公司员工职级方案

1、公司员工职级方案职级职等实施方案1、 项目介绍（背景和目的）1. 项目背景1) 员工职业发展通道不明，晋升通道单一，可能导致因人设岗情况发生；2) 人才梯队区分不明显，同岗位不同层级工作内容无界定；3) 员工能力、价值与回报缺乏准确对应关系。2.项目目的1) 构建多通道职业发展路径，引导员工多元化发展，避免员工一味的关注管理职位；2) 通过对职位、人员进行合理科学的分级分类，根据员工的能力和价值决定其回报；3) 让员工了解自己的职业发展通道和努力方向，避免职级“只上不下，一劳永逸”， 从而牵引其持续奋斗。3.指导思想 根据岗位所承担工作内容、层次、复杂度等因素的不同，将各岗位划分至对应的职级，

2、并与任职和薪资强相关；且在职级晋升时同时考察员工个人能力成长、过往工作内容和绩效产出。以此达到激发员工工作主动性，并牵引员工持续奋斗的目的。4.设计原则 以岗定级 以级定薪 人岗匹配 易岗易薪5. 项目小组项目经理：xxx项目规划组：xxx、xxx项目监督推进组：xxx项目执行组：各部门负责人1) 项目经理职责 负责确定职级职等项目的规划方向与政策导向； 负责对项目实施方案的审批； 负责项目过程的监控、协调与决策。2) 项目规划组职责 负责项目实施方案规划，模型建立，方案宣导； 负责项目实施过程的推进、沟通、指导； 负责项目成果的审核与输出； 负责对项目进行分析与改进。3) 项目监督推进组职责

3、 负责对项目实施方案进行审核； 负责主导本体系的项目实施推进与监督； 负责对本体系项目输出成果进行审核。4) 项目执行组职责 熟悉项目实施方案，并提出相关建议； 负责各部门岗位的梳理，分级分类； 负责对本部门的员工进行职级职等评定； 负责对员工进行职级职等评定结果的沟通。6. 概念介绍1) 职族 由工作特征、任职资格以及对组织的贡献方式相似的一系列职位的集合。例如专业族、操作族等。2) 职系 是指在同一职族下，工作性质相似的一系列职位的集合。例如软件开发职系、软件测试职系、产品职系、销售职系、人力资源职系等。3) 职位 是指在同一职系下，工作性质相同，工作内容相似的一系列岗位的集合。例如人力资

4、源规划、招聘与配置、学习发展、员工关系等。 职族、职系、职位是一个横向分类的相对概念，根据组织规模和实际需要其定义的范围可大可小。4) 职级 指不同职系之间，职责的繁简、难易、价值及任职条件充分相似的所有职位集合。（岗位职责的大小、范围）例如产品经理、软件开发工程师、人力资源专员都有可能处于同一职级。5) 职等 指同一职级内，岗位匹配度程度和所需资格高度相似的职位集合。（个人能力的高低、适岗度）例如我们可以将某一职级分为若干等，专员a,专员b,专员c。 职级职等是将职位进行纵向分级的概念，职级针对岗位职责，职等针对个人能力匹配度。6) 职称 根据职级的不同，对职位分层分类，是反映岗位人员的管理

5、或技术水平的等级称号。例如高级事务员、主任工程师、高级专员等。2、 职级职等的划分1.职级职等模型管理族专业族操作族职级职称职级定义职称职级定义职称职级定义23待开发待开发待开发22常务副总（预）能够负责跨系统的工作开展与人员管理权威业界公认的专家，领域内的思想上的领导者，能推动公司决策21副总能够负责一个系统的工作开展与人员管理专家a公司内公认的某领域专家，能负责大型项目，参与战略制定，引领本领域的发展20总监专家b19经理能够负责一个部门的工作开展与人员管理主任工程师a主任专员a能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域，能推动和实施本专业领域内重大的变革18副经理主任工程师b主任专员b17

6、主管能够负责一个或多个模块的工作开展与人员管理高级工程师a高级专员a能够独立承担部门内某一方面工作或项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案 16高级工程师b高级专员b15工程师a专员a作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题组长/线长能够负责一个操作小组团队的工作开展与人员管理（组长、线长等）14工程师b专员b13助理工程师a助理专员a能做好被安排的基础的专业性工作副组长/助拉高级操作工a高级事务员a承担需要特定技能的或非常规作业流程；或者辅助团队小组长/线长管理工作（副组长、助拉）12高级操作工b高级事务员b11中级操作工a中级

7、事务员a承担简单、常规的作业流程10中级操作工b中级事务员b9初级操作工初级事务员初学者、实习人员、临时工，需要在指导下进行常规作业流程。1) 公司所有职位划分为3个职族（管理族、专业族和操作族），15个职级，45个职等；2) 同一定义下两个职级，一个为“初级阶段”，一个为“高级阶段”；3) 每一职级分为abc三个职等，体现员工的能力差异和岗位匹配程度，激励员工持续的提升与发展；职等定义a（职业等）各项能力均达到或超出要求，预备晋级者b（匹配等）关键能力达到要求，适岗度良好者c（预备等）关键能力基本符合要求，初晋级者4) 定期进行核查与调整，保证人岗匹配。2.职业晋升通道 通过职级职等的规划，

8、打通公司各职位的职业发展通道。 操作族可以向专业族和管理族发展；专业族也可以在专业线上纵向发展，也可以从专业线上横跨一步，转向管理族职位发展；管理族人员若不再担任管理职位后，可以返回专业族或操作族。3.管理职位设置 为了规范公司管理族职位，体现层级差异、管理幅度以及个人能力水平的差异性，我们对管理职位进行了梳理，并对各层级管理职位的名称、职级要求及管理幅度进行了相应的规范与限定，如下表：归属层面管理职位最低职级管理幅度公司层面常务副总经理22级多个一级部门副总经理21级一级部门业务单元层面总监20级一级/二级部门经理19级一级/二级部门副经理18级二级/三级部门主管16级二级/三级部门1) 管

9、理职位属于管理族，担任管理职位必须达到相应的管理职称等级；2) 管理职位随着管理幅度及个人能力或职级的变化而变化；3) 组长不属于管理职位，是一个团队的工作接口人或技术带头人，是预备管理族。3、 评定标准1.职称评定对于公司正式员工，根据现岗位的职责及其近一年的工作内容及工作成果，参照职级职等模型标准，评定其职称。2.职级职等评定职级职等的评定遵循“职级从低，职等从中”的原则。即员工的职称评定以后，其职级以较低一级b级为基准，而职等以中间等b等为基准，即以b级b等为基准。Ø 员工承担该职级工作满3年且上年度绩效b级以上的，准予调整到职称对应的较高一级a级，但职等不得超过c等，即a级c

10、等；Ø 结合员工在该职级的工作熟练度（匹配度）及上年度绩效考核等级，可上下调整1等。3.特殊人员的评定特殊人员的职级职等评定，由其直接上级领导与人力资源部商议一致后，提出职级职等评定意见，报公司总经理审批后生效。4、 实施计划1. 模型建立与宣导 由项目规划组根据项目目标结合公司实际，建立公司的职级职等模型（附件1），并制作职级职等规划方案宣导ppt（附件2），在公司主管级以上管理人员中进行宣导并征集意见和建议，在公司管理层中达成一致，确定项目工作的整体方向。2. 方案制定 根据既定的职级职等模型，制定具体的职级职等规划实施方案，包括具体的实施计划、标准、表单、输出成果及时间节点。3. 职位划分与分级1) 对公司现有职位进行梳理，并划分至相应的职族、职系；（执行组、规划组）2) 分体系对职位进行梳理与描述，并评定各职位的职级范围，形成公司的职位等级分布表（附件3）；（监督推进组、执行组）3) 分体系对各职位上任职人员的职责、工作内容进行描述，并搜集工作成果、绩效表现等数据，初步评定各职位人员职级职等，形成公司员工职级评定表（附件4）；（执行组）4)