万科年度规划设计部工作计划及评估_6956

1、年度规划设计部工作计划及评估万科保密等级：机密 【架构】组织与管理架构 Organization& Management 【计划】计划与评估 Plan & Appraisement 【架构】组织与管理架构 Organization& Management第一部分1 组织架构2 人员架构宋丹蕾张纪文任伟吴迪共计 34人（ 3 3134）（截止至 06年3月底）项目管理中心邹晓海施虹蔡亮（成都）（天津）（天津）胡秉工厂化研究中心理论与推广中心杨靖陈娟司玲覃荟产品创新中心技术研发中心王峣谌喆苏志刚时宇金羽段未然王岩赵健卢凤龙陈慧博朱道东曹京明张宾楚先锋

2、胡博文夏琮刘斌苗莹朱明辉潘高峰薛峰王蕴刘晓巍4月进入标准化中心标准化中心3 管理架构胡秉王蕴杨靖王峣苏志刚潘高峰薛峰任 伟张纪文吴 迪3.1决策层“委员会 ”模式管理半月一次 “委员会会议 ”重大问题共同研究张纪文有最终决策权3 管理架构胡秉王蕴杨靖王峣苏志刚潘高峰薛峰张纪文3.2部门管理“分级 ”管理吴迪吴迪 :标准化中心产品创新中心技术研究中心任伟任伟 :项目管理中心工厂化研究中心理论与推广中心方案决策管理决策胡秉王蕴杨靖王峣苏志刚潘高峰薛峰各业务中心工作由中心经理、副经理负责3 管理架构管理层级汇报程序避免越级汇报特殊情况越级汇报时应提前知会直属上司职员职员潘高峰 薛峰 王峣 苏志刚胡秉

3、 王蕴 杨靖总建筑师总经理助理设计总监“分级 ”管理3.2部门管理任伟张纪文方案阶段张纪文、任伟3 管理架构胡秉王蕴杨靖王峣苏志刚潘高峰薛峰3.3技术决策“分阶段”决策决策手段过程由各中心控制节点确认吴迪实施阶段吴迪3 管理架构任伟全面负责规划设计部整体工作主管 “项目管理、工厂化、理论与推广”三个中心部门对外协调、配合工作如下事项审批权：a. 5000元以下报销b. 各类合同、协议按公司规定完成审批程序后的签署c. 1000元以上交际费支出申请d. 一切部门活动费用的支出申请e. 吴迪及主管中心经理任何天数、主管中心职员 1天以上、非主管中心职员 5 天以上 请假申请负责如下人员考核吴迪、胡

4、秉、王蕴、杨靖3.4领导责权负责如下人员考核潘高峰、薛峰、王峣、苏志刚3 管理架构吴迪全面负责 “实施阶段 ”项目技术管理工作主管 “标准化、产品创新、技术研发”三个中心如下事项审批权：a. 所有评审节点最终确认b. 购买图书资料审核确认c. 部门 全体职员（含中心经理及副经理） 300 1000元交际费支出申请d. 主管中心经理 5天以内、主管中心职员 1 5天请假申请3.4领导责权3 管理架构中心经理全面负责各业务中心的整体工作如下事项审批权：a. 各业务中心 职员 300 元 以下交际费支出申请b. 各业务中心职员1 天以内（含 1天）请假申请负责对应中心职员考核a. 包括一线交流人员b

5、. 外派交流人员工作时间超过 15 天，考核由对应一线公司负责 3.4 领导责权3 管理架构中心经理吴迪任伟 300元交际费300 1000元交际费；图书购买 1000元交际费；部门活动费用费用审批报销签字任 伟张纪文 5000元报销 5000元报销；合同及协议签署 3.4 领导责权3 管理架构中心经理吴 迪任伟 1 天主管中心经理（副经理） 5 天；主管中心职员 15天吴迪及主管中心经理（副经理）所有请假；主管中心职员1天以上；非主管中心职员5 天请假审批中心经理吴迪任伟对应中心职员潘高峰薛峰王峣苏志刚吴迪胡秉王蕴杨靖考核关系张纪文任伟3.4领导责权3 管理架构3.5 部门事务部门例会每月第

6、一个星期的星期一上午9：30开始优秀奖评选a. 每月 5日之前，各中心经理提名侯选人 1 名；届时未报视为弃权集团季度考核每季度第 3 个月月末按集团规定完成张纪文、任伟、吴迪从6 名候选人中评选3 位获奖人部门外派交流人员及在总部交流的一线人员参与“优秀奖 ”评选【计划】计划与评估 Plan & Appraisement 第二部分1 职能定位·75%信息跟踪集团规划设计系统中各地产公司与总部的信息枢纽，中性地、实时地反映一线设计状态20%预警通过专业信息跟踪处理，即时发现问题，做出判断，向决策层汇报··5%支持特殊情况下为一线提供应急支持2业务范

7、畴项目管理专项工作流程管理依据集团规定流程行使业务管理职能现场评估对管理项目的定期现场跟踪项目支持对特殊项目做出专业支持战略合作伙伴配合标准化项目发展新的长期设计合作伙伴业务考核模式以失误率、人均设计面积、设计周期为硬指标对一线作出考核网络平台建设设计系统的网络化项目与文档管理平台设计月报照常设计综述固定版本项目计划每两个月更新一次配合工作与总部其他职能部门之间的业务协作日常事务2 业务范畴项目管理专项工作流程管理现场评估项目支持战略合作伙伴业务考核模式网络平台建设设计月报设计综述项目计划配合工作日常事务0.5人3+X 人1+0.5人0.5+1人人员配置3 计划评估项目管理流程管理现场评估项目

8、支持3 计划评估·根据流程和标准，项目管理中心应对今年的 43个项目，计划 60个重要评审节点（概念设计、规划设计、规划调整、单体设计）进行审核目标流程管理3 计划评估·项目管理中心上海、深圳区域设计中心标准化中心节点管理项目计划管理项目授权授权标准化项目标准化中心对项目整体行使决策权区域设计中心行使项目决策权集团项目首期开发分类管理模式模式流程管理重点项目非重点项目规划和产品有重大变化的后期开发··规划和产品无重大变化的后期开发·区域设计中心行使项目决策权授权一线行使项目决策权3 计划评估·模式流程管理节点管理项目一览表重点项目重点

9、项目重点项目3 计划评估·依据集团流程和标准的规定，计划对北京、天津、沈阳、武汉、成都、长春6个城市 9个重点节点管理项目行使项目决策权，其中 6个为尚未开展概念设计， 1个单体设计中， 1个施工图设计中， 1个施工配合中，重大评审节点 27个评估流程管理3 计划评估目标·项目设计现场跟踪，每季度进行评估·每季度完成项目设计调研表模式·作为流程管理模式的补充，对所有重点节点管理项目的计划执行、操作状态、设计管理进行调研现场评估3 计划评估目标·派员参与项目操作，每月一次计划执行评估，每两月一次项目实地考察评估·按计划完成项目操作，实现

10、设计意图当前支持项目：东丽湖、成都金色、成都城花七期模式·对部分特定的节点管理项目由项目管理中心提供直接业务支持，项目支持3 计划评估专项工作战略合作伙伴业务考核模式网络平台建设3 计划评估目标·6月30日前完成潜在合作伙伴考察，建立备选名单，待可合作项目确认后，即进入实际操作， 9月 30日前完成合作协议的签定与新的合作伙伴完成 50万平米的项目设计合作计划·评估·发展 1-2家新的施工图设计战略合作伙伴，为标准化设计服务战略合作伙伴3 计划评估···以失误率、人均设计面积、设计周期为生产力指标，形成总部对一线地产设计系统

11、生产能力评估的量化考核依据4月30日前完成针对各一线公司的生产力指标初稿， 5月 25日前完成与各一线设计系统的沟通， 5月30日前正式下达各公司设计部及相关部门生产力指标按计划下达，年终用以进行生产能力考核目标计划评估业务考核模式3 计划评估···建立设计系统网络化的项目管理与文件共享平台4月20日前管理制度和操作办法定稿， 5月 10日发布通知开始流程化操作， 6月30日前完成旧档案补充整理和管理软件比较报告工作流程固化确立，档案资料收集完备，项目管理软件确定目标近期计划近期评估网络平台建设·近期目标流程化的项目文件归档制度，备选项目管理软件的评价比

12、较【局面】标准化工作局面05年标准化工作检讨06年标准化工作目标标准化工作远期预想一、标准化工作局面1.105年标准化工作检讨问题一：标准化操作模式及成果标准未经归纳问题二：标准化项目与产品升级、产品创新混合操作问题三：产品及格线不清晰工作目标：由总部完成标准化项目操作。20XX 年，集团规划设计系统中47人参与 4 个版本 、6个城市、 7个项目的标准化设计。总计开工面积50万平米。16.485.5%应用产品比例4.60.9中山一期0.95.3大连一期其余产品区应用产品区一、标准化工作局面1.206年标准化工作目标目标一：完成部分标准化项目的操作。已有项目新增项目（重点为检验定型产品）目标二

13、：明确标准化项目管理模式并进行管理。完成标准化项目管理流程完成部分成果标准完成部分技术标准标准化项目管理目标三：建立标准化中心内部完善的开发组织。完成 3个区域 2个版本的产品定型工作明确部品组工作目标、工作流程；丰富部品体系；继续推动集团采购一、标准化工作局面1.3标准化工作远期预想逐步具备对本区域的标准化产品研发、产品定型能力；对所辖公司的标准化项目进行管理建立区域标准化部品库及区域战略供应商区域设计中心集团规划设计部依据创新中心的新产品原型，完成新的标准化产品定型对区域中心之外的一线公司标准化项目进行管理部品研发及部品推广其余一线公司标准化定型产品的应用【工作】06年重点工作06年工作计

14、划及评估06年标准化项目管理与部门内各中心的关系二、 06年重点工作2.106年工作计划及评估完成 3个成果标准、 2个技术标准的编制完成技术标准及成果标准完成项目经营计划设计周期 4个月，人均设计面积 12万 m2/人年，失误率 1.5应用项目完成流程定稿；在集团内明确管理办法拟定 06年完成版完成总则、流程图框架、确定成果标准目录、技术标准目录拟定概念流程二、项目管理完成项目经营计划设计周期 8个月，人均设计面积 2万m2/人年，失误率 1.5随项目进度定型项目一、项目操作评价指标完成时间工作步骤工作内容二、 06年重点工作2.106年工作计划及评估完成 3个成果标准、 2个技术标准的编制

15、完成技术标准及成果标准完成项目经营计划设计周期 4个月，人均设计面积 12万 m2/人年，失误率 1.5应用项目完成流程定稿；在集团内明确管理办法拟定 06年完成版完成总则、流程图框架、确定成果标准目录、技术标准目录拟定概念流程二、项目管理完成项目经营计划设计周期 8个月，人均设计面积 2万m2/人年，失误率 1.5随项目进度定型项目一、项目操作评价指标完成时间工作步骤工作内容二、 06年重点工作2.106年工作计划及评估集团采购配合完成 ？种新的部品定样新部品研究计划完成率 70%完成定型产品简介、施工图、部品清单、工程量清单、参考成本完成华中版产品定型定样部品的应用量？万元标准化部品应用四

16、、部品研究完成定型产品简介、施工图、部品清单、工程量清单、参考成本完成华中版产品定型华北版华中版华南版完成定型产品简介、施工图、部品清单、工程量清单、参考成本与万创共同完成产品定型针对华中、西南进行产品推介产品单体方案完成并推介三、产品定型计划表格：明确分工、产品原型、定型工作计划与万创确定工作计划评价指标完成时间工作步骤工作内容二、 06年重点工作2.106年工作计划及评估集团采购配合完成 ？种新的部品定样新部品研究计划完成率 70%完成定型产品简介、施工图、部品清单、工程量清单、参考成本完成华中版产品定型定样部品的应用量？万元标准化部品应用四、部品研究完成定型产品简介、施工图、部品清单、工

17、程量清单、参考成本完成华中版产品定型华北版华中版华南版完成定型产品简介、施工图、部品清单、工程量清单、参考成本与万创共同完成产品定型针对华中、西南进行产品推介产品单体方案完成并推介三、产品定型计划表格：明确分工、产品原型、定型工作计划与万创确定工作计划评价指标完成时间工作步骤工作内容二、 06年重点工作2.206年标准化项目管理06年目标总量为 120万目前已确定标准化项目建筑面积约80.49万，其中标准化产品应用面积为58.09万6月份与区域设计中心共同讨论，评估标准化项目计划。二?6年重点工作2.206年标准化项目管理应用项目方式一：一线公司或区域中心操作，区域中心审定，向标准化中心备案应

18、用项目方式二：一线公司操作，标准化中心审定，节点管理定型项目：标准化项目小组操作，标准化中心审定定型的首期项目不能多于3个二、 06年重点工作2.206年标准化项目管理上半年工作重点上半年完成施工图的项目二、 06年重点工作2.206年标准化项目管理下半年工作重点需在 06年5月确定设计计划的项目二、 06年重点工作部品体系操作模式产品定型项目操作产品创新中心交流培训项目管理中心技术研发中心工厂化研发中心理论与推广中心技术研发中心作为产品定型、部品体系及项目操作的输入部门，配合方式根据技术应用流程输入中心输出中心标准化中心2.3与部门内各中心的配合二、 06年重点工作部品体系操作模式产品定型项

19、目操作产品创新中心交流培训技术研发中心工厂化研发中心理论与推广中心项目管理中心目前授权标准化中心对标准化项目的标准区及非标区进行控制及管理。项目管理中心输入中心输出中心标准化中心2.3与部门内各中心的配合二、 06年重点工作部品体系操作模式产品定型项目操作产品创新中心交流培训技术研发中心工厂化研发中心理论与推广中心产品研发中心的产品分类体系作为标准化中心产品定型、部品体系及操作模式的前提条件。产品创新中心具备产品实现能力前，产品创新中心参与标准化产品讨论产品创新中心具备产品实现能力后，产品创新中心完成标准化产品实施方案之前阶段，标准化中心完成实施放案之后阶段。项目管理中心输入中心输出中心标准化

20、中心2.3与部门内各中心的配合二、 06年重点工作部品体系操作模式产品定型项目操作产品创新中心交流培训技术研发中心工厂化研发中心理论与推广中心工厂化研发中心作为产品定型、部品体系的输出部门，标准化中心的研究成果部分作为工厂化研发中心的研究条件。项目管理中心输入中心输出中心标准化中心2.3与部门内各中心的配合二、 06年重点工作部品体系操作模式产品定型项目操作产品创新中心交流培训技术研发中心工厂化研发中心理论与推广中心标准化中心交流培训内容纳入理论与推广中心年度培训交流计划中，会议组织及资料准备由标准化中心负责。项目管理中心输入中心输出中心标准化中心2.3与部门内各中心的配合【架构】人员架构与管

21、理人员架构管理架构三、人员架构与管理标准化中心目前人员数：16人其中：总部人员 6人，交流人员 10人目前空缺职务： 5人其中：产品定型 2人，操作流程 1人，部品研究 2人06年标准化中心预期人数：11+10（交流） =21人3.1人员架构三、人员架构与管理部门管理中心经理、副经理每周一次向总建筑师汇报3.2管理架构三、人员架构与管理操作类管理节点过程按照流程与标准进行计划管理采用半月报和月度计划开发类管理方向决策中心经理、副经理、开发负责人讨论计划管理采用半月报和月度计划中心管理3.2管理架构三、人员架构与管理每周一中心内部例会，中心经理、副经理、项目负责人及开发负责人参加，对上周工作进行

22、沟通内部沟通3.2管理架构作为房地产行业内的领跑型企业，万科的产品创新无法完全依靠社会资源，其核心部分必须依靠自身的力量完成。1 目标建立以客户需求为导向的产品体系，持续创造具有行业领导性地位的产品。2 行动步骤2.1 建立组织建立一个怎样的组织？有能力进行产品创新并使之保持行业领导地位的组织 步骤拆分及描述1）组织设计2）实施3）试运营2006.3 2006.52006.5 2006.92006.5 2006.9明确岗位及人员人员安排到位初步建立基本工作机制2 行动步骤2.2组织运作三阶段及特征描述初始运作成熟运作组织变革以完善组织的工作为主，开始有产出完善组织的工作为辅，大量产出2006.

23、92006.92006.9?3 评估体系3.1评估标准内部工作的评估标准体系 个人绩效考核标准形成初步框架2006.42006.9外部对组织的评估标准体系 组织的绩效考核标准3.2时间计划评估标准的补充、修正2006.92006.94 组织架构4.1建立组织架构的依据根据设想的基本工作机制进行设计选择输入端口试验评估放弃放弃输出端口4 组织架构4.2 可行的组织架构一个组织如果想求得长期生存与发展，必须时刻关注环境的变化，在战略、技术、结构等方面不断调整，才能使组织有效运转。架构可能是怎样的？怎样的架构才是适合的？4 组织架构 -对组织架构的设想 4.2 可行的组织架构架构一中心经理工作小组

24、1工作小组 2工作小组 3输入处理输出保证协调与控制适度分权管理不利于组织内横向联系4 组织架构 -对组织架构的设想 4.2 可行的组织架构架构二中心经理工作小组 1工作小组 2工作小组 3输入处理输出加强组织内横向联系利于集中资源，灵活反应双重领导可能带来问题5.15 任务对目前工作及人员的设想5.1.1工作内容目前可开展工作的事项客户需求调查问卷客户体系研究客户投诉输入端口及数据库建立客户需求输入端口及数据库建立来自内部的产品创意激发收集国外房地产产品分类的资料收集国内创新楼盘及特点分析标准化产品升级活跃长者住宅设计人员WHO ?WHERE ?WHEN ?HOW ?5 任务1）采用项目小组

25、工作方式，设1 负责人2）确定必须开展的工作，同时安排人员3）通过对具体事情的操作，逐步形成工作机制及评估标准工作方式5.1对目前工作及人员的设想5 任务23人负责人 1人近期工作设想（ 20XX 年 6月前）客户需求调查问卷设计客户体系研究客户投诉分类方式标准化某项目 1个单元的升级设计12人输入机制评估标准处理机制输出机制评估标准5 年度任务 完成客户调查问卷的设计 建立客户体系初步框架 建立三种稳定的输入端口：客户信息、投诉信息、自身灵感 参与、完成 12种标准化单元方案升级 完成活跃长者住宅一种产品方案20061月3月6月20069月12月5.2年度任务量化指标1.11 万科目前的工厂

26、化局面万科解决自身发展问题解决产品品质问题1.2社会资源解决产品的市场占有率问题企业自身发展问题1.3政府态度促进和推动产业化的进程技术的扶持2 06年目标和任务2.1目标完成华南版情花工厂化的首轮研究完成日美同行的企业研究2 06年目标和任务2.2 任务 工厂化研究完成华南版情花工厂化设计完成华南版情花工厂化试验楼的建造完成华南版情花工厂化研究总结之设计部分2 06年目标和任务2.2 任务 课题研究沿产品决策和实施的线索完成美国地产企业的开发模式研究完成日本住宅工厂化发展历程的研究2 06年目标和任务确定实施意向政府研发合作取得政府认可建立研发条件明确合作模式成立政策、技术专家组确定合作单位

27、专家组指导、评审合作方参与研发进入研发阶段取得阶段成果完成试验楼明确该阶段争取的政策条件明确与合作方的利益权属就量与价完成与供方的谈判完成试点应用形成规范标准初稿形成认定稿吸引同行参与下一轮研发2.3目标展望3 绩效指标3.1 工厂化研究各体系工厂化设计满足工厂化率要求、成本要求、工期要求和性能要求计划完成率3 绩效指标3.2 课题研究计划完成率4 工作计划4.1 工厂化研究明确技术条件明确合作关系明确商务条件首轮方案4月15日完成结构体系概念方案4月15日完成围护体系选择及主要节点方案4月15日完成设备内装设计概念方案5月14日完成首轮方案技术决策方案深化技术决策施工图设计3月30日完成5月

28、15日完成决策会5月18日明确方案深化方向和技术意见7月16日完成全部方案深化6月5日完成结构方案评审6月19日完成围护体系构造方案评审6月30日内装及设备方案评审7月17日完成决策会7月30日完成方案定案7月31日完成与设计院交底7月31日确定意向总包方8月5日完成施工图设计指导书8月20日完成基础施工图8月30日完成全部施工图8月30日确定总保方及施工方案9月5日完成施工图审核工程施工9月1日开工11月30日完成设计阶段总结12月30日竣工4 工作计划4.2 课题研究明确合作方向明确合作方确定各阶段合作内容确定各阶段合作深度签订合同完成第一阶段成果决策会进行下阶段研究中止调整研究内容完成最

29、终成果3月30日完成06年4月完成日： 7月30日完成美： 8月30日完成5月30日完成4月30日完成4月30日完成4 工作计划4.3 对外推广建立外部专家资源争取政府政策支持多层工厂化住宅各体系规范企业版得到建设部认可5 06年人员架构5.1 人员架构工厂化研究中心工厂化研究课题研究设计专业 1人要求：1，有建筑设计经验2，各专业协调能力强，擅于沟通3，对建筑构造有深入研究结构专业 1人要求：1，有钢结构设计和工程从业经验2，对新材料和新技术有一定了解3，协调能力强，擅于沟通水电专业 1人要求：1，有水电设计和钢结构工程经验2，对新材料和新技术有一定了解3，具团队合作精神，擅于沟通房地产专业

30、 1人要求：1，有地产工作经历，熟悉地产运作流程2，英文或日文流利3，沟通能力强中心经理 1人中心编制：共计5 人5 06年人员架构中心经理设计专业1，全面负责中心工作2，负责工作的推进和计划的落实3，负责各专业和部门间的组织与协调4，负责与外部合作方的组织与协调1，负责建筑方案、内装方案的跟进和落实2，牵头试验楼性能标准的建立3，跟进试验楼工程的建设过程，协调现场问题4，负责组织完成试验楼总结报告之建筑部分5，负责对设计专业外部专家的沟通与联系5.2岗位描述结构专业水电专业地产专业1，负责结构方案、围护方案的跟进和落实2，负责试验楼性能标准的建立3，跟进试验楼工程的建设过程，协调现场问题4，

31、负责组织完成试验楼总结报告之结构和围护部分5，负责对结构专业外部专家的沟通与联系1，负责设备方案案的跟进和落实2，负责试验楼性能标准的建立3，跟进试验楼工程的建设过程，协调现场问题4，负责组织完成试验楼总结报告之设备体系部分5，负责对设备专业外部专家的沟通与联系1，负责日美同行课题的研究工作2，负责国外产业政策的研究工作3，负责建立国外资讯资源4，负责与政府部门就产业化进程在理论和宏观层面的交流与沟通1 万科技术观应用低技术，达到住宅的高舒适性 。实施途径目标建立万科生态住宅标准3年内形成万科生态住宅标准5年内让实实在在的生态全面走进万科住宅我们的技术观2 组织与管理架构2.1 人力资源规划2

32、0XX 年计划编制： 7人现有编制：经理：苏志刚职员：时宇新动力：陈华、（袁望、王锐）目前空缺 2人2 组织与管理架构 2.2 工作目标2 组织与管理架构12342.3工作分工2 组织与管理架构12342.4 重点工作2组织与管理架构? 2.5重点工作拆分2组织与管理架构3计划与评估3.1建设一支机构3 计划与评估3.1 建设一支机构3 计划与评估季度计划与评估具体措施三季度：补充 3位新动力二季度：补充 1位土木专业人员校园招聘社会招聘四季度：补充 1位建筑技术人员社会招聘年度目标四季度：编制达到 7人3 计划与评估季度计划与评估具体措施三季度：形成课题制度四季度：完成技术流程（稿）总结课题

33、研究经验、借鉴外部机构相关制度结合设计流程3 计划与评估季度计划与评估具体措施二季度：选择一个战略合作机构四季度：选择一个战略合作机构完成节能标准编制单位及遮阳研发单位的选择完成景观水环境系统标准编制单位的选择3 计划与评估3.2建立万科生态住宅标准3 计划与评估年度计划具体措施节能标准住区水环境住区物理标准技术研发中心负责北京公司设计部研究中心负责3 计划与评估季度计划与评估具体措施一季度：完成合作单位的初选二季度：合作单位完成一稿1、选择与万科合作良好的专业机构1、编制大纲讨论通过2、 签订合作合同三季度：完成终稿四季度：选择一个项目应用1、中期交流、意见反馈2、物色合适项目1、结合项目进

34、行设计。3 计划与评估季度计划与评估具体措施三季度：完成合作单位的初选四季度：合作单位完成一稿1、选择与万科合作良好的专业机构1、编制大纲讨论通过2、 签订合作合同3 计划与评估2.2工作目标3.3成果汇编季度计划与评估具体措施三季度： 05版成果汇编修订工作四季度：编制 06版成果汇编1、根据标准化及天津东丽湖等项目技术应用进行完善2、补充实施技术的营销部分及完善案例部分1、增加三个经过实践的技术3 计划与评估3.4 生态实践3 计划与评估季度计划与评估具体措施一季度：明确生态技术应用二季度：生态技术落实到施工图1、明确操作思路2、根据中国生态技术评估手册进行生态建设工作3、形成生态措施4、

35、编制实施计划1、按照计划进行2、顺畅沟通渠道三季度：生态措施落实到施工1、施工周报2、定期现场检查四季度：生态建设总结工作1、核心技术收入 06版成果汇编2、二期生态规划3 计划与评估季度计划与评估具体措施二季度：移交 20XX 年度 3个标准化项目的技术应用工作1、完成 5个标准化项目的技术应用总结工作2、移交一线公司 3、案例补充 05版成果汇编三、四季度：应用技术在项目顺利实施1、对技术应用后续工作进行支持2、建立沟通渠道3 计划与评估季度计划与评估具体措施二、三、四季度： 20XX 年度新增标准化项目的技术应用工作1、根据成果汇编进行技术支持2、编制实施计划3、实施方案汇报4、落实到阶

36、段性图纸设计3 计划与评估季度计划与评估二 -四季度：按计划完成非标准项目的技术应用支持具体措施1、一线公司提出项目技术应用要求2、部门认可3、编制实施计划，得到部门及一线公司认可4、按照计划实施3 计划与评估1 中心概况研究推广培训内容目标实现途径人员配置0.51111.5提高专业认识水平对项目操作指引方向、参考依据与专业指导扩大专业影响力提高员工专业水平（认识、操作）促进专业交流与外部研究资源合作与分公司合作与其他中心合作与外部相关机构合作与人力资源部合作与其他中心合作12 中心工作内容与计划?2.1 研究类住区规划课题内容参与机构时间8部分）住区规划导则细则（四季 /城花类型 ）本中心、

37、北京公司、物业管理部06年3月 06年9月开放住区的理论系统东南大学06年4月 06年11月生态住区规划导则总则技术研发中心、天津公司06年7月 06年12月导则的蟾傺芯?项目管理中心、标准化中心、物业06年10月 06年 3月案例研究内容参与机构时间万科案例研究A、上海城市花园B、北京青青花园洋房同济大学北京公司A、 05年9月 06年5月B、06年4月 06年7月05年8月 06年6月万科 15年住区理论集清华大学项目管理中心、标准化中心、A、 06年3月 06年4月B-D06年9月 06年12月其他房地产公司案例研究A、顺驰B、华侨城C、中海 D、金地优秀住区考察交流长期、定期组织2 中

38、心工作内容与计划2.1研究类资源整合内容方式时间现有研究成果的整合A 、城市区域经济专题B、 交通专题购买相关资源数据库A、 06年9月 06年11月B、06年12月 06年 3月可合作的人员、机构长期工作2 中心工作内容与计划2.1 研究类房地产经营研究内容参与机构时间房地产经营盈利模型财务与成本部外部研究资源06年9月 06年9月城市规划战略与用地区位研究北京公司外部研究资源06年4月 06年9月北京城市规划调整对用地选择的影响研究成果的后加工与推广资料的准备工作深圳四季花城06年4月 06年5月2 中心工作内容与计划2.1 研究类外部推广内容参与机构时间两集的制作、出版及推广东大出版社总办品牌组05年11月 06年 9月世界建筑杂志社总办品牌组06年1月 06年12月设计竞赛的举办与推广住区研讨会 12次06年8月 06年