组长培训手册

1、第一章、线、组长的职责 生产线、拉长是同洲公司的基层生产单位。拉长肩负着公司的生产重任，是生产管理中的基层指挥着和管理者，他们的工作成效及公司的经济密切相关。所以，对拉长的培训、考核尤为重要。第一节 线、组长的职责一、 线长的职权、责任及任务1、拉长的职权（1） 在厂长的直接领导下，按照公司规定的本岗位职责，有权要求本生产线人员完成一定的工作任务，并按规定履行检查、监督等工作。（2） 有权向相关部门或人员要求提供及岗位业务相关的资料和信息。（3） 对本生产线人员有调配、指挥、监督、检查的权力。（4） 对本生产线员工有工作考核权和奖励、处罚、建议权。（5） 对违反国家法律、公司和厂规章制度、本岗

2、位行为者有权进行抵制和投诉。2、 拉长的职责（1） 对所承担的生产任务的数量、质量、工期和效率符合要求负责。（2） 对本生产线员工的完成工作情况、违章、事故负领导责任。（3） 对本人的违章、违纪和失职行为造成的不良后果负责。3、拉长的任务：（1） 根据公司下达的生产计划，安排、调整人力物力，实行分段目标管理，确保按时完成生产任务。（2） 经常检查各工位操作是否符合工艺、质量的要求，并及时解决和处理存在的问题，及时做出改善措施处理。（3） 督促本生产线各有相关工位按要求作好质量记录，对出现的质量问题，及时做出改善措施处理。（4） 及时掌握生产进度和来料情况，搞好材料管理，督促材料员及时上料、追料

3、、退料，核实请购单，并在有关单（5） 定期组织本线的安全教育，督促工人正确使用劳动防护用品，及时发现和反映生产现场的不安全因素，确保安全生产。（6） 严格执行落实公司和厂各向管理制度，做好安全生产，文明生产和ISO9000，ISO14000以及设备维护，保养工作，管理好本线的劳动纪律和上下班纪律。（7） 掌握本线员工思想，工作状态，搞好本线管理人员的团结工作，指导，督促和检查各组长工作，激励员工的积极性，批评不良倾向和不良行为。二，组长的职权，责任及任务1 组长的职权（1）组长在拉长直接领导下，按照公司规定的本岗位职责，有权要求本生产线人员完成一定的工作任务，并按规定履行检查，监督等工作。（2

4、）有权拒绝违反工艺规定的指挥。（3）有权拒绝使用不合格的原材料，零部件，仪器，仪表等。（4） 有权对影响和干扰本小组正常工作的人和事进行批评和投诉。（5） 发现本小组人员违反工艺操作和安全生产规定，有权进行批评、指正和上报。（6） 发现工作环境有不安全因素，随时有可能导致事故的发生，经提出未获得改善前，有权暂停工作。2、组长的责任（1） 对本小组人员的操作符合工艺规定和产品质量要求负责。（2） 对本小组保管的物料、工具、仪表丢失和非正常损坏负责。（3） 对本小组人员因疏忽而造成的安全事故负责。3、组长的任务（1）根据生产计划，结合本组实际灵活安排，合理调整人力物力，设法提高生产效率，确保生产任

5、务的按时完成。（2）所有半成品和加工件都要按施工图纸上的资料对物料及产品名称命名，并贴上有相应的产品标记和检验或实验状态标志。（3）随时对本组员工工艺操作执行情况进行监督检查，对违纪现象予以制止并制定改进措施。（4） 对各岗位反馈的生产质量问题，要及时做出反应，采取措施及时处理改善。（5） 在生产过程中，督促本组员工遵守劳动纪律，文明生产，保持生产场地的整洁。（6） 协助拉长搞好本小组新工人、新技术的培训、指导工作。第二节、线、组长日常工作程序一、 上班前提前1530分钟到厂；巡视生产线环境卫生；当日生产计划再确认；当日备料情况再检查；生产线线体设备故障排除确认（开拉）；提前五分钟组织全线员工

6、晨读；扼要向大家说明昨天的生产结果，通报问题、对策、进展；当天生产安排以及注意事项；确认有无临时缺勤人员并给予调整；有无新手，以安排工作指导；工卡、工服等仪容检查；借出或借入人员的定位。二、 上班中1 确认生产是否正常开始l 确认作业人员是否进入岗位，开始生产；l 设备、夹具是否按要求进行了点检；l 材料是否准备好。2、 随机确认作业品质l 作业及工艺操作规程的要求是否一致；l 抽检3-5台，确认是否符合要求并确定首件样件；l 监督调试检验质控点有无按要求记录；l 监督顶位人员的作业品质是否OK；l 对不熟练者再指导；l 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干；l 欲改善的部分超出管辖范围时，请求上司

7、援助；l 将统计改善实绩，向上司报告。3.随机确认材料的供应l 根据物料实际情况和生产进度,定时上料;l 严格遵守先来先用的原则;l 不良品、部品适用跟踪品、技术工艺更改跟踪品按识别规定区分开来；l 保持生产物流通道畅通无阻。1、 时处理不良品l 留意调试、检查、修理等质量质量控制点位不良品情况；l 分清不良品自己责任及他人责任；l 按规定的途径、时间对不良品进行反馈处理；l 统计不良记录表,对问题前三项制定对策改善;l 必要时,请求外部援助,共同解决不良品;l 当日不良品当日清毕,并作好清退记录.2、 定生产产量按计划完成达不到预定的投入数、产入数时，适当调整生产进度；质量达不到预定目标时，

8、紧急寻求对策；作业中人力不平衡时，及时处理或请求上司援助；留心观察作业人员工作情况，不稳定时及时处理；准时完成各种实验；产量完成情况可视化，每小时上报一次；3、 随即推进5S活动遵守“5S规定”，检查生产线执行情况；即时纠正不良现象结合实际，加大对“修养”的再指导力度；4、 确定生产结束投入及产出数是否相符；安排加班事项（2） 下班时作业台、生产线有无滞留品；填报每日生产完成报表清洁作业环境，做好防尘、防火、防潮、防盗工作；做好第二天的准备工作；妥善保管工具、材料等；关闭所有动力源（如电源、气源等）（3） 其他 解决突发事件，必要时紧急联络上司，请求援助； 参观学习他人先进之处，善加应用； 及

9、下属交换面谈，交换意见； 开展群众性QC小组活动，积极寻找现场改善对策； 拟定各种新计划。第二章 、组线生产管理生产管理是线、组管理的核心。线组的生产管理就是指从原材料投入到产成品产出这一过程的管理，也就是生产现场的管理。第一节 生产现场的管理一、 生产现场管理的定义生产现场管理是指利用人员、设备、即定的作业方法、材料，加工、装配成制品的场所。线、组长就是现场直接指挥和监督人。二、 生产作业计划同洲公司生产作业计划是制造部根据企管部“大计划”，综合分析各生产要素，分解编制生产作业计划。一般按月、旬计划滚动。所谓大计划是年、季滚动计划。三、 生产现场人员管理1、 对新手要耐心指导“新手”指的是新

10、入公司的新员工。有时也指转换岗位尚未掌握工作的员工。新手管理要讲究方式方法，耐心指导。（1） 注意消除新手的紧张心理。（2） 新员工工作开始前，要介绍本拉情况和厂纪厂规，增强本拉的团队精神。（3） 要细心解说和示范。要将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待新上岗的员工大致有印象后，将实际操作方法加以示范，此外还要特别提醒设备安全操作要求。尽量用通俗易懂的语言，必要时多次示范。（4） 让新上岗的员工跟着做，做一步检查一步，直到单独做达到合格为止。（5） 新员工由于作业不熟练容易产生不良品，应加以标识，给予重点控制。可以做成“新人”牌，悬挂在该工序明显位置，或戴其它颜色的工作帽区别，以提醒管理人员

11、、技术人员、品管人员留意该工序的工作质量。（6） SMT、电插、电测、锡炉、调试、检验等操作工上岗必须受过相应工种的培训，并持资格合格上岗证上岗操作。2、 下达任务要具体（5W1H）（1） 由谁做（Who）（2） 完成时间（When）（3） 要完成什么（What）（4） 在哪里完成（Where）（5） 解决什么问题（Why）（6） 怎样做（How）3、 缺席顶位要慎重缺席顶位是指原先固定的作业人员因故缺席，由另外一个人代替其继续作业的行为。有许多作业不良品就是由于顶位人员不熟练而造成的。顶位按时间长短可分为短顶（上洗手间、喝水等）、长顶（病假、事假等）。顶位是不可避免的，保证定位的作业品质同样

12、讲究方式方法。（1） 培养全能工。挑选手脚灵活、接受能力好，出勤率高的作业人员培养，平时有计划对其进行所有工序的培训，使其掌握作业内容和适应工作强度（2） 将全能工的待遇及一般工作人员适当拉开，以发挥全能工的积极性。（3） 将全能工的工序内容分解，将部分工作内容转移到其他工序进行。（4） 对顶位工作人员的工作质量定时进行确认，尤其是长顶工序，确认频度视实际情况而定。（5） 设置顶位标识。做成“顶位”牌，悬挂在该工序显眼位置，戴不同颜色的工作帽区分，以提醒管理人员 、技术人员、品质人员留意该工序的工作质量。四、 生产现场工艺管理俗话说：产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。就是说，在设计、材料

13、、设备确定情况下制造质量就决定了产品质量。工艺管理对制造质量起保证作用。1、 一定要有工艺文件，而且操作者要熟练掌握。2、 严明工艺纪律，拉长及操作者无权随意更改。3、 发现工艺有问题时要经过规定的工艺更改程序进行。五、 生产现场质量检验 生产现场一定要坚持“三检制”：1、 自检：操作者自我检查；2、 互检：上下工序间检查，下工序检查上工序流到本工序的产品，不合格的产品退回上工序。上工序视下工序为用户、是上帝。3、 专检：设立专职检验员（或拉长）对重要工序（或全部工序）进行全数（或抽查）检验。第二节 线、组物料管理一、 物料要有IQC“放行证”1、 生产线材料员领料时，必须确认所领用的材料名称

14、、规格、编号及产品物料清单相一致，要有IQC检验合格的“放行证”，并要求在规定的有效期内。免检材料还须有“IQC免检”标志。2、 代用的材料必须有主管工艺员和产品设计师签发的材料代用通知单3、 安全件、EMC关键件、静电敏感器件须有特殊标识。已打开原包装，可以加工的安全件须放置在物料盒内；EMC关键件须贴有“E”标志；静电敏感物料须贴有黄色的防静电标志，并采取静电保护措施。二、 先进先出乱不得1、 材料使用必须按照材料制造的先后顺序使用。2、 先进先出可以保证材料使用在规定的有效期内。3、 先进先出可以有效控制不良品，可以跟踪改良品的改善效果。4、 材料摆放要“新下旧上，新里旧外”。旧的不用完

15、，新的包装不要拆。三、 领料的用量要点数，使用的去向要清楚1、 非正常生产使用的材料（如做技术分析、实验用的材料）要特别做记录，一定要登记在自制的材料去向一览表里。少一个料，可能就造成一台尾数机。2、 物料因故无法归还，须由领用者签名证明，要及时追回、补回。3、 当日不良品当日清退。4、 转机、停产的剩余材料要盘点清楚并做好记录（或暂做标识封存或退回仓库），移交手续要完备。5、 材料保管要妥善。虽然现场材料保管难度较大，但建立相应的管理制度，改善材料保管和作业环境，可以有效防止人为遗失、损毁、盗窃和天灾等情况发生。四、 材料上线摆放有学问1、 避免外包装物品直接上生产线。如果把材料连同外包装物

16、品，纸箱、木箱、发泡盒等，都一起放上作业台面的话，不仅占地大，而且极容易产生各种粉尘，可能的话，这些包装材料要避免进入现场。2、 选用合适的物料盒、支架，将材料有序摆放。3、 相似的材料不要摆放在一起。尤其是外观上较难区分的材料一起摆放的话，极易用错，尽可能在工序排位时就给予错开。4、 物料盒要可视化，标贴纸上要写清楚材料的名称、编号。5、 及作业不相干的任何物品，不得在台面摆放，尤其是私人物品。6、 物料盒摆放要求稳固化。如：在插件线用的元件盒彼此之间相互串连摆放，可以增加取拿时的稳定性，也能节省台面空间。7、 物料盒摆放高度、距离要符合人体手臂最佳移动的范围，来回取拿时，不容易产生疲劳。8

17、、 分时段等量投入材料，不要一次全部投入当日所需全部材料，使台面材料过多，无处摆放。9、 及时清理摆放在台面上的不良材料，当日不良品当日清理。五、 重视辅助材料的管理 辅助材料是指生产过程中起辅导性作用，但不构成产品的主要实体材料。如溶剂类、胶水类、防护类、清洁类材料等，产品辅助性的材料消耗定额由工艺部核定，供应统一做计划采购，生产线根据实际需要量领用。1、 分门别类保管好。辅助材料要按用途和保管条件的不同分门别类保管，如危险品要隔离保管；胶水需要在阴暗处存放；易燃易爆区严禁烟火等。2、 定期统计台帐，领料用料要登记。建立辅料台帐，可以随时掌握辅料管理水平。3、 制定以旧换新的管理制度，坚持励

18、行节约为本的原则。例如烙铁头以旧换新、电池用尽在底部打“X”以旧换新、胶水类保留原罐以旧换新、用小容量按实际用量发放一天的使用量等。六、 不良品退回一定要确认不良品指的是质量上下不能满足技术规格要求的材料或成品，不良品种类主要分为：性能不良，结构不良、外观不良、包装不良等四大类，就其责任承担来看，可分为：自责及他责。自责不良品就地处理报废，他责可要求上道工序赔偿，并可反馈不良信息以防止再次出现。1、 分清自责及他责。外观不良品较难区分，除了确认还是确认。2、 核对实物及不良品退料清单所记录的内容，如名称、编号、数量是否相一致；3、 实物清退应标出不良部位或说明文件；4、 成比例不良品出现时，要

19、及时通知有关技术人员现场确认；5、 不良品退料宜早不宜晚。不良品压在手里，一方面影响正常生产，另一方面可能前道工序已转型，即使想赔都没有东西赔。七、 不用的材料封存好，定期退库要坚持。1、 临时转型或技术更改等是造成材料暂时不用的最大原因。不用的材料不等于不要。2、 不用的材料不及时全场“清退”，容易造成串料和丢失、盘点困难、浪费制造现场空间。3、 “清退”时，从第一个工序开始，回收所有剩余材料，包括良品和不良品，清点数量，放回原来的包装箱内，用标贴纸加以注明，然后拿到“暂时存放区”存放。不良品应该当日清退。4、 两周内不用的材料，由材料员办理退库手续退回材料部从新使用。5、 在制品要求标识，

20、注意防尘、防潮，安全保管，并经常定时巡查以防不测。八、 物料搬运最优原则1、 尽量使用工具搬运；2、 尽量减少搬运次数；3、 尽量缩短搬运距离；4、 通道不可有障碍物；5、 注意人身安全及财产安全；6、 杜绝野蛮搬运；7、 物料、半成品、产品应有明确的产品名称、批次等状态标识，不可应搬运而混乱。九、 掌握流水生产提前量电插厂生产的投入必须领先于整装线，才能保证整个生产有条不紊地衔接。而这个先行量必须根据生产作业计划合理准备，即不能过早、过多生产造成库存积压，又不能过晚、过少生产造成后道工序“等米下炊”。如何掌握生产提前量，可以不以下几个方面考虑。1、 设定及生产工艺相适应的物流方向和接受方向；

21、2、 测算工时额定，确定各工序产出时间。如电插三班日产量、组件加工时间、机芯流水作业时间；3、 根据生产作业计划时间和产出时间倒推工作时间；4、 考虑以往提前期的经验；5、 考虑人手、设备调配是否紧张；6、 生产线工人熟练度；7、 产品工艺难易性，以往质量的波动性；8、 半成品的装载工具是否足够。第三节 5S活动 5S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISOU）、清洁（SEIKETU）、修养（SHITUKE）”等活动。 康佳公司96年全面引入5S管理活动，旨在从生产（工作）环境入手，把生产现场管理具体

22、化、规范化。持之以恒，培养员工养成良好的工作习惯和职业道德，倡导文明新风尚，塑造企业新形象，促进企业两个文明建议健康发展。一、5S活动的定义 1、整理：区分要用及不用的物品。不用的坚决清理现场，只保留有用的。 2、整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。 3、清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的脏污部份位，保持干净。 4、清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面。 5、修养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。二、5S活动的内容： 1、整理活动： （1）按用途区分：只要是及生产没有关系的物品，如私人用品、报废材料、超期物料等到，这个物品就不要留在现场。（2）按生产

23、间隔时间区分。按一些目前不用，但将来要用的生产要素，要规定一定的时限，如隔一年以上才要用到的物品，就可以当成多余之物清理现场，退回仓库，或存在在“临时存放区”里。（3）按合格品及不良品区分，不良品的材料要及时清理现场，以免被误用。假如是在现场进行修理的话，则要进行识别管理。2、整顿活动（1）分门别类 1、将同一工序所用的物品尽量放在一起， 2、将用途相近的物品摆放在一起； 3、按使用要求的不同，决定摆放顺序。（2）识别管理 1、人员识别 A、用不同的佩戴来识别。如线长佩戴黄色袖章，组长佩戴红色袖章，调试修理工悬挂上岗证，新工人、顶位工人戴不同颜色的工作帽等。 B、组织成员相片化。可以将组织构图

24、画出，并在相应位置上粘贴本人相片，公布于看板上。2、设备、夹具识别A、识别内容包括名称、编号、有效使用期、使用状态记录表等；B、识别方法可彩粘贴标牌、标贴或悬挂于显眼处。3、材料识别 1、 识别内容包括良品及不良品识别、材料名称、编号、数量、来历、现状识别、保管条件等；B、识别方法可采用在外包装或实物本身上，用文字或带有颜色的标贴纸来识别。如随机卡、部品试用贴纸等。4、作业方法识别A、识别内容包括工序布局、工艺流程、工序控制点和看板特别注意事项提示等；B、识别方法可用文字、图片、样品等可识化工具来识别，如悬挂工艺操作规程、插件样板、首件签定样机。5、作业环境识别A、识别内容包括办法室、洗手间、

25、茶水房、通道、禁烟区、动力开关、文体等；B、识别方法可采用标牌识别、颜色识别、文件分门别类摆放等。采用识别管理要注意手法要统一，说明要简单，尽可能给人一目了然，记忆深刻。3、清扫活动（1）定期清扫。对不易清扫的生产要素，如大型设备、线体装置等可每周清扫一次；（2）随时清扫。一发现有污点立即清扫；（3）翻新处理。对外观颜色暗淡、油漆剥落的，重新涂装，使其面目一新； （4）杜绝污染源。对容易造成现场粉尘、脏污的事物，预先采取对策。对材料纸箱、泡方尽量在现场以外的地方给予拆除。4、清洁活动（1）维持：将整理、整顿、清扫后的良好局面继续保持下去；（2）改善：包括作业环境在内，对已取得的良好局面，不停地

26、再调整、改善，使之成为一个良性循环。5、修养活动（1）自觉遵守公司规章制度和员工手册；（2）严格按照工艺要求生产，确保产品质量；（3）进行必要的培训和教育。三、推进5S活动需要克服的问题 推进5S活动虽然简单，但如果不加以重视和持之以恒，往往会流于虎头蛇尾。所以推进5S活动，应注意克服以下几方面的问题。1、 整理方面（1） 认为虽然现在不用，但是以后要用，搬来搬去怪麻烦的。因而又留在现场；（2） 认为好不容易才弄到手，就算没用，放着也不碍事；（3） 认为一下子报废处理太多，上司责怪下来怎么办。2、 整顿方面（1） 刚开始大家做得挺好，可不知什么时候开始，慢慢的又乱了；（2） 识别手法只有自己看

27、得明白，别人看不懂，识别手法不统一，做了识别等于没做；（3） 摆放位置移来移去，很多人来不及知道；（4） 一闪摆入现场的物品太多，连摆的位置都没有。3、 清扫方面（1） 只在规定的时间内清扫，平时看到脏污也不去动一下；（2） 认为清扫有清洁工，跟其它人员无关；（3） 清扫对象过高、过远，手不容易够着，于是干脆不清扫；（4） 清扫工具太简单，许多脏污无法清除。4、 清洁方面（1） 为了应付检查评比搞突击，当时效果不错，过后谁都不愿意继续维持；（2） 简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁化，结果除了干净之外，其它并无改善。5、 修养方面（1） 把规章制度贴在墙上，员工手册人手一本，不

28、加以说明和培训教育，看得懂的人看，看不懂或看不到拉倒；（2） 急于求成，以为三两天培训教育就能完全改变人的思想认识；（3） 没有鲜明的奖惩制度，或执行过程中因人情因素大打折扣，使人对规章制度、员工手册视而不见，不当回事；（4） 以为教育是人事部的事，及已无关。四、生产线5S活动的具体检查内容1、工作台、椅子的检查项目内容整理（1） 不用的工作台、椅子也放在现场（2） 杂物、私人用品藏放在台椅下面（3） 当天不用的材料、设备、夹具堆放在台面上（4） 材料的包装代、盒用完后仍放在后台整顿（1） 材料款用材料盒装起，散放在工作台上（2） 台面上下布线混乱，各种电源线、信号线，乱拉乱接。（3） 工作台

29、、椅子尺寸大小不一、高低不平、五颜六色有碍观看（4） 工作台、椅子缺少标识，不知道属于哪个工序哪条生产线的。清扫（1） 破损、掉漆之处未有修补（2） 有灰尘、赃污之处（3） 材料余、碎屑残留在台面（4） 表面干净，里面和后面脏污不堪2、货架、周转车（架）项目内容整理（1） 现场到处都有货架、周转车（车），几乎变成临时仓库（2） 货架、周转车大小及摆放的物品不相适应（3） 不用的杂物、设备、材料都堆放在上面整顿（1） 摆放物品没有识别管理，除了当事者以外，其它人一时难于找到（2） 货架、周转车太高，或堆积太高，不易拿取（3） 没有按“重低轻高、先进先出”的原则摆放清扫（1） 物品连外包装在内，一

30、起堆放在货架、周转车，清洁困难（2） 只扫货物，不扫货架、周转车（3） 有灰尘、脏污之处（4） 货架、周转车变形、破损 3、现场通道的检查项目内容整理（1）弯道过多，机械搬运四辆通不过（2）行人通道和货物通道并行混用（3）工作作业区通道混在一起整顿（1）未将通道位置画画出；（2）被占为他用，如做为材料堆放区；（3）部分物品超过通道未有警告标识。清扫（1）灰尘多，行走过后有脚印（2）有积水、油污、纸屑、泡方屑等（3）有物品搬运过程中滴、漏、散在通道上（4） 推行5S活动成功要诀和实际效果1、 推进5S活动成功要诀（1） 充分宣传5S活动的意义（2） 布置推进日程和所承担的职责（3） 定期检查评比

31、（4） 互相借鉴学习（5） 从上做起，全员重视（6） 将活动由形式化-行事化-习惯化2、 5S活动的实际效果（1） 生产出错机会减少，不良品降低，产品质量改善（2） 工作心情舒畅，可以提高员工工作热情（3） 避免不必要的等待和查找。工作效率得以提升（4） 资源得到合理配置和使用，浪费减少（5） 整洁的工作环境有利于提高公司整体形象（6） 通道舒畅无阻，各种标识显眼（7） 为开展其它管理活动打下良好基础第三章、线、组质量管理第一节、质量管理概念一、 质量：1、质量是指反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。2、质量有狭义和广义两种含义。狭义的质量，就是产品的质量；广义的质量，除了产品质量和包

32、括工作质量。二、 质量管理：质量管理经历了三阶段：即质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。1、质量检验阶段：是通过严格检验来保证产品或转入下工序零部件的质量。2、统计质量控制阶段：是在生产制造过程中，运用数理统计方法，发现不合格品产生的先兆，及时采取预防措施，杜绝或减少不合格品的产生。3、全面质量管理阶段：是在统计质量控制的基础上进一步发展起来的，它重视人的因素，强调质量体系的作用和对质量产生、形式和实现的全过程实施全面的质量控制。第二节、质量管理工作的主要内容一、 质量教育：线、组的质量教育工作大体上包括两方面的内容：1、质量意识和质量管理基本知识的教育。2、技术及技能的培训。二

33、、 质量责任制：建立线、组质量责任制，要注意以下四点：1、要分对象、分层、分专业制订各类人员的质量责任制；2、先从定性开始，然后逐步做到定量化（用数值表示）；3、由粗到细，先易后难，逐步完善；4、经济责任制必须以质量责任制为主要内容，进行严格考核和奖励。三、 线、组现场质量管理：现场质量管理是质量形成过程中的主要阶段，是对生产现场或服务现场进行质量管理。现场质量管理的目标，是生产符合设计要求的产品，或是提供符合质量标准的服务。1、线、组现场管理的任务：（1）质量缺陷的预防：质量缺陷指的是产品加工后出现不符合图纸、工艺、标准的情况。它包括预防产生质量缺陷和防止质量缺陷的重复出现。（2）质量维持：

34、指利用科学的管理方法和采取技术措施，及时发现并消除质量下降或不稳定的趋势，把符合性质量控制在规定的水平上。（3）质量改进：指的是运用质量管理的科学思想和方法，经常不断地去发现可以改进的主要问题，并组织实施改进，使产品质量水平从已经达到的水平向更高的水平突破。它包括生产和服务现场的质量改进。（4）质量验证：是指通过检查和提供客观证据来认可产品是否满足规定要求。包括检验、实验、监督和审核。2、线、组现场质量管理的具体内容：（1）掌握产品质量波动的规律，预防、控制异常波动。（2）现场的整理、整顿和做好定置管理。（3）明确线、组成员在现场质量管理的职责，严格“三按生产”，做好“三自”和“一控”。“三按

35、”是指按图纸、按工艺、按标准生产。“三自”是工人对自己的产品进行检查、自己区分合格及不合格的产品，自己做好加工者、日期、质量状况的标记。“一控”是指控制自检的正确率。四、 开展“三分析”活动：“三分析”活动指：当出了质量问题，线、组长要及时组织召开质量分析会，分析质量问题的危害性、分析产生质量问题的原因及分析应采取的措施。第三节、质量管理的方法一、P、D、C、A管理循环“PDCA”是指计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、总结（Action）它反映了质量改进和服务质量的一种科学管理的工作方法。Plan计划（1）要认清计划项目、计划目标；（2）要充分掌握及计划有关的事项；（3）进行

36、现状分析；（4）以5H、1W法思考问题；（5）确定实施方案和实施时间；（6）可以分阶段性但要有连贯性；Do执行（1）依计划实施方案；（2）实施前的准备工作；（3）其他部门的协力合作；（4）过程中如有异常应及时处置。Check检查（1）执行过程资料回馈（2）检查结果Action总结（1）检查结果并及原计划比较；（2）利用因果图分析原因；（3）修订下次计划。二5W、1H5W、1H指：Why（为何）、What（何事）、Where（何处）、When（何时）、Who（何人）、How（如何）Why为何1、为何有必要？可省去吗？2、为何如此做？可简化吗？有其他方法替代吗？3、为何？What何事1、做些什么？

37、2、要准备什么？3、什么事可能成为障碍？Where何处1、在何处进行最好？2、配合的工作在何处最好？When何时1、何时开始？2、何时要完成？Who何人1、由谁去做？一个人或是一个团体？2、由谁来配合？3、由谁来监督控制？How如何1、如何做？2、如何做准备工作？QC七大工具1因果图（cause and effect diagram）  1953年由日本东京大学教授石川馨第一次提出。a.因果图的作用：   导致过程或产品问题的原因可能有很多因素通过对这些因素进行全面系统地观察和分析，可以找出其因果关系。b.绘制因果图的方法和注意事项利用逻辑推理法；利用发

38、散整理法。注意事项：确定时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏；确定原因尽可能具体；质量特性有多少，就要绘制多少张因果图；质量特性和因素尽可能量化；验证。因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。2排列图（柏拉图pareto diagram）a.排列图的概念和种类   质量问题是以质量损失（缺陷项目和成本）的形式表现出来的，大多数损失往往是由几种缺陷引起的，而这几种缺陷往往又是少数原因引起的。因此，一旦明确了这些“关键的少数”就可以消除这些特殊原因，避免由此引起的大量损失。排列图可分为二种：   1)分析现象用

39、排列图；   2)分析原因用排列图。b.排列图的作图步骤   1)确定所要调查的问题以及如何收集数据；   2)设计一张数据表；   3)将数据填入表中，并合计；   4)作排列图用数据表，表中有各项缺陷数、累计缺陷数、各项缺陷所占百分比，以及累计百分比；  5)按数量从大到小顺序填入表中，其它项的数据由许多小项目的数据合并在一起，不必计较他的大小排在最后；   6)画两根横轴和纵轴。左边纵轴标上件数（频数）右边纵轴标上比率（频率）最大为100。横轴标上各

40、因素。   7)由大到小依次排出各项；   8)在横轴上按频数的大小画出直方图；  9)在每个直方柱的右上方标出累计值（累计频数和累计频率百分数）描点，用实点连线，画累计频数折线（巴雷特曲线）。  10)在图上记入有关必要事项，如排列图缺陷名称，数据，单位，作图人姓名以及采集数据的时间，主题，数据合计数等。排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。3直方图(histogram)a.直方图的概念：直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，根据这些数据找出质量波动规

41、律，预测工序质量好坏，估算工序不合格率的一种工具。b.直方图的作图步骤求极差R；  确定分组的组数和组距， K为组 h为组距=R/K；   确定各组界限；作频数分布表；  画直方图，以横坐标表示质量特性，纵坐标表示频数，在横坐标上标明各组组界，以组距为底，频数为高，画一系列的直方图。   在直方图的空白区域记上有关数据的资料，如收集的数据的时间，数据的个数n平均值x，标准差s等等。c.常见直方图的类型标准型：对称型；锯齿型：分组过多；偏峰型：频数突然增加或减少；陡壁型：平均值远左离（或右离）直方图的中间值；平顶型：

42、几种平均值不同的分布混合在一起；双峰型：靠近直方图中间值的频数较少；孤岛型：工序异常，测量错误或混有另一分布的数据。直方图是用来分析数据信息的常用工具，它能够直观地显示出数据的分布情况。4检查表(check sheet).a.检查表的作用用来检查有关项目的表格，一是收集数据比较容易，二是数据使用处理起来也比较容易，因此检查表成了非常有用的数据记录工具。b.检查表的种类   工序分布检查表；不合格项检查表；缺陷位置检查表；缺陷原因检查表；调查表又叫检查表、统计分析表等，用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。5分层法(stratificat

43、ion)a.分层法的原则   通常，通过分层可以获得对整体进行剖析的有关信息。但有时由于分层不当，也可以得出错误的信息，必须运用有关产品技术知识和经验进行正确分层。b.熟悉分层的方法按操作者或作业方法分层；按机器设备分层；按原料分层；按时间分层；按作业环境状况分层。6散布图(scatter diagram)  在质量改进活动中，常常要分析研究两个相应变量是否存在相关关系。散布图的作法就是把由实验或观测得到的统计资料用点在平面图上表示出来，根据散布图，就可以为把握二者之间的关系。散布图是用来发现和显示两组相关数据之间相关关系的类型和程度，或确认其预期关系的

44、一种示图工具。7控制图（cotrol chart）  休哈特于1924年提出来的，其目的是消除产品质量形成过程中异常波动。产品在制造过程中，质量波动是不可避免的，质量波动包括异常波动和正常波动，在质量改进过程中，控制图主要是用来发现过程中的异常波动。控制图用来对过程状态进行监控，并可度量、诊断和改进过程状态。1、统计过程控制的基本知识1.1统计过程控制的基本概念统计过程控制（Stastistical Process Control简称SPC）是为了贯彻预防原则，应用统计方法对过程中的各个阶段进行评估和监控，建立并保持过程处于可接受的并且稳定的水平，从而保证产品及服务符合规定要求的一种

45、技术。SPC中的主要工具是控制图。因此，要想推行SPC必须对控制图有一定深入的了解，否则就不可能通过SPC取得真正的实效。对于来自现场的助理质量工程师而言，主要要求他们当好质量工程师的助手：（1） 在现场能够较熟练地建立控制图；（2） 在生产过程中对于控制图能够初步加以使用和判断；（3） 能够针对出现的问题提出初步的解决措施。大量实践证明，为了达到上述目的，单纯了解控制图理论公式的推导是行不通的，主要是需要掌握控制图的基本思路及基本概念，懂得各项操作的作用及其物理意义，并伴随以必要的练习及实践方能奏效。1.2统计过程控制的作用（1）要想搞好质量管理首先应该明确下列两点：贯彻预防原则是现代质量管

46、理的核心及精髓。质量管理学科有一个十分重要的特点，即对于质量管理所提出的原则、方针、目标都要科学措施及科学方法来保证他们的实现。这体现了质量管理学科的科学性。为了保证预防原则的实现，20世纪20年代美国贝尔电话实验室成立了两个研究质量的课题组，一为过程控制组，学术领导人为休哈特；另一为产品控制组，学术领导人为道奇。其后，休哈特提出了过程控制理论以及控制过程的具体工具控制图。道奇及罗米格则提出了抽样检验理论和抽样检验表。这两个研究组的研究成果影响深远，在他们之后，虽然有数以千记的论文出现，但至今仍未能脱其左右。休哈特及道奇是统计质量控制（SQC）奠基人。1931年休哈特出版了他的代表作加工产品质

47、量的经济控制这标志着统计过程控制时代的开始。（2）“21世纪是质量的世纪”。美国著名质量管理专家朱兰早在1994年的美国质量管理年会上即提出此论断，若干年来得到越来越多的人的认同。朱兰提出这样的论断是有其科学背景的。要想在市场上立于不败之地，就要生产出世界级质量的产品，这就需要采用先进的技术科学及先进的管理科学。一般说来，先进的技术科学可以改进及提高产品质量指标的绝对值，而先进的质量科学则可以在现有条件下将其波动调整到最小。这就好比一辆摩拖车的两个轮子，两者缺一不可，推行SPC等质量科学就是贯彻先进的科学管理。（3）西方工业发达国家来华加工定货，一般都要求加工企业在生产线推行SPC，如未推行就

48、认为该企业的产品质量没有保证，拒绝定货。现在，此风愈演愈烈，甚至一些发展中国家也提出上述要求。我国加入世贸组织（WTO）后，可以预计在国际市场中的竞争将更加激烈，从而各个企业对质量科学的需求将会更加迫切。1.3统计过程控制的特点（1） 及全面质量管理相同，强调全员参加，而不是依靠少数质量管理人员；（2） 强调应用统计方法来保证预防原则的实现，而不是只停留在口头上或书面上的空头保证；（3） SPC不是用来解决个别工序采用什么控制图的问题，SPC强调从整个过程、整个体系出发来解决问题。SPC的重点就在于“P（Process，过程）”。1.4统计过程诊断SPC可以判断过程的异常，及时警告。但早期的S

49、PC不能判断此异常是什么因素引起的，发生于何处，即不能进行诊断。而在现场迫切需要解决诊断问题，否则即使要想纠正异常也无从下手。故现场及理论都迫切需要将SPC加以发展，现代SPC已包含了此部分内容，也即统计过程诊断（Statistical Process Diagnosis,简称SPD）。SPD不但具有早期SPC告警进行控制的功能，而且具有诊断功能，故SPD是现代SPC理论的发展和重要组成部分。SPD就是利用统计技术对过程中的各个阶段进行监控及诊断，从而达到缩短诊断异常的时间、以便迅速采取纠正措施、减少损失、保证产品质量的目的。SPD是20世纪80年代发展起来的。2、常规控制图2.1常规控制图的

50、构造控制图是对过程质量特性值进行测定、记录、评估和监察过程是否处于统计控制状态的一种用统计方法设计的图。图上有用实线绘制的中心线（CL，Central Line）、用虚线绘制的上控制限（UCL,Upper control Limit）和下控制线（LCL,Lower Control Limit），图中并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列，各点之间用直线段相连，以便看出点子的变化趋势。UCL、CL及LCL统称为控制线（Control Lines），它们是互相平行的。若控制图中的描点落在UCL及LCL之外或描点在UCL及LCL之间的排列不随机，则表明过程异常。世界上第一张控制图是美国休哈特在

51、1924年5月16日提出的不合格品率（p）控制图。本章将主要讨论常规控制图，也称休哈特控制图。（见下图）2.2控制图的重要特性控制图的重要特性体现在下列各点：（1）控制图是贯彻预防原则的SPC的重要工具，控制图可用以直接控制及诊断过程，故为质量管理七个工具的重要组成部分。（2）1984年日本名古屋工业大学调查了200家日本各行各业的中小型工厂，结果发现平均每家工厂采用137张控制图。这个数字对于推行SPC及SPD有一定的参考意义。（3）当然，有些大型企业应用控制图的张数是很多的，例如美国柯达彩色胶卷公司有5000职工，一共应用了35000张控制图。（4）我们不追求控制图张数的多少，但可以说，工

52、厂中使用控制图的张数在某种意义上反映了管理现代化的程度。2.3控制图的形成及控制图原理解释2.3.1控制图的形成将通常的正态分布图转个方向，使自变量增加的方向垂直向上，并将u、u3和u3分别标为CL、UCL和LCL，这样就得到一张控制图。UCL为上控制线，CL为中心线，LCL为下控制线。2.3.2控制图原理的第一种解释为了控制加工螺钉的质量，设每隔1小时随机抽取一个车好的螺丝，测量其直径，将结果描点，并用直线段将点子连起来，以便观察点子的变化趋势。如前3个点子都在控制界限内，但第4个点子却超出了UCL，为了醒目，把它用小圆圈圈起来，表示第4个螺丝的直径过分粗了，应引起注意。现在对这第4个点子应

53、作什么判断呢？摆在我们面前有两种可能性：（1） 若过程正常，即分布不变，则出现这种点子超过UCL的概率只有1左右。（2） 若过程异常，譬如设异常原因为车刀磨损，则随着车刀的磨损，加工的螺丝会逐渐变粗，u逐渐变大，于是分布曲线上移，发生这种情况的可能性很大，其概率可能为1的几十至几百倍。现在第4个点子已经超出UCL，问在上述1、2两种情形中，应该判断是哪种情形造成的？由于情形2发生的可能性要比情形1大几十、几百倍，故我们合乎逻辑地认为上述异常是由情形2造成的。于是，得出点出界就判异的结论。用数学语言来说，这就是小概率事件原理：小概率事件在一次试验中几乎不可能发生，若发生即判断异常。2.3.3控制

54、图原理的第二种解释现在换个角度来研究一下控制图原理。根据来源的不同，影响质量的原因（因素）可分为人、机、料、法、环五个方面。但从对产品质量的影响大小来分，可分为偶然因素及异常因素两类。偶因是过程固有的，始终存在，对质量的影响微小，但难以除去，例如机床开动时的轻微振动等。异因则非过程固有，有时存在，有时不存在，对质量影响大，但不难除去，例如车刀磨损等。偶因引起质量偶然波动，异因引起质量的异常波动。偶然波动是不可避免的，但对质量的影响一般不大。异常波动则不然，它对质量的影响大，且采取措施不难消除，故在过程中异常波动及造成异常波动的异因是我们注意的对象，一旦发生，就应该尽快找出，采取措施加以消除。将

55、质量波动区分为偶然波动及异常波动两类并分别采取不同的对待策略，这是休哈特的贡献。偶然波动及异常波动都是产品质量的波动，如何能发现异常波动的到来呢？假定现在异常波动均已消除，只剩下偶然波动，则此偶然波动的波动将是正常波动。以此波动作为基础，若过程中异常波动发生，则此异常波动叠加于正常偶然波动上后所产生的波动一定会比原来的最小偶然波动大为增加，从而在控制图上会造成点子频频出界，故可由此判断过程已经发生异常的变化。控制图上的控制限就是区分偶然波动及异常波动的科学界限。根据上述，可以说常规控制图的实质是区分偶然因素及异常因素两类因素。2.4控制图的作用按下述情形分别考虑：情形1：应用控制图对生产过程进

56、行监控，如出现（下图所示）上升倾向，显然过程有问题，故异因刚一露头，即可发现，于是可及时采取措施加以消除，这当然是预防。但在现场出现这种情形是不多的。 控制图点子形成倾向情形2：更经常地是控制图上点子无任何预兆，突然出界，显示异常。这时应查出异因，采取措施，加以消除。控制图的作用是及时警告。只在控制图上描描点子，当然是不可能起到预防作用的。必须强调要求现场第一线的工程技术人员推行SPC，把它作为日常工作的一部分，而质量管理人员则应该起到组织、协调、监督、鉴定及当好领导参谋的作用。2.5统计控制状态（1）统计控制状态也称稳态，即过程中只有偶因而无异因产生的变异的状态。统计控制状态是生产追求的目标，因为在统计控制状态下，有下列几大好处：对产品的质量有完全的把握（通常，控制图的控制界限都在规范界限之内，故至少有99.73%的产品是合格品）。生产也