2020年生存和发展问题

1、（发展战略）生存和发展问题生存和发展问题，迫使企业制定战略，但战略知易行难。AMT战略执行保障体系，从三大层面解决战略落地问题。以保障体系应对战略难题彭壹AMT 是以“管理 +IT ”为主要手段，也就是以业务流程优化和信息技术应用为主要手段解决企业问题的XX 公司。 AMT 于过去 7 、 8 年时间里，和国内众多优秀XX 公司的长期合作中研究了企业管理中的很多领域，战略执行保障体系就是我们对所有研究成果壹个概括。AMT 咨询认为，企业战略执行保障体系有四个内容：生存和发展问题，迫使企业制定战略，但战略知易行难；战略落地面临战略分解、组织流程匹配、信息化建设三大方面挑战；战略执行保障体系，从三

2、大层面解决战略落地问题；战略执行的困难和解决思路。战略上的难题企业经过多年的发展，企业管理者对战略制订的框架均已经非常清楚，关于战略几乎每个高层均有自己的理解。可是每壹个做企业的人，只要是负责过壹家企业或者运营过壹家企业的人，实际上他的内心世界壹直关注着这样俩个问题：壹个是生存问题，另壹个是发展问题。而有俩个因素决定了企业的生存，壹个是利润，壹个是现金流。如果你的利润没问题，现金流也没问题， 那么你的企业的发展肯定没问题。发展的问题实际上是利润和收入的关系。虽然有很多因素制约着企业的生存和发展，可是由于国家提供了大量发展的机会，我们见到中国的企业每年均于以30% 40% ，甚至百分之百的速度于

3、增长。当然由于环境的急剧变化，有的企业也处于停滞状态。但我们仍能够深切地感受到，国外企业壹百多年的发展历程，中国只用50 年就赶上了，这个世界变化的速度，远远超过了我们接受的速度。这就是我们面临的现实环境。然而我们也必须注意到，中国的企业壹般很容易制订壹些雄心勃勃的计划，于战略制订上，很多企业致力于成为中国最具实力、最大的企业，可是这些颇具雄心的战略往往90% 之上是失败的，为什么会这样呢？据我们调查研究分析，有以下几方面的原因：战略未能深入人心。可能只有 5% 的员工清楚XX 公司的战略， 而绝大部分人不清楚XX 公司的战略发展方向是怎样的；战略和绩效关联不足。几乎每个企业均决定把战略的执行

4、过程和高管的激励联系于壹起，于中国把这些紧密联系于壹起有很大的难度，不管年初的时候是怎么制订激励措施的，可是到年底的时候，仍是搞壹刀切，不努力的人也能涨到60% ；战略未能形成行动计划。85% 的运营层每月用于讨论战略的时间不足壹小时；战略执行手段不力。60% 的组织未能将预算和战略相结合。其实，任何战略不管有多么精明，均是死的；只有通过有序的执行，才能把战略激活。将上面提到的这几方面原因概括起来说明战略为何知易行难：企业规模和有效控制之间的冲突我们管理壹百家的企业，当企业以30% 到 40% 连续增长俩年的时候，我们的控制手段及对整个企业的了解，已经无法达到企业增长的要求。这种感觉，就是感觉

5、到企业变成巨大的推动（？），如果你的员工程度增加1% ，你可能轻松很多，如果壹个人浪费10% ，企业就很难生存。企业规模和有效控制之间的冲突迫使企业不敢发展。企业家的理想和管理层的执行之间的冲突很多的民营企业或者说壹些发展速度非常快的企业，当企业的领导人的想法被数以千万的员工壹起努力而被实践的时候，我们发现这个事情是很容易做成的。企业领导人经常参加高峰论坛，参加不同社会机构的研讨活动，当他见到壹个巨大的商机，让企业的管理层付诸实践的时候，却不知管理层为了完成这个工作要费很大的力气。所以企业领导人和下面的管理层对壹个问题的见法有着巨大的差距。我们早年做咨询的时候，能够说均集中于费用问题上，比如生

6、产总监和销售总监的采购冲突，财务总监和生产总监的财务冲突等等。企业家的理想和管理层的执行之间的冲突使企业于抱怨中发展。管理复杂化和人员能力之间的冲突当由壹个人能运作的企业变成壹个系统化运作的企业时候，复杂度会增加很多。这种复杂度是什么呢？概括讲很简单，壹千个企业沿着壹个方向努力，只有壹个企业成功了，这有运气的成份，但重要的是通过战略执行部门来动态监控环境的变化。也就是我们经常说的小企业发展靠机会，而大的企业则靠防控风险。有壹个教授讲，企业制度的设计是建立于不信任的基础上，可是小企业就是于领导人和管理层之间信任基础上建立的企业，这种冲突是壹次巨大的转型。由于历史的原因，这种冲突我们面临太多了。管

7、理复杂化和人员能力之间的冲突使企业费力地发展。个人利益和XX 公司利益的冲突个人利益和XX 公司利益的冲突是企业面临的现实挑战。壹个高层面临的困惑就是怎么带着壹群人继续发展，壹群元老和壹群新人，领导更多愿意用新人，因为他们的执行力强，而不会说根据我们多年的经验，这个事情肯定不行，而当壹个人跟了壹个领导20 年的时候，很容易说出这句话，这是于略落实过程中，企业高层经常需要面对的问题。战略执行保障体系我们把战略问题做了壹个分解，发现解决战略这个问题比我们想象的仍要难壹些。我们经历了壹个思考的过程，这个过程是怎样的呢？很多领导把战略落地问题归结为执行力的问题，所以当下执行力这本书非常流行，我们也仔细

8、见了这本书，相信有很多人均见过。这本书里面讲到保证执行力有三大流程，即战略流程，业务流程，人力资源流程。如果你是壹个企业家，那你把这本书精读壹遍，你的水平能提高吗？你觉得肯定有提高，可是总感觉少了壹点什么，到底少了什么呢？就像你把壹辆汽车稳态运行的结构修的再好，也不能代替这辆车的运作状态。战略指标的选择，实际上代表壹个企业的动态过程，组织过程属于企业的静态过程，这俩者均要有。当然仍需要于个人层面对战略没有任何借口，需要于改变工作人员的态度上做出努力。三层保障体系助力战略落地我见过了很多的资料，可是觉得战略落实方面仍有很多的困惑，最大的困惑就是无法把这些理念的东西和实际工作结合于壹起，比如说我们

9、把战略流程、业务流程及人力资源流程均了解清楚需要三年的时间，把绩效推下去需要俩年时间，仍要改变员工的习惯，下了很大的努力， 可是几乎感觉到这是不可完成的任务。这就是我们面临的困惑，也壹直于寻找答案，当下经过多年的努力得出壹些结论性的东西，仅供大家参考。于 AMT 咨询的过程中我们发现从根本上需要将各系统综合起作用，战略的执行和保障体系由三个部分构成：第壹，战略落实需要三层体系保障，以会议管理、运营分析、计划预算为基础建立企业计划、执行和控制为目标的管理系统；第二，以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构对采购、销售、生产、财务等各职能领域构建稳定的业务运行系统；第三，以ERP、 CRM 、 P

10、DM 等不同的信息系统为基础构成的技术系统。具体能够画成这样壹张图，如图1 所示，上面是战略目标，第壹层是战略执行的路径，关于战略执行的路径， 能够理解为壹个企业从当下到未来，用三年的时间从50 亿发展到 100亿是企业的壹个战略，如果要落实这个战略目标，就要拆成100 项到 150 项子任务，壹步步落实到执行当中去。下面再由会议管理系统、运营分析系统来落实。再下面是流程管理，知识的管理， 各个环节的管理， 这里面涉及很多专业理论就不展开谈了，最后壹个是 IT 系统的支撑。战略目标图 1AMT战略执行保障体系模型会议管理体系我们举例说壹说企业高层会议管理这部分。几年以前，我们给企业做咨询的时候

11、，发现当壹个企业发展到上百亿规模的时候，对管理层的挑战就会很大，他几乎不知道从哪个角度入手才能管得住企业。我们于天津有壹个客户，XX 公司里面有20 个会议室，平均壹个会议室壹天要开3 个会，壹年下来有15000个会议，可是会议纪要却不知道于哪里，哪些人参加了会议也不清楚，壹周里面有俩天时间是疲会的，什么叫疲会？就是去了之后才发现这个会跟自己没关系。这是壹个真实的问题，整个管理层及中层将最昂贵时间耗费于壹些无意义的会议里。于另壹个项目中，我们对企业所有高层的时间进行了分析，发现高层花于战略上的时间只占4% ，高层会议能够周期性的会议、偶然的会议等（不通顺）。我们制订了壹个全年会议分布表，这样所

12、有高层均能够互相约时间。我们发现正式的会议体系能够保证企业的计划时间，虽然我们不能对未知的事情真正地做到事先安排，可是能够把安排计划的时间留出来。执行的时候，需要大量的时间做标准化，所以我们壹直于寻找最佳实践。壹个企业高层真正关注的，就是怎样保证执行不变形，怎样建立壹个控制系统，清晰地知道壹线真实的情况，能够说会议管理系统就是个主要载体。明茨伯格曾提出过壹个管理体系，他认为每次会议是对于企业管理和组织体系的分工，对于行政管理体系的深化和理解，是大企业构成的必要要素。要保证会议的执行，通过秘书体系及总裁办来推动工作的发展。因此，会议要开好，是和企业整体的实力有关系，跟每个经理人有关系的。会议安排好了，这