精益六西格玛的实施

1、精益六西格玛的实施1、精益六西格玛实施的关键成功因素实施粘益六西格玛的关键成功因素包括以下儿点：1）关注系统精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把 精益和六西格玛有机接合起來，处理整个系统的问题，对于系统屮不同过程或同i过程的不同阶 段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到l+l>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题 较为简单可以戌接用精益生产的方法和工具解决但随着过程的发馬当问题处于复杂状态吋， 就耍川六西格玛的方法解决。所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的 方法或工具。现实一些金业实施精益六西格

2、玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同 时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接介在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。2）重视文化建设不论是精益牛产还是六西格玛管理，文化对英成功都起到了重要的作川。同样，实施精益六 西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按粘 益六西格玛的方式去做事悄。精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过 程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统， 个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最人地发挥出集体的能力。3）流程管理为中心

3、精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式因此時益八西格玛管理也必须以流 程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只育以流程为中心才能真正发现在整个价值流 屮哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。4）领导的支持粘益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的 -部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应 该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺,所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛 管理变革中去，只冇参与其中，才能发现问题，冇力地推动精益六西格玛。5）止确使川方法和工具在利丿ii精益六西个玛方法対

4、系统分析之后，针対具体某一点的问题，可能仅仅川到的粘益生 产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式屮的方法和工具结合起来使用。例如 对于简单问题，就应该用kaizen的策略，用精益生产的方法和工具玄接解决，如果还用八西格 玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具， 就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：述有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛 的方法和工具来解决，才能达到其目的。i大i此精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格 玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选川恰当的处理方法和工具。2、精益六西格玛项目实施流程我们

5、把精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和楮益六西格玛项h活动。精益改善活动主 要是针对简单问题，这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。精益六西格玛项冃主要是针对于复杂问题它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和 工具结合起來实施流程采川新的“定义一测量一分析一改进一控制”流程称为dmaic ii,它与传统的dmaic过程的区别是它在实施中加入了粘益的哲理、方法和工具。dmaic ii各阶段内容为：定义阶段利用精益思想定义价值、提出流程框架，在此框架下， 结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合 测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动

6、原则结合，分析变异和浪费；改进阶 段以流动和拉动为原则，运川两种模式中的所有可以利川的工具对流程增加、帝排删除、简化、 合并，同时对具体流程稳健性和过程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内 容外，还要对实施屮产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。精益六西格玛项目的实施步骤为：定义阶段：1定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变杲，确定改进机会；2.分析纽织 战略和组织的资源；3.确定项目：包括项h的关键输出、所川资源、项h范围。测量阶段：4.定义流程特性；5.测量流程现状（包括各流程或动作需要的时间）；6.对测 量系统分析：7.评价过程能力。分析阶段：8.分析流

7、程，查找浪费根源或变异源；9.确定流程及关键输入因索。改进阶段：10.确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；ii.定改进计划。控制阶段：12.建立运作规范、实施流程控制：i3.验证测址系统，验证过程及英能力；14. 对实诞结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。3、精益六西格玛项目实施中工具的选择实丿施精益六西格玛项日时应该介理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结 合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。不同阶段主导工 具的选择可以参考图1：问題/日标测盘系统分析方差分析头脑风暴控制图陈述过稈能力多变异分析关键路径poka-yoke帕券托图动作分

8、析fmea全面生产维护看板kano分析时间测屋回归分析试验设计现场5s项目识别顾客满意度相关性分析甘特图可靠性实验工貝oee残差分析基准分析标准化技术价值链分析流程提前期聚类分析相似性可视化技术头脑风暴节拍5w1h改善策略交互审核平衡计分卡1akt新、老七种力场分析单件流价值流图循环效率'工具流程ecrs资源分析能力利用率流程图均衡化技术流稈图数据收集表价值流图优化技术创造性思维qfd定义测评分析改进控制® 1：精益六西格玛项目不同阶段工具图定义顾客需求1. 收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成 功实施6。管理的。即使是内部的辅助部门,如人力资源

9、部，也必须清楚了解其 内部顾客企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于：将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中 心工作。听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于儿个印象特别深刻的特殊案例 而形成片面的看法。除市场调查、访谨、止式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用 新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。掌握顾客需求的发展变化趋势。对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给和应的 高层管理者。2. 制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包描产品需求、服务需求或是两者的 综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需 求主要包扌舌界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程 度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确 保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面