n专家评定n范围描述n详细支持n范围管理计划65我能范围描述：是项目干系人对项目范围的基本认知范围描述：是项目干系人对项目范围的基本认知项目未来决策的成文的基准，用于判断项目或阶段是否成功完成随着项目进展，项目范围陈述可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围描述一般包括： 项目目标： 确定项目成功完成所必需满足的定量标准。 必须（至少）包含成本、进度

33、和质量的衡量标准 不量化的标准（如“客户满意度”）有较高的风险。 项目产品 项目论证 项目交付件66我能n范围陈述n约束条件n假定n其他计划的输出n历史信息n工作分解结构模版n 分解n工作分解结构n更新的范围描述项目范围管理之三：范围定义项目范围管理之三：范围定义67我能范围定义范围定义范围定义是将主要项目交付件分解为更小、更易于管理的组成部分；以便提高成本、工时和资源估算的准确性；定义绩效衡量和控制的基线，有利于定义清晰的职责分配。68我能列出并组织要达到项目目标所必须完成的主要工作和子工作在工作分解结构最底层的项经常被称为工作包使用“组织图”或“纲要”的格式展示工作分解结构工作分解结构词典

34、 工作包描述 计划日期 成本预算 人员安排核心内容：工作分解结构（核心内容：工作分解结构（WBS）WBS是项目经理工作计划的核心！69我能1984年，在东京国际马拉松邀请赛上，名不经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。“40公里的赛程被我分成这么几个小目标轻松完成了。最初，我并不懂这样的道理，我把目标定在40公里外的终点线上，结果我跑到十几公里就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”将大目标分成小任务，成功将更容易！将大目标分成小任务，成功将更容易！一个一个“跳一跳，够得着跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，大家会以高度的热的目标最有吸引力，大家会以高度的热情去追求。情去追求。

35、工作分解的应用实例70我能构建 WBS的标准构建包：构建活动：从名词方面考虑工作产品。从名词方面考虑工作产品。 确保当前基线中的每个交付件都有自己的产品。确保当前基线中的每个交付件都有自己的产品。从从WBSWBS的最高级别开始。的最高级别开始。使用从上到下的方法来确定每个工作产品的所有子工作产品。使用从上到下的方法来确定每个工作产品的所有子工作产品。创建创建WBSWBS直到可管理的工作产品。直到可管理的工作产品。从动词方面考虑将要进行的活动。从动词方面考虑将要进行的活动。检查检查WBSWBS中确定的每个工作产品。中确定的每个工作产品。确定开发工作产品所需的所有活动和任务。确定开发工作产品所需的

36、所有活动和任务。确保每项活动和任务都有自己的完成标准。确保每项活动和任务都有自己的完成标准。如果所有任务和子任务都满足各自标准的话，确保各项活动都达到如果所有任务和子任务都满足各自标准的话，确保各项活动都达到自己的完成标准。自己的完成标准。71我能WBSWBS关系关系系统解决方案(结构、产品和支持)方案审核文件记录供应商管理方案(制定/购买决策)状 态 报 告所需劳动（月） 开 发 成 本 评 估 方 法集成战略项 目 进 度 表公 司一 致 性构 成 基 础构 成 基 础构 成 基 础构 成 基 础构 成 基 础构 成 基 础构 成 基 础C1B1B2WBS PMTL1T1 MemberT1

37、 MemberTL2T2 MemberT2 Member构 成 基 础变更管理72我能WBS的分组方法的分组方法根据以下方法，把第一层工作分组：地理位置部门功能生命周期时间阶段交付件注：WBS分组一般不要超过6层。列举案例！1.1 xxxxxxxxxxxxx1.1.1 xxxxxxxx1.1.2 xxxxxxxx1.1.3 xxxxxxxx1.1.4 xxxxxxxx1.1.5 xxxxxxxx1.2 xxxxxxxxxxxxx1.2.1 xxxxxxxx1.2.2 xxxxxxxx1.3 xxxxxxxxxxxxx1.4 xxxxxxxxxxxxx1.4.1 xxxxxxxx缩缩行行表表树树

38、型型结结构构 项目WBS的格式的格式73我能工作包（Work Package）提供内部或外部交付件提供内部或外部交付件提供可识别的独特产品或结果提供可识别的独特产品或结果具备可验证的最终完成标准具备可验证的最终完成标准使其总的直接活动与使其总的直接活动与WBS分级体系下一级别细分中活动相等分级体系下一级别细分中活动相等可被明确分配成每个小组、每个部门或个人的单独责任可被明确分配成每个小组、每个部门或个人的单独责任74我能应用示例：应用示例：WBS惊喜惊喜晚会晚会文档文档Logistic食品食品娱乐娱乐管理管理项目项目计划计划游戏游戏音乐音乐位置位置指示指示邀请邀请宾客宾客名单名单行政行政支持支

39、持供应商供应商管理管理晚餐晚餐舞会舞会儿童儿童变更变更管理管理风险风险管理管理成人成人问答问答个人个人 积木积木录象录象水气球水气球75我能学以致用 WBS练习 请大家根据下面的题目任选一个创建一个完整的WBS结构1、设备单项工程的WBS2、管线单项工程的WBS提示：用生命周期的方式15分钟分钟76我能77我能78我能项目范围管理之四：范围核实项目范围管理之四：范围核实n工作结果n产品文档n工作分解结构n范围描述n项目计划n检查n正式验收79我能审核审核/ /验证验证WBSWBS与主要工作组成员一起审核结果并确保听取各方意见。与主要工作组成员一起审核结果并确保听取各方意见。确保确保WBS覆盖所

40、有工作包并包括所有与项目相关的费用（直接费用及杂费）。覆盖所有工作包并包括所有与项目相关的费用（直接费用及杂费）。审核项目开展期间如何使用并维护审核项目开展期间如何使用并维护WBS。同时使用从上到下及从下到上的方法来审核结果。同时使用从上到下及从下到上的方法来审核结果。从上到下从下到上是否有任何级别存在10项以上活动？活动的时间和强度是否相似？责任是否被分配到相应的活动？是否提交了所有交付件？项目管理活动完成了吗责任可以分配到个人吗？是否定义了完成标准？是否在5天左右（最多不超过十天）完成某项工作？80我能项目范围管理之五：范围变更控制项目范围管理之五：范围变更控制n工作分解结构（基线）n执行

41、情况报告n变更申请n范围管理计划n范围变更控制n绩效度量n其他计划n范围变更n纠正措施n经验教训n调整后的基线81我能范围变更控制范围变更控制一系列正式的、文档化的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。变更控制委员会紧急情况82我能启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段知识领域之三：项目时间管理知识领域之三：项目时间管理83我能n工作分解结构n范围说明n历史信息n约束条件n假定n专家判断n分解n模板n活动清单n详细依据n工作分解结构更新项目时间管理之一：活动定义项目时间管理之一：活动定义84我能

42、活动定义活动定义活动定义：活动定义就是确定为完成在工作分解结构中规定的交付件或半成品而必须进行的具体活动，并将其文档化。（写出所有的活动，不要多了，也不要少了）85我能活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档，为进一步编制切实可行的进度计划提供输入。n里程碑n活动清单n产品说明n强制性依赖关系n可自由决定的依赖关系n外部依赖关系nPDM 优先图法nADM箭线图法nCDM条件图法n网络模版n项目网络图n活动清单更新项目时间管理之一：活动排序项目时间管理之一：活动排序86我能网络逻辑图之一：优先顺序图法（PDM）活活 动动3 3. .1 1活活 动动2 2. .2 2活活 动动3 3. .1

43、 1活活 动动1 1. .2 2活活 动动2 2. .1 1活活 动动1 1. .1 1启启 动动完完 成成用节点代表活动，用表示依赖关系的箭线将节点联系起来，用节点代表活动，用表示依赖关系的箭线将节点联系起来，来编制项目网络图的方法。又叫单代号网络图法（来编制项目网络图的方法。又叫单代号网络图法（AONAON）。）。87我能明确依赖关系强制性依赖关系所做工作中固有的依赖关系。（硬逻辑依赖关系）可自由处理的依赖关系由项目团队确定的依赖关系，基于“最佳实践” （软依赖关系、优先依赖关系、首选依赖关系）外部依赖关系项目活动与非项目活动之间的依赖关系88我能网络图与 WBS的转换关系WBS网 络启动完成1.11.22.22.13.13.2W BS2.03.01.01.11.22.22.13.13.289我能优先顺序图法节点表示示例最最 早早 开开 始始 时时 间间 ES 序序 号号 最最 早早 完完 成成 时时 间间 EF 活活 动动 名名 称称 最最 迟迟 开开 始始 时时 间间 LS 活活 动动 历历 时时 D 最最 迟迟 完完 成成 时时 间间 LF 90我能优先顺序图法的依赖关系完成到开始 (FS)开始到开始(SS)完