IBM企业文化多走一步后

1、IBM:企业文化多走一步后IBM能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续成功的根本原因, 其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定: 并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功, 但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。“IBM 之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵, 无论在 GE、可口可乐 , 还是在摩托罗拉、 惠普 , 都能不同程度地看到。这就是商业逻辑底线, 也是企业之所以基业长青的根本源泉。从 IBM 近 90 年的发展历程中 , 我得到一个感受 : 成功自有道理 , 但持续之道却可能在创始人那里就大致注定。在我看来 , 这种注定可称之为企业家的“第一推动”

2、 。之所以要提出这么一个概念 , 就是因为我觉得“客观环境”并不能解释企业行为的全部。如果我们去研究那些“持续成功”的优秀公司 , 我们会发现在惠普、 GE、摩托罗拉、宝洁这些企业里 , 都不同程度地显现出第一代创始人创造的“公司之道” 。员工、客户与产品金三角构造的“第一推动”80 多年前 , 托马斯·沃森接管了 IBM的前身电脑制表记录公司 , 并在 1924 年改名为国际商用机器公司 (IBM) 。30 年代的大萧条让沃森的制表机和考勤钟只能在生存边缘徘徊。然而 , 当其他公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时 , 老沃森却偏执地提出了一个公司理念 : 对机器的投入可能会受到市场的

3、影响 , 而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。在这种观念指导下 ,IBM 向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺: 终身雇佣 , 并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险(1934 年) 、遗嘱抚恤金 (1935 年) 和带薪休假的公司之一。从沃森父子 ( 小沃森 1956 年任 IBM 公司的总裁 ) 一直强调的若干准则中 , 可以总结出IBM 的基本信仰“ IBM 之道” , 它从员工、客户与产品三个方面表明了IBM 的原则底线。员工 : 尊重个人IBM强调 , 公司最重要的资产是员工。 在纽约州阿蒙克的IBM 总部 , 每间办公室、每张桌子上都没有任何头衔字样, 停车场也没有为高层预留位

4、置, 没有主管专用餐厅。 相反 , 管理人员必须尊重任何员工, 每位员工必须尊重顾客。 即使对待同行竞争对手, 也是如此 : 公司的行为准则规定 , 任何一位 IBM 的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。顾客 : 高品质的客户服务老托马斯·沃森是销售员出身, 他对顾客有着特殊的感受。为此, 他特别训令 IBM 将是一个“顾客至上”的公司 , 也就是 IBM 的任何一举一动都以顾客需要为前提。因此,IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到对现实的顾客与潜在的顾客都要提供最佳的服务。每年 , 每一位 IBM 的经理要接受 40 小时的训练课程 , 而后回到公司内教导员工, 有时甚至定期邀

5、请顾客前来一同上课。产品 : 精益求精IBM设立了一系列满足工作要求的指数, 定期抽样检查市场 , 促使员工拥有一种对产品精益求精的使命感。 IBM 希望自己的环境能够创造出一种气氛, 这种气氛有利于培养出优异的人才。在IBM,每个人都不可以自满 , 都要努力争上游。往前多跨了一步 IBM之道从真理成为谬误整个七八十年代 ,IBM 都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中。但进入 90 年代 ,IBM却突然发现 , 自己被 PC的新潮流抛弃了。业界普遍认为,IBM 从硬件到软件大小通吃的年代已经结束 , 取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某一部分的“新公司”。但 1993 年上任的新 CEO郭士

6、纳并不这样看 , 在他看来 ,IBM 的衰落表面上是战略上的失误, 即 IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展机会 , 放弃了芯片与操作软件的主动权, 给了微软和英特尔以大发展的机会, 但事实上 , 在这种失误的背后是IBM文化出了问题 , “真理往前跨了一步” , 便成了谬误。“对人的尊重” : 再往前一步就是封闭与保守持续的成功使整个IBM 充满着这样一种信念 :IBM 对一切问题都胸有成竹。在这种情况下 , 对人的尊重就变味了。 IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景: “对人过分的尊重会让人忘记自己的立场, 即使某个人做得很差 , 人们出于尊重仍然会说 : 非常感谢 ,

7、我们知道你已经尽力了。 ”长此以往 , 对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致 , 导致 IBM 全公司的封闭与保守。微软曾要求 IBM 购买它 10%的股份 , 但 IBM不屑一顾。 IBM可以开发关系数据库 , 但却将这一机会让给拉利· 艾利逊 (LarryEllison),把 Oracle 建成了一家著名的软件公司。对人的尊重在 IBM还意味着另一个更致命的死结不解雇政策, 这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。IBM 当年为制造 360 系统电脑 , 建了 5 家工厂 , 使得 60 年代到 80 年代的 20 年间 , 员工人数从不到 10 万人上升到 40.7 万人。

8、但在 90 年代初连续亏损时 , 许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去。“高品质的服务” : 再往前一步就是对现实利益的满足当 IBM 具有行业绝对权威领导权的时候 , 公司与顾客之间的互动关系就成了 IBM 单边关系 , 整个商业游戏变成了 IBM 的独角戏。当时流传一句话 , 要使 IBM的员工有所行动 , 就像在沼泽地跋涉一样艰难。“精益求精” : 再往前一步就以自我为中心持续的成功使 IBM 充满自信。它比任何公司都了解如何把产品投放市场, 比任何公司都知道如何去推销产品 , 也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。以至于在1981 年 ,IBM 的经理们设定了一个目标,

9、 要到 1990 年把收入从 400 亿美元扩大到 1000 亿美元。现在我们清楚地看到 , 这一目标到今天也没有实现。 曾担任过 IBM负责战略和发展资深副总裁的吉姆· 卡纳维诺在离开IBM后有过一番感叹 : “谁能否认 360 机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹 , 你就会越来越没有竞争力, 因为 IBM 那时已觉得自己战无不胜了。”IBM 转型的文化真相1993年 4 月 1 日, 郭士纳走马上任。 4 月 19 日的财富这样评价郭士纳: “他是个精明的人 , 甚至是个天才。他精力充沛, 善于宏观调控公司文化。 ”郭士纳的“精明与宏观”体现在什么地方？我的结论是, 郭士纳“精明

10、与宏观”体现在他真正理解了IBM 文化的“精髓”。IBM80年(1914 年 1993 年) 的“精髓”在于两点 :第一 ,IBM 有着基于人性底蕴之上的科技创造力; 第二 ,IBM 的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向 , 由于丧失方向而从科技领先的榜样衰落为严重官僚主义的“各自为战”,从而抵消了战斗力 , 而不是丧失了战斗力。基于这一观点 , 郭士纳的转型策略很简单, 就是不说空话 : 先从“运营 ( 利润 ) 入手 ( 记住 , 不是从远景与战略入手 ) ”, 一个口令、一个动作地踏实训练 ; 再从远景与战略入手 ( 记住 , 这时候强调远景与战略的一致性比利润重要 ), 笨重的大象就

11、一样可以轻盈跳舞。用管理学的专业术语来讲 , 郭士纳的转型战略分为两部分 : 第一部分是业务转型 ; 第二部分是战略转型。 在第一部分的业务转型中, 郭士纳领导 IBM从业务上完成了一个重大的突破 , 即将“IT 服务”作为增长业务 , 并在很短的时间内替代大型机成为IBM 的利润源 ,为 IBM 提供利润。1994 年 IBM 从服务获得的收入为 97.1 亿美元 ,1995 年就达到 127.1 亿美元 , 成为收入的第二大来源。到 2001 年, 服务收入达到 349 亿美元 , 占总收入的 42%,首次超过硬件成为 IBM 的第一收入来源。在第二部分的战略转型中, 郭士纳的答案是 ,

12、创造价值的关键点在于提供解决方案,在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值, 并且这种解决方案可以根据客户需求“随需应变” , 而不完全是技术本身。 应当说 , 这一主张是划时代的 , 因为这等于指出了微软、英特尔这批只做部件横向一体化公司的“要穴”: 微软的比尔·盖茨、英特尔的格鲁夫等都只不过是一批“技术偏执狂”, 他们的产品优势并不等于客户价值！这是一个令微软、惠普、 太阳等信息产业巨头们感到不安和威慑的战略转型, 同时也是让 IBM 再次获得对整个信息产业统治权的战略规划。如何发现属于自己的公司之道？正如所有“好人”在本质上都是一样的, 无非是善良、独立、平等人性逻辑的组合,

13、所有好的企业在本质上也都是一样的, 无非也是远景、核心价值观、公平交换、自由竞争等商业逻辑的组合。 这种本质的东西 , 我称之为逻辑底线。 这种逻辑底线往往是由第一代企业家提出或坚持塑造的, 这个第一推动构成了企业之所以能够基业长青的“本质”: 企业在成长过程中遵从的商业逻辑比企业本身更持久, 正如人在成长过程中遵从的人性逻辑比人更持久一样。由此 , 我们就可以很清楚地看到,IBM 能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续成功的根本原因。其实 , 在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定: 并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功, 但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。“ IB

14、M之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵, 无论在 GE、可口可乐 , 还是在摩托罗拉、惠普都能不同程度地看到。这就是商业逻辑底线 , 也是企业之所以基业长青的根本源泉。目前 , 中国几乎所有优秀的企业都是在不规则的环境中长大的。在这种环境中 , 生存是第一位的 , 能够活下来很大程度上是一种偶然。在这种时候 , 第一代企业家的使命就更多地是在“夹缝”中求生存。而在“夹缝中求生存”的年代, 我们的企业家精神就更多地表现为“权谋精神”只有权谋才能生存。中国第一代企业家对“第一推动”的贡献是很有限的, 中国企业的“第一推动”也许需要第一代和第二代加起来才能完成。比如 , 联想的柳传志带领联想更多的是获得了生存的权利 , 而“商业逻辑底线”的第一推动恐