现代企业如何留人(ppt 42页)

1、12什么是留人？什么是留人？如何理解留人要留心？如何理解留人要留心？什么是心？什么是心？3认识人心认识人心人心不足吗？人心不足吗？人心叵测吗？人心叵测吗？4为什么人心不足为什么人心不足需要层次理论需要层次理论双因素理论双因素理论需要类型理论需要类型理论成就动机理论成就动机理论人生价值理论人生价值理论5员工为什么会留下？员工为什么会留下？待遇吸引待遇吸引感情吸引感情吸引人格吸引人格吸引事业吸引事业吸引理念吸引理念吸引理想吸引理想吸引6感情是什么？感情是什么？感情是客观事物是否符合自己内心需感情是客观事物是否符合自己内心需要的主观体验要的主观体验感情以人的需要为转移感情以人的需要为转移感情的反应方

2、式和强度有差异感情的反应方式和强度有差异工作中的情绪管理正在引起人们的普工作中的情绪管理正在引起人们的普遍关注！遍关注！7职业留人职业留人8关于职业生涯的小案例 在在2020世纪世纪9090年代，中国某民营企业的年代，中国某民营企业的2020多名多名中高层管理人员普遍变得缺乏激情，对工作中高层管理人员普遍变得缺乏激情，对工作的兴趣不象前几年那么高涨了，不仅董事会的兴趣不象前几年那么高涨了，不仅董事会发现了这种现象，连这些人自己也觉得打不发现了这种现象，连这些人自己也觉得打不起精神，却也说不清为什么。其中多数人对起精神，却也说不清为什么。其中多数人对于整天忙忙碌碌发出了疑问：为了什么呢？于整天忙

3、忙碌碌发出了疑问：为了什么呢？钱也不少了，位置也没得升了，还有什么希钱也不少了，位置也没得升了，还有什么希望呢？由于看不到任何升迁机会，这些人员望呢？由于看不到任何升迁机会，这些人员的士气大为挫伤，进而引发组织承诺的降低、的士气大为挫伤，进而引发组织承诺的降低、工作绩效的下降以及辞职率的升高。工作绩效的下降以及辞职率的升高。9职业高原“职业高原职业高原”是指职业生涯发展过程是指职业生涯发展过程中职务晋升可能性非常小或没有晋升中职务晋升可能性非常小或没有晋升机会的境况。机会的境况。 10职业高原产生的原因职业高原产生的原因职职业业高高原原软件问题市场与销售原因生产与安装质量配件质量研发组织问题项

4、目管理工程的不稳定特性客户个性化要求太多个性化补丁通用化盲目跟进竞争对手缺少立项论证重销售不重技术规律缺少研发过程控制技术策略欠考虑不同产品兼容性差单机软件不稳定整体规划不够项目组间沟通障碍缺少文档化、模块化管理数据库不稳定非正常使用或要求换型测试不够求成本不求质量采购检验少生产测试不够安装没有记录生产质量检验不够网站信息功能利用少售后人员素质不够项目人员安排欠佳项目考核标准不合适鱼骨图鱼骨图11工作满意度低的原因工作满意度低的原因导致工作不满导致工作不满的原因的原因人的性格特征人的性格特征任务与角色任务与角色管理者与同事管理者与同事报酬与福利报酬与福利工作工作不满不满工作工作撤出撤出工作撤出

5、的工作撤出的表现表现行为改变行为改变身体上的工身体上的工作撤出作撤出心理上的工心理上的工作撤出作撤出从工作不满到工作撤出的模型从工作不满到工作撤出的模型12职业开发与人的全面发展职业开发与人的全面发展人力资源管理的一个基本假设就是，人力资源管理的一个基本假设就是，组织有义务最大限度利用人力资源的组织有义务最大限度利用人力资源的能力，并为每个人都提供一个不断成能力，并为每个人都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和创造职业长以及挖掘个人最大潜力和创造职业成功的机会。成功的机会。这是留住人才的有效途径这是留住人才的有效途径这种趋势得到强化的一个信号是，许这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织越来越

6、重视职业开发。多组织越来越重视职业开发。13什么是职业开发？什么是职业开发？职业开发职业开发是在确保个人职业目标与整是在确保个人职业目标与整个组织目标一致的基础上，以期实现个组织目标一致的基础上，以期实现个人与组织需求之间的最佳匹配。个人与组织需求之间的最佳匹配。n职业开发的目的在于确保个人与组职业开发的目的在于确保个人与组织需求之间的匹配。织需求之间的匹配。14中松义郎的目标一致理论中松义郎的目标一致理论日本学者中松义郎在人际关系方程式一书中提出日本学者中松义郎在人际关系方程式一书中提出了了“目标一致理论目标一致理论”。如下图所示：。如下图所示： 组织方向组织方向个人方向个人方向0 0F F

7、FmaFmax x图中图中F F表示一个人实际发挥出的能力，表示一个人实际发挥出的能力，FmaxFmax表示一个人潜在的最大能力，表示一个人潜在的最大能力，表示个人目标与组织目标之间的夹角表示个人目标与组织目标之间的夹角上图表示出的三者之上图表示出的三者之间的关系是：间的关系是：F= FmaxF= Fmaxcoscos15职业规划和职业管理职业开发包含两个过程：职业开发包含两个过程： 职业规划和职业管理。职业规划和职业管理。16职业规划与管理的作用职业规划与管理的作用 把个人发展需要与组织发展需要联系把个人发展需要与组织发展需要联系在一起，形成人力资源开发的合力在一起，形成人力资源开发的合力

8、在双赢中让员工个人获得适应性发展在双赢中让员工个人获得适应性发展 增加人员的满意度，从而留住更多人增加人员的满意度，从而留住更多人才才17职业开发图示职业开发图示员工个人发展目标员工个人发展目标组织发展目标组织发展目标职业开发目标职业开发目标目标：追求自我实现目标：追求自我实现l自我适性评价自我适性评价l未来职务设计未来职务设计l生涯发展规划生涯发展规划l自我启发、成长自我启发、成长员工个人需求员工个人需求目标：有效利用人才目标：有效利用人才l把握人才需求动向把握人才需求动向l实现量才实用目标实现量才实用目标l计划性人才培育计划性人才培育l掌握经营策略重点掌握经营策略重点组织发展需求组织发展需

9、求员工个人不断成长员工个人不断成长组织不断发展组织不断发展18职业规划职业规划职业规划职业规划强调个人在职业生涯发展中的强调个人在职业生涯发展中的主观能动性，是个人为了了解和控制自主观能动性，是个人为了了解和控制自身的职业生涯而实施的一项行动，它包身的职业生涯而实施的一项行动，它包括个人评估和了解自身的优势与劣势，括个人评估和了解自身的优势与劣势，组织存在的机会与限制，从而选择和确组织存在的机会与限制，从而选择和确定自己的职业目标，并为了实现这些目定自己的职业目标，并为了实现这些目标而进行的一系列准备工作，如接受培标而进行的一系列准备工作，如接受培训，积累工作经验等。训，积累工作经验等。 19

10、职业规划技能职业规划技能著名的职业开发专家霍尔（著名的职业开发专家霍尔（HallHall）教授将个教授将个人应该掌握的职业规划技能概括为如下六人应该掌握的职业规划技能概括为如下六个方面：个方面：知道是什么知道是什么即要了解组织中存在的机会、即要了解组织中存在的机会、威胁和要求；威胁和要求；知道为什么知道为什么了解自己追求职业生涯的意了解自己追求职业生涯的意义、动机和兴趣；义、动机和兴趣；知道在哪里知道在哪里了解职业生涯体系内部的进了解职业生涯体系内部的进入、培训和提升的位置和边界；入、培训和提升的位置和边界；20知道是谁知道是谁了解该如何构建有利于自己了解该如何构建有利于自己职业生涯发展的人际

11、关系；职业生涯发展的人际关系；知道什么时候知道什么时候了解职业生涯发展的时了解职业生涯发展的时间表和活动选择；间表和活动选择；知道怎样做知道怎样做了解和掌握有助于有效承了解和掌握有助于有效承担任务和职责的技能和智慧。担任务和职责的技能和智慧。21职业管理职业管理职业管理职业管理则更关注于组织在员工的则更关注于组织在员工的职业发展过程中的主导作用，即强职业发展过程中的主导作用，即强调组织要督导员工实施其职业生涯调组织要督导员工实施其职业生涯规划。规划。22人员分析（九格工具）人员分析（九格工具） 利用下列模型分析目前人员配置情况：利用下列模型分析目前人员配置情况： 执行新工作计划的潜能执行新工作

12、计划的潜能 高高 高高 低低 已已 往往 的的 工工 作作 业业 绩绩 低低1 2345678923职业开发中领导的责任职业开发中领导的责任 对组织和员工个人的发展目标与员工进对组织和员工个人的发展目标与员工进行沟通行沟通 分析员工个人的潜能和技能发展情况分析员工个人的潜能和技能发展情况 对员工的职业发展进行指导和支持对员工的职业发展进行指导和支持参照组织目标，协助员工确立生涯发展参照组织目标，协助员工确立生涯发展目标和行动计划目标和行动计划为员工创造学习和提高的环境为员工创造学习和提高的环境协助员工解决培训和教育问题协助员工解决培训和教育问题24留什么人？留什么人？华为的分类：核心员工；骨干

13、员工；一华为的分类：核心员工；骨干员工；一般员工般员工海尔的分类：优秀员工；合格员工；临海尔的分类：优秀员工；合格员工；临时工时工25人力资人力资源管理源管理系统系统康奈尔大学的康奈尔大学的SNELL SNELL 教授对人才的分类教授对人才的分类26管理方式：管理方式：提升核心能力支撑战略提升核心能力支撑战略核心人才：协商式管理核心人才：协商式管理一般人才：任务式管理一般人才：任务式管理特殊人才：对外合作式特殊人才：对外合作式辅助人才：命令式管理辅助人才：命令式管理提升企业核心能力提升企业核心能力27留人的反面留人的反面- -合理的淘汰合理的淘汰该淘汰的人不淘汰，就是对该留住的该淘汰的人不淘汰

14、，就是对该留住的人的最大惩罚人的最大惩罚通过淘汰不合格的员工，可以稳定合通过淘汰不合格的员工，可以稳定合格和优秀的员工格和优秀的员工28如何淘汰？如何淘汰？绩效指标合理绩效指标合理绩效标准明确绩效标准明确系统的晋升和考核制度系统的晋升和考核制度完善的退出制度完善的退出制度解决后顾之忧解决后顾之忧29两种不同的绩效两种不同的绩效任务绩效（任务绩效（task performancetask performance）背景绩效（周边绩效）背景绩效（周边绩效）（contextual performancecontextual performance）30任务绩效任务绩效任务绩效是任职者执行工作所要求任务

15、绩效是任职者执行工作所要求活动的效率（活动的效率（proficiencyproficiency）。）。任任务活动（务活动（task activitiestask activities）或者或者直接有助于组织业务的实现的活动。直接有助于组织业务的实现的活动。31周边绩效周边绩效一些活动并不属于任务活动，但是它们一些活动并不属于任务活动，但是它们对于组织效率也非常重要，这就是周边对于组织效率也非常重要，这就是周边活动（活动（contextual activitiescontextual activities）。）。包括：主动承担并非工作范围内的任务；包括：主动承担并非工作范围内的任务；为完成工作任

16、务而不懈努力；帮助他人；为完成工作任务而不懈努力；帮助他人；即使在个人不便的情况下也能遵守组织即使在个人不便的情况下也能遵守组织的规章和程序；支持、维护组织目标等。的规章和程序；支持、维护组织目标等。32差差 异异 任务绩效的差异源于执行任务活动中效任务绩效的差异源于执行任务活动中效率上的差异，对之有重要影响的是知识、率上的差异，对之有重要影响的是知识、技能和能力；而背景绩效的差异则来源技能和能力；而背景绩效的差异则来源于个性、风格和态度，对其有决定作用于个性、风格和态度，对其有决定作用的是主动性、持之以恒、乐观、协作等；的是主动性、持之以恒、乐观、协作等；任务活动是以工作角色界定的，它们通任

17、务活动是以工作角色界定的，它们通常是工作的组成部分；而背景活动则不常是工作的组成部分；而背景活动则不能以角色界定，是超角色的行为。能以角色界定，是超角色的行为。33个性能力背景习惯背景知识背景技能任务习惯任务知识任务技能背景绩效任务绩效34管理者工作任务绩管理者工作任务绩效效个体特质绩效个体特质绩效人际绩效人际绩效决策决策跟踪、检查和监督跟踪、检查和监督解决问题解决问题人员配置人员配置授权授权组织、计划组织、计划考核和奖惩考核和奖惩指导培养下属指导培养下属激励激励建立制度和规范建立制度和规范审核审核创新行为创新行为敬业行为敬业行为学习学习自律行为自律行为公正行为公正行为维护公司利益维护公司利益

18、承担责任承担责任容忍行为容忍行为勇气行为勇气行为追求目标实现追求目标实现树立威信树立威信凝聚下属凝聚下属支持下属支持下属沟通反馈沟通反馈协调关系协调关系协作协作维持良好工作关系维持良好工作关系35指标的界定指标的界定概念与定义概念与定义操作性定义操作性定义以人力资源管理为例以人力资源管理为例所以：所以：考核指标与对工作的期望与考核指标与对工作的期望与要求密切相关。要求密切相关。36成就动机概念（成就动机概念（C C）的维度的维度( (D)D)和成分和成分( (E) E) 成就动机成就动机工作驱使工作驱使紧张紧张不能忍受低不能忍受低效率效率寻求中度挑寻求中度挑战战寻求反馈寻求反馈持续工持续工作作即使遇到即使遇到挫折也坚挫折也坚持不懈持不懈当出现很当出现很小的错误小的错误时马上保时马上保证不再犯证不再犯更愿意从事更愿意从事有挑战性的有挑战性的工作而不是工作而不是常规工作常规工作愿意承担中愿意承担中度风险的工度风险的工作而不是高作而不是高风险的工作风险的工作从工作中挤从工作中挤出时间做任出时间做任何事情都很何事情都很勉强勉强即使在家里即使在家里也思考工作也思考工作没有什么爱好没有什么爱好不喜欢和慢而无效率不喜欢和慢而无效率的人一起工作的人一起工作寻求关于工寻求关于工作做得好坏作做得好坏的