管理学精髓PA4：项目管理之整体管理

1、PA4项目管理之整体管理案例分析小何刚出任某公司的项目经理，并承接了一个中小型项目。上任时公司分管领导再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。项目经理小何动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意，但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向小何申请变更，而是直接找工程师商量。工程师疲于应付，往往直接改设备功能或参数配置而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快小何发现：需求、设备功能和参数规格、用户手册无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。设备版本管理也出现了混乱，很多人违反配

2、置管理规定，直接在测试环境中修改和改变设备参数。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。而这还只是噩梦的开始。一名程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成了设备运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了4天的时间解决了该问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。随后发生的事情让项目经理小何更加为难：客户的两名负责人对设备界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。小何知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉

3、默。最终客户决定调整设备界面，小何只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问小何：“为什么你不早点告诉我们要延期？早知这样才不会让你改呢？”项目经理小何委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。请列出您的想法和建议项目整体管理项目整体管理 4. 4.1 1制定项目章程制定项目章程 4. 4.2 2制定项目范围说明书（初步）制定项目范围说明书（初步） 4. 4.3 3制定项目管理计划制定项目管理计划 4. 4.4 4指导和管理项目执行指导和管理项目执行 4. 4.5 5监督和控制项目工作监督和控制项目工作项目整体管

4、理项目整体管理 4. 4.6 6整体变更控制整体变更控制 4. 4.7 7项目收尾项目收尾项目整体管理项目整体管理1、全生命周期管理：启动到收尾2、全局性管理： 管理工作、技术工作、商务工作3、综合性管理：协调不同过程之间的关系，在不同过程的目的和方法之间做出折衷IT项目第一定律著名的F函数法则F（范围、时间、成本、质量、）平衡统一案例分析F公司成功中标S市的系统集成工程。F公司的项目经验李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的W类似系统集成工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该系统集成

5、工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期缩短来4个月，而项目工作量不变李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。问题一：请简要分析该项目一再拖期的主要大原因项目整体管理 整体管理整体管

6、理通过项目资源的整合，将8大领域的相关要素有机地结合在一起，随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将围绕项目的目标而不断结合起来启动计划执行收 尾采 购风 险沟 通人力资源质 量成 本时 间范 围项目整体管理 4.1 4.1 制定项目章程制定项目章程 4.1 4.1 制定项目章程制定项目章程项目章程的作用 1、项目章程正式宣布项目的存在，对项目的合法实施赋予合法地位。 2、项目章程将粗略地规定项目的范围。 3、项目章程还正式的认命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。 4.1 4.1 制定项目章程制定项目章程项目章程的内容 项目需求项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求项目目的或论证结

7、果项目干系人的需求和期望指定项目经理及授权级别概要的里程碑计划项目干系人的影响职能组织外部的假设和约束论证项目的业务方案，包括投资回报率概要预算案例分析某系统集成项目涉及到保密信息。若将项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务进，项目承建单位的一名副总裁揽了一个新项目，他把几名从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。问题一：结合你的项目管理经验，请简要说明发生上述情况的可能原因 4.2 4.2 制定项目初步范围说明书制

8、定项目初步范围说明书 4.2 4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书项目初步范围说明书项目初步范围说明书1、初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述和项目边界；2、范围说明书是主要项目干系人，尤其是甲乙双方对项目范围达成共同理解并进行确认文档。 4.3 4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划是指统筹管理的专题要素是指统筹管理的专题要素 4.3 制定项目管理计划项目管理计划包括：项目管理计划包括：项目范围管理计划；项目范围管理计划； 人员配备管理计划；人员配备管理计划；沟通管理计划；沟通管理计划；风险管理计划；风险管理计划； 采购管理计划；采购管理计划；进度管理计划；进度管理

9、计划； 费用管理计划；费用管理计划；质量管理计划；质量管理计划；. . 4.4 4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行 4.5 4.5监督和控制项目工作监督和控制项目工作4.5 监督和控制项目工作监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程。4.6 4.6 整体变更控制整体变更控制4.6 4.6 整体变更控制整体变更控制项目变更项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目产品是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准的功能、性能、架构

10、、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变。常见的引发变更请求的原因如下：等方面做出的改变。常见的引发变更请求的原因如下：含义含义举例举例一个外部事件一个外部事件 An external eventAn external event市场环境变化，因为竞争对手举动引市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更发的变更产品范围产品范围( (Product scope) Product scope) 定义的一个过失或者疏忽定义的一个过失或者疏忽（error/omissionerror/omission）软件需求分析时，对某个模块定义不软件需求分析时，对某个模块定义不清楚清楚

11、项目范围项目范围( (Project scope) Project scope) 定义的过失或者疏忽定义的过失或者疏忽（error/omissionerror/omission）原来考虑的项目实施方法，遇到了技原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，不能如期执行术问题，不能如期执行一个有增加值一个有增加值( (Value-adding change) Value-adding change) 的变更的变更市场研发出了新的材料，可以替代原市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低来材料，而且成本低应对风险的紧急计划或回避计划应对风险的紧急计划或回避计划( (contingency pla

12、n or workaround plan)contingency plan or workaround plan)由于发生特定风险，需要调整项目计由于发生特定风险，需要调整项目计划划4.6 4.6 整体变更控制整体变更控制 组织结构组织结构 项目变更控制委员会（项目变更控制委员会（CCBCCB）是决策机构，不是作业机构。通常，CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否变更，但不提出变更方案。项目经理的作用：项目经理的作用： 响应响应变更提出者的要求，评估评估变更对项目的影响及应对方案，要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；依据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。理性沟

13、通流程化沟通4.6 4.6 整体变更控制整体变更控制变更申请变更申请项目阶段项目阶段变更影响大小变更影响大小应对策略应对策略遵循变更控遵循变更控制程序制程序 说服客户取消说服客户取消提交变更申请提交变更申请计划、执行期计划、执行期后期或收尾后期或收尾大大小小大大小小遵循变更控遵循变更控制程序制程序 签订新合同签订新合同 4.6基线与变更申请基线与变更申请l 基线l 基线是软件配置管理的一个重要概念，是已经通过正式复审和批准的某规约或产品，它可以作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变更控制过程进行改变。可以根据定义的生命周期模型和项目特征来定义基线。基线的作用是把各阶段工作的划分更加明确化。

14、l 变更申请：项目管理者建立起一套变更申请（CR）表格，由项目变更控制委员会来负责受理变更申请。案例分析老聂是一家国内知名系统集成公司的项目经理，目前负责东南沿海某省的一个建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此老聂自己制定了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息网络中心组织和领导，信息网络中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的人事处直接向老聂提出变更要求，有时是甲方的营销部直接向老聂提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，老聂试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么老聂跟他们有不同的理解。因此老聂因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。问题一：结合你的项目管理经验，简要分析产生上述问题的可能原因 4.7 4.7 项目收尾项目收尾 4.7 4.7 项目收尾项目收尾要完成项目的整体收尾，有两个过程是必须的：要完成项目的整体收尾，有两个过程是必须的：管理收尾过程管理收尾过程收集项目记录分析项目成败收集汲取的教训项目信息存档合同收尾过程合同收尾过程结清与了结项目的所有合同协议产品核实并将信息存档如合同中有具体规定条款，则必须成为本程序的一部分合同的提前