企业实施ERP的十大风险

1、ERPERP实施的风险企业实施ERP的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品选择失误 基础数据不准确 对实施服务关注不够 无法集成的IT设施项目管理能力不够 过度期望 缺乏支持 ERPERP实施失败单一 功能核心 流程扩展的 价值链行业 重定义创造最 佳实践 达到最佳实践 提高 有效性提高的程度供应链变 革 的 范 围 改善重整优化导致自己的工作岗位受到冲击， 担 心裁员自己的专长将会失去需要学习新的技能自己的职权和管理范围产生 变动信息的交流方式发生改变自身缺乏对变革和其产生的 影响的认识对变革的有限的容忍度习惯作法的改变工作方式的弹性太小ERP系统实施过程是一个

2、企业变革的过程，企业就必须根据自身的情况，定位企业在变革中的位置，并了解和掌 握变革带给企业人员的不同的心态，采取针对措施对变革的忧虑如何推动变革对变革的抵触情绪企业领导者的强有力支持；全员参与123412通过培训说明变革的原因及好处，通过项目考核，加强变革推行创造变革的 积极氛围通过各种途径，加强ERP项 目的宣传加强分层次的专业化培训；说明信息系统如何辅助企业各个层面的人提升管理、提高效率 采取BPI的实施方法，对现有业务流程采取“先僵化、后优化、再固化、再优化”的持续提升改善的方法 企业企业厂商厂商企业实施ERP的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品选择失误

3、 基础数据不准确 对实施服务关注不够 无法集成的IT设施项目管理能力不够 过度期望 缺乏支持 ERPERP实施失败由于ERP系统实施是一个系统工程，需要企业各方的全力配合，并且要求充分的组织、人员、经费等资源投入领导重视业务参与质量监控项目指导委员会客户方项目经理项目总监 实施方项目组 最终用户业务小组 组长（客户） 核心成员顾问后勤小组 组长（客户） 核心成员顾问系统管理小组 组长（客户） 核心成员顾问如何解决缺乏支持缺乏支持建立规范的项目组织结构， 由高层领导及 主管组成12313保障项目实施所需资源，如项目经费、投入时间成立项目核心小组，业务部门主 管、骨干组成；以业务部门为主进行项目实

4、施协助企业建立项目组织结构采取BPI的实施方法，对现有业务流程采取“先僵化、后优化、再固化、再优化”的持续提升改善的方法 企业企业厂商厂商加强项目核心小组成员培训，使之成为强有力地推动队伍2企业实施ERP的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品选择失误 基础数据不准确 对实施服务关注不够 项目管理能力不够 过度期望 缺乏支持 ERPERP实施失败无法集成的IT设施度期望：上了ERP系统，能够解决企业所有的管理问题正确理解：ERP系统是一套先进企业的管理软件，它可以帮助 企业改善和加强管理，但它远不是企业管理的全部企业经营战略人力资源战略业务战略供应链战略 投资战略市

5、场战略 信息化战略过度期望：ERP系统是企业信息化的全部正确理解：ERP系统侧重于企业内部运营管理，还需要与 其它系统的配合来完成整个企业的信息化资料来源: Maleck 对电子化企业的主张过度期望：企业上ERP应该一步到位正确理解：ERP系统涵盖了企业的各个业务管理范畴，企业应该 根据自身的业务需求和管理能力逐步进行系统建设工作程(WorkFlow)自动化 内控内审制信息技术新时代智能型(GUI)知识库知识库管管电子商务电子商务(EDI/EC)如何解决过度期望过度期望清楚划分项目各阶段实施范围及目标12312遵循循序渐进 逐步提高的指导思想清醒正确地认识技术系统的作用，遵循重要性与 紧迫性原

6、则加强分层次的专业化培训；说明信息系统如何辅助企业各个层面的人提升管理、提高效率 采取BPI的实施方法，对现有业务流程采取“先僵化、后优化、再固化、再优化”的持续提升改善的方法 企业企业厂商厂商企业实施ERP的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品选择失误 基础数据不准确 对实施服务关注不够 项目管理能力不够 过度期望 缺乏支持 ERPERP实施失败无法集成的IT设施对ERPERP系统实施这样一个系统工程，必须对项目的整体和阶段进行有效的项目管理优化的项目管理体 项目计划 与资源 管理项目实施 管理项目组织 人员 和管 控项目支持目标：关键议题：确保项目的严格规划实

7、现资源的最佳配置确保项目按时按预算高质量完成实现客户满意度提升充分激发员工的主动性和积极性实现员工素质与公司 效益的提升确保公司对项目组从知识、物流等各方面 的有力支持项目范围管理项目进度管理项目质量管理项目沟通管理岗位职责定义绩效评估和激励制 知识积累和共享机制如何解决项目管理能力不足项目管理能力不足企业领导人关注项目进度， 及时解决项目组提报的问题1213项目负责人要具备 一定的项目管理经 验，对企业业务有一定了解项目监理部、项目总监监控项目进度 和质量具备完善的项目实施方 法论；定期的客户满意度 调查；标准化、快速的服务响应机制企业企业厂商厂商提供具备丰富实施经验，行业经验的 实施顾问2

8、企业实施ERP的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品选择失误 基础数据不准确 对实施服务关注不够 项目管理能力不够 过度期望 缺乏支持 ERPERP实施失败无法集成的IT设施企业在进行ERPERP选择时应该重点关注服务提供商的经营实力和服务质量信息来源 : 企业大转型 Shaping the future首次选择ERP重新选择ERP价格12功能服质务量软司件商 公誉如何评估服务商实力服务商实力不足考察公司实力，商誉，经营绩效，研发能 力，实施顾问经验， 员工队伍及稳定性121尽量选择规模大、经营良好、经 验丰富的公司提供资质证书、市场排名、顾问履历、研发机 制及队

9、伍、相关案例客 户企业企业厂商厂商负责任地进行营销宣传2企业实施ERP的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品选择失误 基础数据不准确 对实施服务关注不够 项目管理能力不够 过度期望 缺乏支持 ERPERP实施失败无法集成的IT设施企业应该选择成熟的ERPERP软件和服务，且勿把自己变成不成熟厂商和软件的试验品软件的时间效益分析时间 第一家客户 100755025测试整合发展软件 认识硬件 认识应用需求第二家客户 第三家客户 测试整合发展软件 认识应用需求客户家数数据来源 : 日本CICC 机构企业应该选择成熟的ERPERP软件和服务，且勿把自己变成不成熟厂商和软件

10、的试验品100%五年 总 成 本25%软件的成本效益分析降低成本数据来源 : 日本CICC 机构同行业客户家数企业应该选择成熟的ERPERP软件和服务，且勿把自己变成不成熟厂商和软件的试验品100%质 量满 意 度软件的质量效益分析数据来源 : 日本CICC 机构质量提升同行业客户家数如何正确选择ERP产品产品选择失误立足企业当前及3到5年发展 需求，选择最 成熟产品12313要求供应商提供系列的产品线， 保证系统升级要求供应商具有提供整体解决方 案的能力必须拥有广大客户群、众多同行业成 功客户；提供丰富 的产品线建立完善、高效的产品研发机制企业企业厂商厂商保证一站式服务2如何正确选择ERP产

11、品中国中国ERP第一案：原告获得第一案：原告获得200万万北京三露厂北京三露厂ERP产品选择失误造成项目失败产品选择失误造成项目失败江苏沙钢江苏沙钢ERP项目实施应用的始末项目实施应用的始末企业实施ERP的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品选择失误 基础数据不准确 对实施服务关注不够 项目管理能力不够 过度期望 缺乏支持 ERPERP实施失败无法集成的IT设施企业必须规范数据标准，建立科学的数据收集的处理方式，确保输入数据的准确，才能获得有价值的决策信息ERP垃圾进垃圾进垃圾出垃圾出灵活高效的数据导入方式丰富的行业知识累积全面细致的进度控制完善的数据收集表如何解

12、决基础数据不准确基础数据不准确严格按照实施顾问的要求，进行基础数据的整理 和收集工作113提供全面规范的基础资料收集范围，保证收集进度提供标准的数据收集表格和流程，确保数据质量， 提供数据转档的技术支持 和相应工具企业企业厂商厂商提供深入的基础资料准备建议，如BOM架阶、物料编码、仓库设置等 指导2企业实施ERP的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品选择失误 基础数据不准确 对实施服务关注不够 项目管理能力不够 过度期望 缺乏支持 ERPERP实施失败无法集成的IT设施如何解决考评实施服务对实施服务关注不够考察是否具有完善的实施方法论 及项目管理能力12313加强

13、对实施服务质量、规范性的 检查考察服务商是否具有完善的售后 服务机制建立标准化实施服务体系，保证服务的规范性,强化 对顾问、工程、程序、服 务人员的培训，确保服务 质量建立严格的项目监理制度，保证实施进度和质量,以客户满 意度为项目团队考核的最大权 重指标企业企业厂商厂商通过CRM、项目实施知识汇集系统、在线诊断 等先进的工具，提高服务质量和相应速度 2实施决策导致项目失败哈尔滨制药ERP项目失败案例长虹ERP搁浅问题企业实施ERP的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品选择失误 基础数据不准确 对实施服务关注不够 项目管理能力不够 过度期望 缺乏支持 ERPERP

14、实施失败无法集成的IT设施企业实施ERPERP，需要对企业的业务流程参照最佳实践，结合ERPERP系统功能进行有效的梳理和优化支持行性研 究求渠道之间的关系21 222.2 研究支持生 产和业务流程的 技术 )26I5.5 与供应商 合作，提高供125.4 监督IC 11 135.1 评价并选择 潜在资源5. 管理供应商和F1111 215.2 建立 /维持与合作者 ,商业同盟 ,供应商间的协BCKHL9. 生产 /配置产品以2.1 确定 研究目标2. 进行 可2 17 25 263.1 进行市场调研 ; 确I应商的绩效业务11表现合作者5.3 有选择的提供长期计划15议/合同L11G18满足

15、需求12F与规划2.3 将成24 25定目标市场 ,客户及合A9.4 生产计9.5 收到购C果转化19 20 21 22作伙伴224 26 28D 142 2213 20 21 23 24 28 3019 24 25划安排 15买的物料12 13 73为13业3务03.9 决定是否实施KA 3.2 为产品制定客户4.11 管理产品K4.1 进行产品4.2 对流程 ,技术 ,资料 ,业务支4.3 预估产品产11F1N10.1 接受并10. 提供14 22B 导向的目标 (产品特生命周期 ;改良4概念设计 13持和销售渠道制定高层要求量和生产计划 199.3 发出采9.6 生产物跟踪客户所服务和技

16、19 20AB 3.8 建立财务档案 (业C征,成本 ,等等20)22 2322 23 3013 21产品30设计CAB13 20 21 30PJK13 23D购订单 121 15 34 6 91料/产品 1要求的各类5服1务8 和技术术支持1I1.1 计划 /检验务案例 ) 和开发时间3. 开发3.3 选择并确定市4.10 引入新的4. 维护产品和服务 ,4.5 设计生产 ,供应 ,业务支持4.4 设BG9.2 安排原业务P 策略 (产品 ,销售11 22表21 22产品和CF场,销售渠道及制13产品 /服务4管理业务流程和销B 和销F 售渠道的流程 21 30计产1品3 16F材料采购订9

17、.7 物料转 运/储存10.2 确定各 类资源并作10.5 管理 用于维修渠道 ,3.7 确定潜在合作伙服务J造策略30 22 20售渠道1313F单 (MRP) 151 31相应的时间 15的零件库119 2123生24产能力 )伴 (供11应商 ,商业同盟 ,B3.4 确定产品4.9 进行用4.8 建立产品原4.7 评价设计的价值 (首次4.6 为供应商建立9.8 装配 /3安排存H1.5 根据1.2 制定等2等4 )22C需求K户(第二次 )13 15 20型30;13 15 16 27测试 );415 具体要求和计划测试产品 110.3 提供10.6 向商I计划检查 跟踪实际M年度(战

18、略 )计划3.6 确定 基准价格3.5 产品C22 23测试如有必要作相应修 改如有必要作相应修改31811 3G质保 /维修K 服务与技术家提供客 户/产品的业务表现1. 制定业务21 2222 27概念设计22 23G22 1911.1 进行市L2 9 14 1 3118 1 321 32 2 91 159.9 直接将支持反馈信息2 23H19 18计划A41311. 管理17场预测11.2 制 定需求11.4 制定 分销需求11.5 多厂 家生产规11.6 多 级的主生11.7 厂家3 29 2产品装运 /1发3 货至客3户1310.4 满足1.4 制定 预算1.3 确 定目标H7.7

19、建立客户与产品的切合点(适时的产品培训 )D供应链11.2 按统计 模型进行预计划14规划32划18 1433产计划 34之间的配15 货 需 求 规 划G9.1 接受 /跟踪 客户订单处10客户的各 3类要求(功能与 操作 ) 21和限19额20244 1225 13 2E25 27.1 维护客户与市7 .6 满 足客户 信息查测11.8 拟定资金需求计划8. 完成订单 ,满足需93EJ7.2 分析产品特性25 2场档案询需求1 9 272E P1 16 24 272 243O101 32 6513 E D5 11 415 3 67 8I3P与客户 /市场特点 间的关系 257. 产生需 求

20、87.5 确认 潜在18.1 对客 户所查询8.2 确定具 体的有针对8.3 按 订单进8.4 准 备建8.5 完成/取得定8.6 安排 /协调产品8.7准备8.8 安 装并启8.9 不 断更新8.10收到D8.11 处 理退货 /8.12 进 行损益J7.3 计划 /执行营8客户25 9信息作出性的客户需行定价议书 /单，准发货生产3 动4产品5 12和O 产生6现金29收集反馈分析销和促销活动257.4 建 立 领先9 优 势DD及时G反应N 并不断跟 踪2 求9 (site 12survey)GHE3报价 3单2 13备发票32生产销售发 票后登 帐2 信3息17 23图例28主要数据项

21、 ( 输入在上 , 输出在下 )1. 物料 /产品库存 ( 地点 ,存货有效15. 组件需求计划 ( 材料 ,时间 )12 19I6.6 检查 /提高26.5 建立并维持与客 户/销售渠道间的协BCI6.1 确定目标客户 /销售渠道(根据产品特性 ,客户特征 ,等等 )6. 管理和客户 ,销售6.2 评估并确认 潜在196.7 销售分主要的事件驱动流程 主要的连续或定期进行的流程期)2. 客户 (协议 /折扣 ,联系人 ,运货 ,特 别要求 ,信用额度 ,应收帐款余额 )3. 客户报价 /订货 ( 产品 ,日期 ,变更 日期 ,报价 ,安装预测 ,多级合同 )16. 设计标准17. 销售记录1

22、8. 可支配资源 (设备 ,人员 )19. 销售预计20. 操作表现 (目标 ,实际 )客户 /销售渠道 表现水平议与合同 (产品发展 合作关系 ,长期购买 协议 ,等1等2 ) 2 26LE6.4 建立新客户O12 2客户 /销售渠道6.3 教育 客户 /销售渠道区管理事件“驱动项”1 收到招标书2 客户修改订单3 服务需求 ( 有计划的维护措施 ,停产 ,4. 实施时间及所需物料21. 成本表现 (目标 ,实际 )2 2119 20 23155 29自动检测 )4 发布新产品5. 产品安装实施6. 客户发票7. 保证条款8. 贷方记录9. 销售提前量10. 装运单22. 产品规范23. 生

23、产表现 (目标 ,实际 )24. 产品 /客户 /交易 利润模型25. 市场档案 (目标客户 ,名称 ,关系 ,联 系记录 )26. 新产品概念全球级别特性参考H12.1 跟踪管理 预算 /成本I12.2 跟踪 /管理 绩效 (主要绩效 指标 )12. 管理跨部门 和跨业务流程的M经营活动12.3 管理应收 应29付帐款等等5 客户纠纷6 供应商修改供货时间7 供货商纠纷8 订货9 工厂修改订单履约时间11. 供货商 (潜在 /确定供货商 ,协议 ,授权项目 ,表现等级 ,状态 ,地点 )12. 采购订单 (项目 ,价格 ,条款 ,交货 日期 ,变更日期 ,货物收据 )13. 物料 (设计 ,

24、特性 ,标准成本 ,资源 )14. 需求计划27. 产品定价28. 盈亏结果29. 应付帐款 ,应收帐款 ,总帐 ,其他财 务资料30. 操作规范 (生产 ,安装 ,等等 )31. 分销记录 (设定 )32. 补货计划33. 生产计划34. 主生产计划A 产品策略中的特殊流程要求B 与客户共同开发产品C 集成的产品与流程的开发 (IPPD)D 有效的销售技术 (如:对客户联系人及时的产 品培训 )E 用掌握的客户档案产生销售优势F 降低总原料成本的技术G 满足订货流程合理化技术 (如:网上信息查 询)H 根据不同产品 ,客户 ,合同管理盈利率I 用关键指标管理工作表现J 根据销售渠道修改销售措施K 提供客户服务保证L 将需求计划与客户联系起来M 维护财务信息的单一性N 改善客户服务的技术 ( 如:自动应答技术 )O 弹性的帐务系统 (根据不同订单 ,产品 ,客户 ,时间 进行计费 )P 与客户需求和利润潜力相一致的销售渠道10 客户批准订单11 客户接受产品 /安装12 客户档案的修改13 产品发货14 产品被批准15 收款16 收货企业实施ERPERP，需要对企业的业务流程参照最佳实践，结合ERPERP系统功能进行有效的梳理和优化生管仓管财务标准参考流程标准参考流程众多企业经验众多