深化国资监管体制改革的思考

1、深化国资监管体制改革的思考2003年国务院国资委的成立，拉开了中国国有资产管理 体制改革序幕。一年后挂牌的云南省国资委，标志着云南国资监 管进入了新的历史阶段。2008年底，云南省国资委履行出资人 职责的企业从39户减至17户，资产和净资产总额分别实现年均 递增21.67%、19. 11%的好成绩，较好地完成了国有资产保值增 值任务。2008年以来的国际金融危机，云南企业也受到影响， 但由于多年来体制和机制的改革，有效地增强了国企抵御风险的 能力。实难想象，如果没有这几年坚持不懈的改革，国企如何熬 过如此“寒冬”。可见改革是云南国企发展的关键所在，改革是 云南国资壮大的希望所在，危机之下进一步

2、深化国资监管体制改 革刻不容缓。继续深化“管资本”方式改革云南省国资委成立3年后，提出了管资产向管资本转变, 使得国有资产的监管发生了重大改变。所谓国有资产，就是属于 国家所有的一切财产和财产权利的总称。所谓国有资本，是指国 家所有者投入生产经营，能产生效益的资金，它是一种运动中的 价值，表现为依次经过购买、生产和售卖3个阶段，采取货币资 本、生产资本和商品资本3种职能形式，实现价值增值。资本和 资产相比，最大的特性就是运动性，管资产向管资本转变，使国 资监管工作无论从监管手段还是监管方式都要发生深刻的改变， 才能实现最大程度保值增值。结合云南实际，笔者认为云南国资 监管需着力构建“234”的

3、资本运营新模式。双向互动。即“实体经济与虚拟经济，产业经营与资本 经营”双向互动、双向进入的原则。虚拟经济是实体经济的晴雨 表，可以反映实体经济未来变化的预期，引导人们对实体经济前 景的判断，正确处理两者之间的互补关系，互不偏废，不但能够 提高防范资产运营风险的能力，而且能够实现企业的跨越式发 展。今后，国资监管机构要进一步加强资本运营工作，通过资源 整合、企业上市、上市再融资、金融创新等手段，充分发挥资本 经营在优化资源配置，增强企业投融资能力、低成本扩张等方面 的重要作用。推动企业加强管理创新和科技创新，提升核心竞争 能力和盈利能力，增强产业经营能力，要为各类投资者提供实实 在在的回报。三

4、点支撑。即“国资委-控股集团公司-牛产经营企业” 三个层次的国有资本监督、管理和运营体系，为提升产业经营， 促进资本运营提供体系支撑；充分利用国内外各层次资本市场体 系，进一步完善产权交易市场，提升产权交易平台功能，充分发 挥其优化配置资源的作用，为加快企业跨区域并购、产权跨区域 流转，发现国有资本价值提供市场支撑。按照资本类型，打造三 类专业化资本运作主体（一是打造专业投资控股集团，形成国有 金融资本运营平台；二是打造“航母型”产业集团，形成行业内 具有影响力的产业资本运营平台；三是打造“旗舰型”国有上市 公司），形成整合集聚优质资源、连接产业资本和金融资本的主 要平台，以提供载体支撑。四位

5、一体。形成“资源一资产一资本一证券”的“循环运动、 进退顺畅、风险可控、动态增长”的国有资本运营模式。一是资 源资产化。将丰富的资源转变为经济，实现资源大省向经济强省 迈进。继续实施资源整合战略，积极探索市场化并购、交叉持股、 技术和贸易合作等方式，促进优质资源向省内优势企业聚集，盘 活云南丰富的自然资源。引导具备条件的资源类企业，抓住机遇, 通过低成本扩张和规模化经营，走出去进行收购、兼并、联合、 重组，进一步提高对重要资源的占有和储备，扩展发展空间，为 抓住下一轮经济增长周期启动的机遇夯实基础。二是资产资本 化。加大引进战略合作伙伴力度，用良好企业形象和发展愿景吸 引战略投资者，广泛吸纳各

6、类社会资本，继续以省属企业集团股 份制改革为重点，全面实施国有资产的战略重组，创新企业资本 组织形式，推动特色资源、优势产业与资本市场有效结合，90% 以上集团公司实现股权多元化。三是资本证券化，根据企业的不 同特点和境内外证券市场的不同要求，培育和充实上市公司后备 资源，使更多企业达到发行上市的条件，在省属企业中选择一批 优势骨干企业进行重点培育，争取用5年左右时间，在新材料、 公路、机场、物流、橡胶、矿电、水泥、建筑安装等行业板块上, 培育出10户左右上市公司。在防范和控制风险的前提下，利用 好现有上市公司平台，推进整体上市、再融资工作；力争使上市 公司总股本在原有基础上翻番，总户数达到2

7、0户左右，资产证 券化水平达到50%以上。四是证券流动化，鼓励企业充分运用股 票市场、债券市场，融资租赁、资产注入、信托资产证券化、票 据等多种融资手段和金融创新产品，以及风险投资、私募股权投 资、产业投资基金、其他财务投资人等方式融资，实现多渠道、 多方式、多种类融资，着力改善融资结构，探索上市公司的市值 动态运营管理机制，为企业持续健康发展提供长期、稳定的资金 来源。继续深化“管人”方式改革随着国资经营管理路径和方法的改变，国资经营和管理 的人才观也需要变革。不同的管理模式、不同的产业和增长方式 对人的要求是不同的，如果以不变应万变的思维方式使用人，再 好的企业也会衰落，再好的制度也会失效

8、。因此，在坚持党管干 部、党管人才原则的同时，转变选人用人的观念，引入市场化选 人用人机制，促进人力资源向人力资本转变，着力构建适应社会 主义市场经济发展的企业选人用人新机制，这是进一步改革完善 国资监管体制、强化监管的关键所在。推进以董事会建设为重点的公司法人治理结构。公司治 理起源于所有权和经营权的分离，进入21世纪以来，一方面， 许许多多的大公司蓬勃发展，为股东带来了好的回报；另一方面, 一些大公司又不断暴露出公司治理的问题，'一把手”体制暴露 出的反面案例，从反面说明了建立规范的董事会的必要性。国务 院国资委主任李荣融多次在重要会议上提出：“规范的董事会是 国资委的生命线，不能

9、推动建立规范的董事会，就没有必要成立 国资监管机构”。近年来，云南省随着股份制改革的深入推进， 股权多元下的董事会建设越显重要。国资监管机构应按照公司 法要求，以董事会建设为重点，完善企业法人治理结构，明确 股东会、董事会、经理层和监事会的职责，形成各负其责、协调 运转、有效制衡的公司法人治理结构。积极推进外部董事制度， 健全董事会的各项规章制度，充分发挥董事会在企业科学决策方 面的重要作用，优化董事会结构，打破董事会与经理层高度重叠 的局面。继续发挥监事会“第一抓手”的作用，继续完善股权多 元化背景下的监事会监督方式，改进监事会的管理和派驻方式。 改变传统选拔管理干部的形式，加大市场选聘力度

10、，优化干部结 构，为企业经营发展配好“掌舵人”。国际金融危机带来百年不 遇的整合并购机会，低成本引进大量国际型高端经营管理、资本 运作、法律风险人才，是云南国企快速发展的重要手段。着力将国企党组织的政治优势转化为竞争优势。党组织 是国企特有的组织形式，发挥好党组织的优势，将有利于企业的 发展。要以开展深入学习实践科学发展观活动为契机，积极探索 建立健全现代企业制度与党组织发挥政治核心作用有机结合的 体制机制，积极推行“双向进入、交叉任职”，探索党组织参与 人事任免、生产经营等重大决策的渠道与机制，企业党组织负责 人和职工代表进入董事会，董事会负责重大决策与党组织参与重 大问题决策、职工民主管理

11、相结合，党管干部原则与董事会依法 选聘高级管理人员相结合。切实发挥党组织在思想政治工作、矛 盾纠纷调处方面的优势。在金融危机背景下，企业党组织要推动 企业积极履行社会责任，维护职工合法权益，尽量做到不减员， 促进企业和社会的稳定发展，以党的理想信念引领塑造企业核心 价值观，推进企业文化建设，提升企业的战斗力、凝聚力。积极探索新形势下“管事”方式国资委成立以来，一直在探索既保证监督到位有力，又不越 位干预企业的自主生产经营活动。新形势下，要进一步完善以战 略为先导的重大事项管理体系。一是建章立制。企业国有资产法的出台，以法律的形式 明确了国资监管机构的职责定位、权利义务和法律责任，对依法 规范监

12、管提出了更严格的要求。国资委必须对日常监管行为以及 产权转让、改制重组、审计评估等监管工作的重要环节对照现行 法律逐条逐项进行梳理，准确评估履行出资人职责的情况，对没 有按照法律授权的文件、管理手段进行全面清理，提出完善制度 建设的计划，使国资监管工作适应新形势的变化，为提高依法履 行出资人职责能力，规范监管行为，提供制度保障，有效防范国 资监管机构的法律风险，经受历史的检验。二是战略先导。制定新一轮国资运营总体规划，明确国资运 营的方向和思路，合理布局，统筹规划。即：始终以经济效益和 社会效益为中心，制定企业的发展规划和经营计划；始终围绕进 一步优化国有资本布局和结构，明确国有资本进退领域，

13、引导优 质资源向云南省的优势产业和重点行业集中，重点培育15户左 右国家出资的大企业集团。落实出资人收益权和收益分配权，建 立企业补充资本金和追加投资的机制，科学、合理地确定企业利 润分配和国有资本经营支出预算，使之为加快国有资本结构调整 提供有效的手段支持。三是风险管控。密切关注石油、矿产、有色金属、粮食、化 肥等产品价格的变化，跟踪欧美资本市场的变化以及国际游资的 动向，跟踪美元、欧元和其他主要货币对人民币汇率的变化，跟 踪国家宏观调控措施对市场的影响，跟踪上下游行业和企业的变 化情况，建立健全动态监测预警体系，及时分析研判形势变化对 企业的影响，增强把握行业变化趋势的前瞻性和预见性，建立与 企业的互动机制，传递国有资产出资人意图，指导企业及早调整 经营策略。以现金流量管理为核心，突出稳健经营