小型房地产公司运营管控纲要

1、XXXX房地产开发有限公司机构设置及运营管控纲要第一版陈佳炜2014-2本文为XXXX房地产开发有限公司项目运营管理理念和模式，将在实战中不断检验与完善。目 录1组织机构编制11.1机构设置11.2机构设置说明21.2.1设置理念21.2.2岗位编制及主要职位描述32投资收益跟踪管理52.1投资收益跟踪管理体系52.2投资收益跟踪管理模型52.3项目投资收益跟踪协同管理92.3.1项目收益的PDCA闭环管理92.3.2项目收益跟踪的管理分工103项目计划管理133.1计划管理概述 133.2关键节点计划143.3主项计划173.4专项计划193.5部门计划203.6阶段性成果224动态成本监控

2、与合约规划254.1成本的全生命周期管理254.2基于控制的成本管理体系254.2.1目标成本多版本管理264.2.2合约规划274.2.3月度资金计划294.2.4成本控制手段305项目营销管控325.1围绕营销指标进行过程化管控325.1.1销售管控的指标体系325.1.2指标落地的关键过程管控335.2销售业务管理的标准化365.2.1销售工作项标准化365.2.2销售现场管理标准化375.2.3客户资源管理标准化386项目运营支撑体系管理396.1项目运营决策会议管理396.1.1项目运营会议分类和原则396.1.2会议决策管理标准化396.2项目运营绩效管理426.2.1绩效指标体系

3、426.2.2基于项目计划的绩效管理43451组织机构编制1.1 机构设置监事会董事会B项 目 团 队B项目总监A项 目 团 队A项目总监成本设计部总经理1 总经办1副总经理1运营计划部2财务部3客服营销部1工程技术部4成本合约部3行政事务部2图 1.1 组织机构设置图1.2 机构设置说明1.2.1 设置理念1. 管理机构设置目标：围绕企业经营目标，基于纵向“企业经营目标投资收益管理业务单元落地”分层次开展项目管理活动，其中投资收益管理是重心。项目运营管理横向聚焦项目全生命周期，从项目论证、拿地、规划设计、工程建设、策划销售、竣工入伙全过程管控。2. 四大核心管理要素：1） 计划管理：聚焦经营

4、，强化协同，实现开发目标的过程监控。2） 成本管理：打造以合约规划为中心的成本控制体系。3） 销售管理：监控销售计划，实现销售价格管控，做好营销费用管控。4） 资金管理：实现预算资金的计划内、外的规范流程审批，严格把控资金进出。3. 四大支撑体系：1） 会议体系：构建规范、标准、高效的会议体系。2） 成果体系：不以事项结束为结束，以事项对应成果的质量好坏为结束。3） 绩效驱动体系：绩效目的不在于考核，而在于驱动和牵引。4） 信息化支撑平台：实现管理层查阅监控，工作汇报、工作推进和沟通协调信息化、自动化。4. 机构运营效果目标：1） 实现项目运营情况可知：通过财务结果指标（销售额、利润值、现金流

5、）、过程管理指标（生产进度、存货进度、销售进度、回款进度和利润完成进度）、异常信息指标（设计变更、进度异常、成本异常、质量异常及客户服务异常），对项目运营情况做到全面、及时、尽可能接近真相的了解。2） 实现项目运营过程可控：运用直接干预操作、过程关键点决策、主动监控和预警、通过获得信息进行监控和事后审核监控等管控手段，强调指标体系的过程动态回顾，采用务实的管控策略（项目前端管利润、中端管质量、后端管客服与品牌），做到项目全生命周期的有效管控。3） 实现项目运营效果可预测：项目运营效果预测聚焦利润和现金流，核心在于经营性现金流的预测。构建项目投资收益跟踪的回顾机制，通过事件触发或事件触发去推动运

6、营效果的科学预测。1.2.2 岗位编制及主要职位描述1. 编制数量：在目前公司单独运营一个项目的情况下各岗位编制情况如下。1） 总经理、副总经理各一人，总经办设文员一人；2） 运营计划部设置运营经理一人，计划专员一人；3） 财务部设置财务经理一人，会计、出纳各一人；4） 行政事务部设置行政经理一人，行政专员一人；5） 成本合约部设置成本经理一人，土建、设备合约专员各一人；6） 工程技术部设置工程经理一人，土建、设备、景观工程师各一人；7） 营销部设置营销经理一人。2. 编制说明：以上人员编制共18人，为各岗位不兼任的情况下项目运营管理基本配置。在项目开展初期允许一些岗位空缺及岗位之间合理兼任，

7、在项目开展后期允许一些岗位扩充编制灵活调整。3. 重要部门职能描述：1） 总经办：拟定并实施、管理公司总体战略规划；批准项目土地版、启动版和基准版的收益模型；批准项目关键节点计划和主项计划；审批项目合约规划、审定项目所有对外合约；汇总编制年度营业状况和财务状况报告；编制年度经营目标计划；审核行政事务部所制定的各项人事制度；督导行政事务部、财务部的各项工作和事务；决定公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩；领导公司日常经营活动，支持协调各部门会议等。2） 运营计划部：制定相关的年度计划、月度计划；制定项目的关键节点计划和配套专项计划；对项目的整体运营周期进行分解，指导各职能部门制定部门计划，

8、协调各个职能部门进行有效配合和协助；在计划实施中对已制定计划进行管控，若发生延期、超期及时和有关职能部门以及公司管理层及时沟通，协调；组织相应计划、进度会议等。3） 工程技术部：参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作；联络设计单位对总体规划设计、单体工程各专业施工图纸设计并审核；参与工程预结算书编制，负责工程施工管理到竣工验收全过程操作；根据公司各项目建设的实际情况，编制并实施完成工程计划，按时上报工作情况，及时跟进落实各项工作计划及资金计划；参与工程施工招、投标工作，编写工程施工合同，并进行审批、签订；加强质量控制，保证工程施工按有关规定要求进行；协调好各部门及外单位的关系，使工程顺利进行

9、；收编并保管工程项目的全部技术档案。4） 成本合约部：编制合约规划；年度、月度工程类用款使用计划；负责项目“五算”（投资估算、概算、预算、结算、决算）编制的管理及审核；项目总体、分项造价控制计划的编审，并在实施期动态控制；审核现场产生签证的合理性及复核发生的工程量；审核工程变更的合理性和造价，组织变更单价的谈判；协调管理项目结算备案工作；起草或审核合同文件；组织合同谈判和会签、管理；负责监督合同的执行，及时评价合同各方履约情况等。2 投资收益跟踪管理2.1 投资收益跟踪管理体系1. 投资收益跟踪管理的基本内容：项目收益跟踪的基本管理内容是在项目过程中定期（按季/按月）回顾或预测；项目利润、内部

10、收益率等重要投资评价指标；刷新项目动态现金流；分析回顾指标及现金流的变化原因。2. 投资收益跟踪管理的目标：关键的项目利益相关方（投资人、经营团队、财务部等）相对及时准确地掌握项目利润、内部收益率等重要投资评价指标的动态数据情况；相对准确的预测项目动态现金流、平滑头寸风险；通过过程跟踪及控制，保障预期收益的最终实现。3. 投资收益跟踪管理落实部门：投资收益跟踪管理由总经办牵头，运营计划部负责收集相关数据及编制报告，成本控制部、工程技术部等职能部门提供数据支持。2.2投资收益跟踪管理模型1. 收益评价核心指标 ：（表2.1）表2.1 常用收益评价核心指标序号指标名称单位指标类别计算说明管理价值1

11、所得税后项目利润万元静态指标（销售收入+留存资产价值）-项目总投入反映静态收益总额2所得税后项目利润率%静态指标税后项目利润/项目总成本反映项目运营水平3投资收益率%静态指标盈亏平衡时的投入资本/税后项目利润反映项目投资收益水平4内部收益率IRR%动态指标项目NPV为零时的折现率综合反映资金利用效率表2.2 项目投资评价指标序号指标名称单位指标值（示例）计算说明管理价值1项目总投入万元300000开发成本+期间费用+营业税+增值税+所得税项目总投入规模2项目销售收入万元250000销售收入项目变现能力3留存资产净现值万元100000可售留存资产价值按10年收益折现值计算（8%折现率）留存资产价

12、值4单方售价元/7085项目销售收入/销售面积销售均价的合理性5可租售单方成本元/6000项目总投入/可租售建筑面积单方成本的高低6项目投资万元200000项目在盈亏平衡前需投入的资金项目的投资规模7税后利润万元500002+3-1项目静态收益8投资收益率%257/6项目投资收益水平9税后净利润%14.297/(2+3)核心指标10自有资金IRR%26年化收益率，月度IRR*12，贷款和利息现金流参与计算核心指标2. 项目投资评价指标 ：（表2.2）3. 指标简要说明1） 项目总投入：项目总投入包括开发成本、期间费用、营业税、增值税、所得税五大项。其中：“开发成本”即直接投资成本，包括土地获得

13、价款、勘测设计费、行政及经营性收费、前期工程（三通一平）费、主体建安费、基础设施费、环境景观工程费、配套设施费、工程管理费。“期间费用”包括财务费用、管理费用、营销费用三项。2） 项目销售收入：项目销售收入只包括项目可售部分的收入。3） 留存资产净现值：留存资产指不出售的车位、商铺、写字楼等。预测留存资产的预期收入时的预测年限一般为1020年，起始时间为留存资产开始投入运营的时间，折现率一般取8%10%。4） 单方售价：用于企业与竞争楼盘的对比审视，其中销售面积不含留存资产部分。5） 可租售单方成本：可租售建筑面积中不含物管、幼儿园等不可租售的建筑面积，但计算项目总投入时包含了不可租售面积的付

14、出成本。6） 项目投资：指项目盈亏平衡前项目投资人的自有资金投入，这个投入不包括银行贷款，也不包括项目回款再次投入到本项目中的资金。4. 项目收益跟踪数据模型项目收益跟踪数据来源主要表格罗列如下（详图2.1）：1） 一级数据表：T01项目基本信息、建筑面积及分期规划表、T99资金来源及运用表、T05销售及回款表、T08项目成本表、T15留存资产现金流量表。2） 二级数据表：T06项目成本测算表、T07产品成本分摊表、T10开发成本付款计划表、T11期间费用付款计划表、T12营业税、土地增值税、所得税付款计划表、T02销售面积及分期表、T03项目开发计划节点表、T13车库净现金流量测算表、T14

15、留存商业净现金流量测算表。3） 三级数据表：T04租售价格规划表、T09项目合约规划表。图2.1 项目收益跟踪数据模型2.3 项目投资收益跟踪协同管理2.3.1 项目收益的PDCA闭环管理1. 项目全生命周期形成的多个版本收益模型及指标1） 项目投资论证阶段：基于土地开发强度指标形成一版用于投资决策的项目收益模型及指标，简称土地版指标。2） 项目策划和规划阶段：基于策划、规划方案形成一版用于综合规划、推演项目全程执行的项目收益模型及指标，简称策划版指标。3） 项目设计管理阶段：方案经报批通过后项目的经济技术指标可能发生较大调整，会导致投资收益的相应调整，调整后的版本简称基准版指标。基准版指标控

16、制严格性最高，用于衡量项目执行过程的绩效。4） 项目过程中：因项目进展、内外部环境的动态变化，会形成若干版用于过程回顾收益的收益指标，简称执行版。根据回顾周期差异，可以细分为月度版、季度版、年度版。2. 根据项目收益跟踪管理作出运营决策1） 执行版项目收益回顾需要收集影响项目收益变化和变化趋势的五大类动态信息，由项目职能部门负责人提供报告，包括：项目技术经济指标报告（财务部）、项目进度计划节点报告（运营计划部、工程技术部）、项目租售及回款报告（客服营销部）、项目成本回顾报告（成本合约部、工程技术部）、项目资金计划报告（财务部、运营计划部）。2） 项目收益回顾负责人基于收集的数据刷新项目收益模型

17、。得到当季执行版收益指标，再将其与基准版、上季执行版及项目年度预算版对比分析：如有偏差，必须解释差异原因；利空性偏差，必须给出改进措施；必须预测未来趋势。对比分析后形成的书面报告，由运营计划部门提交总经办审核批准。3） 各职能部门提交的业务决策报告中必须对项目收益指标影响进行测算与分析。影响项目收益的决策点包括但不限于如下情况：i. 策划、设计相关：方案调整；配置标准调整；重大设计变更等。ii. 工程相关：施工进度节点调整等。iii. 营销相关：销售价格制定与调整；销售回款控制要求；开盘时间、竣工交付时间的调整等。iv. 成本相关：目标成本及合约规划的调整等。v. 财务相关：项目资金计划；项目

18、融资计划；项目税收策划等。2.22.32.3.12.3.2 项目收益跟踪的管理分工1. 项目全生命期的项目收益跟踪管理分工1） 项目论证阶段：由项目投资发展团队主责项目收益模型的编制，团队在公司成立后通常组成总经办；由擅长投资分析的财务部或总经办投资分析专员负责审核。2） 项目实施过程：（从项目启动到竣工交付使用）由项目总监主责项目收益跟踪，财务部具体编制及回顾，总经办负责审核，总经理批准。项目各职能部门在收益跟踪管理的职责包括但不限于提供可靠及时的数据，对已发生的数据或预测数据负责。3） 项目竣工交付后：以住宅为主的项目，由财务部负责持续的收益跟踪；若商业留存资产由公司进行商业运营，则该部分

19、收益跟踪由商业运营部门持续进行。详图2.2。图2.2 项目收益跟踪管理分工2. 项目启动后的数据提供分工项目策划、规划阶段、设计管理阶段涉及大量的初始数据规划和采集，项目过程中的回顾也需要大量的已发生数据提供和待发生数据预测，各职能部门或只能岗位需要提供大量数据，主要涉及的职能部门包括规划设计、工程技术、成本合约、客服营销、财务部门等。这些职能部门就是上文所述项目收益跟踪管理“参与人”，具体各职能部门数据源分工详图2.3。3. 执行版的数据提供分工执行版收益跟踪的数据提供主要涉及设计、工程、成本、营销、财务等部门，具体详表2.3。表2.3 月度（季度）版收益跟踪数据来源分工序号明细主责部门/岗

20、位提交范围1项目技术经济指标报告设计（工程技术）所有参与收益回顾的主责人员2项目进度计划节点报告工程所有参与收益回顾的主责人员3项目销售及回款报告营销（或商业运营）收益回顾编制人、财务4项目成本回顾报告成本收益回顾编制人、财务5项目资金计划报告财务收益回顾编制人图2.3 项目收益跟踪数据提供分工3 项目计划管理3.1 计划管理概述房地产项目开发周期长、设计价值链环节多，易受外界环境变化影响。因此，一方面纵向分工上，如果公司管理层不能根据企业经营环境变化迅速作出有利的决策，往往导致项目开发进度的延误；另一方面，项目开发过程涉及论证、拿地办证、策划、涉及、采购、工程、销售等多个环节和部门，各部门之

21、间往往存在工作的交叉、搭接，关系错综复杂，各部门的工作稍微没配合好也可能延误开发进度。从本质上来说，外部环境的影响不完全可控，而企业团队间的内耗可以通过加强计划管理进行有效提升，计划管理决定项目运营的效率。1） 协同：计划管理第一要素。实现“纵向合理分工，横向相互承诺”的计划管理目标的主要手段就是将项目的全过程工作任务分解，赋予各工作任务明确的时间限制、责任落实、并通过网络图的形式明确工作任务的搭接与穿插关系，让项目参与各方互相承诺，协调一致推动项目外向成功。2） 分级：抓大放小、层层聚焦、权责清晰。计划管理是一个进行规划、组织、实施、监督、协调、控制的过程，计划兼顾监控和执行的需要。决策层要

22、聚焦经营，实现过程可控；管理层要聚焦管理，协调一致；执行层则互相支援，需要管理层执行指导。具体分级计划管理模型设置如图3.1：图3.1 分级计划管理模板3） 会议与成果：支撑计划管理高效落地。以计划的工作项为纽带进行会议、成果、计划的融合管理。在计划的执行过程中，定期对计划做出总结和对未来风险的预测，并将相应报告提交会议，由会议协调相关资源以保证计划按期推进，在需要的时候对计划作出调整决策以适应实际需要。在计划执行过程中，明确每一个工作项的完成时间要求和成果要求，以质量合格的成果作为评价计划完成的主要标志，由会议对下一阶段需要完成的工作设定对成果的内容质量要求，并对前一阶段完成的成果进行质量评

23、审。3.2 关键节点计划1. 关键节点的设定：关键节点计划为公司决策层使用的管控计划，各节点均是决策层需要重点关注的里程碑事件，明确了进度计划管理和控制的重点。公司项目关键节点设置和分类详表3.1。表3.1 关键节点一览表分类证照类现金流节点工程节点利润规划1建设用地规划许可证基础开工开工项目定位2土地使用权证开盘正负零方案设计3建设工程规划许可证现金流转正封顶初步设计4工程开工许可证销售去化率达到40%、70%、95%竣工施工图设计5预售许可证交房2. 关键节点计划目标下达步骤1） 公司决策层设定项目的经营目标。这些经营目标往往体现为销售指标或者结转收入指标。2） 根据销售指标或者结转收入指

24、标明确的开盘节点或交房的时间要求，反推项目建设各主要节点的时间要求。3） 由各职能部门管理团队对这些节点提出建议，并达成共识，由项目总监对开发节点或经营目标做出承诺，经总经理批准后形成项目关键节点计划。关键节点计划落实的关键在于能够就关键节点得到项目管理层的承诺，同时需要项目参与各方对节点时间目标达成一致意见。4） 关键节点计划正式下发，作为项目下一级别计划执行的纲领性要求，强调强制性。通过项目启动会，由企业决策层、项目管理层、项目团队多方共同对计划进行推演，找到风险点，形成风险规避或减轻的预案，以作为后续工作的指导性方针，详图3.2。图3.2 关键节点计划推演示意3. 关键节点计划的监督与控

25、制1） 各关键节点的验收及评价人，详表3.2。2） 通过将关键节点计划单列并形成专门的报告（关键节点简报制度），列出各个节点达成的时间，对应该完成但未完成节点进行原因解释和后续行动方案说明，同时对后续关键节点进行风险分析及前置重要事项分析，提前安排资源推进项目，规避风险。3） 基于项目整体运营角度对项目进行全面定期回顾，以及时反映项目的健康度，回顾报告必须包含项目的进度情况、成本情况、销售情况、现金流预测四个维度。表3.2 关键节点计划验收标准序号关键节点验收标准时间基准验收部门复核人批准人1“土地证”的取得取得土地使用权证经审批项目整体进度计划中各关键节点完成时间运营计划部主管项目运营副总经

26、理总经理2交地完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，项目按时进场工程技术部3完成方案设计方案设计公司确认规划局审批通过总经办运营计划部4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成成本合约部工程技术部5完成施工图设计取得工程规划许可证工程技术部完成施工图内审及设计交底运营计划部工程技术部6取得施工许可证取得施工许可证运营计划部成本合约部7项目开工项目基础开工总经办运营计划部8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放运营计划部工程技术部9取得预售许可证取得预售许可证运营计划部10开盘项目对外放号，客户开始选房总经办运营计划部11完成40%的销售金额已销售合同金额/项

27、目可售金额=40%财务部12完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%财务部13完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%总经办财务部14景观施工进场景观施工进场工程技术部15竣工备案项目竣工验收取得竣工备案手续运营计划部16交房项目配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房运营计划部17交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95%运营计划部3.3 主项计划1. 主项计划定义及责任人：主项计划囊括项目开发过程中的所有重要工作任务，规定了工作任务的结果时间目标，是各专业线横向协同的时间、质量基准，所有专业的工作开展必须以主项计划的时间节点要求倒排，促使各专业以项目

28、进度目标为统一方向开展工作。主项计划由项目总监负责，并由其同意维护。2. 主项计划工作内容的选择：主项计划是一个目标计划，即规定项目的经营目标和工作任务，其主要工作内容包括关键节点、项目瓶颈（内部不可控的工作内容）、项目难点、需要多部门协同的工作内容、涉及重大费用支出的工作。图3.3是项目主项计划工作内容节选示例。图3.3 项目主项计划（节选）3. 项目主项计划的编制：在项目关键节点计划经总经理批准后，由项目总监组织编制。具体步骤为：由项目总监将项目实际情况切实向各职能部门团队交底，与各职能部门深入沟通，预测风险并制定风险规避和减轻的策略；得到项目团队对主项计划实现的初步承诺后，编制出项目主项

29、计划初稿；经总经办评审后由总经理批准、签发。4. 项目主项计划的落实：通过会议和报告落实主项计划目标和各职能部门间工作协调。具体做法为：1） 以项目总监为主导，项目节点的责任部门进行反馈，一主项计划为主要脉络，先简述当前阶段工作任务完成情况，重点分析后续工作任务推进的资源需求和可能存在风险；提前做好预案机制，集中精力推进下一阶段工作任务。项目计划会议包括：项目现场周会、项目运营月会和公司运营管理月会。2） 计划管理报告包含工作总结和工作计划，通过管理报告使项目管理者和项目团队成员明确工作任务的责任主体、工作任务的开始和完成标志、工作任务的紧前和后续工作依赖关系、工作任务的合理工期、工作任务的工

30、作指引、工作任务的输出成果。详图3.4。3） 工作指引确保项目的工作行为、方法规范化、流程化，从而确保工作质量稳定、高效。做法是：使用流程图描述工作任务的具体步骤，介绍每一个步骤的方法、注意事项、可能存在的问题、应对的主要举措、可以使用的业务表单和内（外）部规章制度、工作完成后应提交的成果标志物等。图3.4 计划管理报告样式3.4 专项计划1. 专项计划定义：在主项计划的基础上，将重点、难点的主项任务进一步细化，形成工作项（专项计划），进行更细一步管理。专项计划的编制、执行、回顾等工作随着项目的推进逐步展开。项目专项计划是为完成某一方面、某一工作项或某一组工作项的工作内容而设定的细化工作推进计

31、划，分成三类：其一，按项目业务职能划分，如“设计专项计划”、“营销专项计划”、“报建专项计划”、“招投标专项计划”、“工程施工计划”等；其二，对经营目标达成有直接影响的，需要整合公司资源重点突破的工作项，如“开盘计划”、“交房计划”；其三，针对风险大、难度大、内部不易控制（政府证照）、责任人能力不足的某一工作任务项制定的更明细的工作计划。2. 专项计划的过程管理机制：专项计划的主要目标是围绕保障主项任务按时、按质实现来设定的。在管理过程中，一方面受主项计划的时间约束，专项计划的完成时间不允许超出主项计划的要求；另一方面，专项计划也是自成体系的过程管理机制，涉及计划的编制、推进与反馈、调整三个方

32、面。1） 编制专项计划：项目主项计划审批及签发后，由项目职能负责人，在主项计划的约束下，根据本职能部门工作经验，结合项目的实际情况，编制出项目专项计划初稿，并经项目总监审批后签发，同时报备总经办。专项计划工作如果涉及跨部门工作协同，需要与协同人达成共识。2） 计划推进与反馈：项目团队各职能负责人按照计划执行相关工作，并且定期通过项目专项周会、周报的形式推进、反馈专项工作进展情况，并评估后续工作可能存在的风险、对策，以及后续的重点工作安排，并协调资源推进。 3） 计划调整：专项计划可以在执行过程中一般不予调整，仅在上级计划变更时被动调整。例如，项目总监在执行主项计划过程中通过分析认为主项计划目标

33、达成存在较大风险时，将问题提交总经办组织的项目运营月会进行讨论，并在达成共识后通过调整主项计划的方式调整专项计划。3.5 部门计划表3.3 部门工作计划表式样xxxx部门201x年x月工作计划表栏目序号计划内容责任人达成标准资源支持计划完成时间分值计划完成情况自评分复核结果分管领导关键业绩指标（50%）120215315小计50重点工作（30%）110210310小计30基础工作（20%）14233343536272小计20合计100按得分率计算领导临时安排工作123部门增加工作123合计1. 部门计划定义和计划表样式：部门月度工作计划是各个业务职能部门自身工作的细化安排。部门工作计划来源于如

34、下几个方面：1）由本部门负责的关键节点计划工作项，成为部门的KPI，是部门月度工作中最重要的内容；2）项目主项计划工作，落实到本部门本月开展的，是部门月度计划中的重点工作；3）总经理办公会议上决议事项的落实推进，也是部门重点工作内容；3）由本部门落实的专项计划工作项是本部门月度计划的基础工作；其他和项目不直接相关的工作则根据是否为本部门的常规工作内容分入基础工作或者临时性工作。详见表3.3（部门工作计划表式样）。2. 部门工作计划围绕项目开展的落实保障机制1） 编制部门月度计划：每月初，部门负责人依据各项目主项计划、专项计划、部门上月未完成计划以及部门本月需要完成的日常工作事宜编制部门月度计划

35、，编制完成后提交总经办审批。在编制部门月度计划时，部门负责人明确各项工作的完成标准及所需的资源支持，并根据工作项的来源及重要程度分配相应的权重。项目总监为部门月度计划的检查岗，具体检查内容为部门计划对项目要求的符合程度、月度计划权重设置的合理性及部门要求的横向协同能否得到响应。部门月度计划作为各职能负责人的绩效考核标准。2） 执行、反馈与汇报：月度计划执行过程中相关的责任人必须定期进行工作项推进情况反馈，将执行的情况汇总后提供给公司管理人员，公司采用半月报的汇报方式。月中时，各部门负责人召集本部门工作进度会议反馈部门计划执行情况及下半月工作重点。工作进度会往往会将计划执行过程中遇到的突发的、临

36、时增加的工作增补到部门月度计划，并进行推进反馈。月末，部门负责人在公司月度经营会议上总结汇报本部门计划完成情况及下月工作重点。3） 工作评估：每月月度经营会议后，部门负责人结合会议结论对本部门计划完成情况进行再次确认与补充，必要时可补充原计划外工作项并汇报，最后对各项工作完成情况进行自我评分。部门负责人自评后，提交项目总监复核，项目总监重点对各部门月度计划中具体工作项完成情况逐一进行复核，并对部门月末增加的计划外工作进行确认，最终对所有工作项逐一提出复核意见。项目总监符合完成后，总经办从项目主项计划推进的角度对各部门计划完成情况以及计划外工作进行确认与评价，并确定下月各项目的具体计划。分管副总

37、根据总经办结论对各部门工作项最终确认并逐一填写终评结果，作为各部门负责人绩效考核的依据。4） 调整部门计划：部门月度计划是项目团队横向协同各个业务部门人员，保证各业务部门的工作按照项目开发要求的进度推进的重要手段，因此项目非开发直接相关部门，例如财务部、人力资源部等原则上不允许对总经办确定的计划事项主动调整，计划完成滞后时必须找到原因和解决方案，并在下个月度计划落实解决或追回进度。开发直接相关部门，例如工程技术部、成本合约部的部门计划在本部门参与的主项、专项计划按管理规程调整时，随之调整。3.6 阶段性成果1. 阶段性成果管理，工作质量衡量的标尺：项目计划管理围绕项目开发过程构建，项目的各级计

38、划由项目中的各个工作组成，分解到具体的行动单元或者个人来说，项目推进可以说是一个个工作任务的完成过程。从阶段性成果管理的作用讲，首先，成果本身是项目开发工作质量的重要衡量指标，通过对具体成果的评审，实现本阶段工作任务完成的确认工作，同时工作成果又是下一阶段工作任务开始的标志和前提要求。其次，通过企业对工作成果的模板化，便于一线员工快速推进成果的进展，而成果的标准化，使员工在完成工作后的方法提炼有一标准模式。最后，对成果清单化、能够有效形成企业内部的案例库，是企业知识积累和沉淀的重要载体。2. 阶段性成果清单定义：根据项目开发阶段和开发业务部门为主要框架，结合项目开发业务的重要性，定义阶段性成果

39、清单如图3.5。该清单为标准开发流程时的阶段性成果汇总，具体执行过程中项目总监可以根据项目实际情况有所调整，并报总经办备案。3. 阶段性成果内容定义：阶段性成果标准化内容包含1）该成果内部工作指引；2）该成果内部模板文件；3）该成果内部参考案例；4）该成果内外部导师；5）该成果内部评价标准；6）成果批准流程等。参考 表3.4。4. 阶段性成果管理机制：1）每一个有成果要求的工作任务责任人在完成工作任务后必须提交相应成果，由本部门及成果使用部门对成果进行初步评审；2）通过成果发生阶段的公司运营月会对成果进行审查，形成评价意见；3）成果责任人根据评价意见修订成果，确保成果质量合规后编码归类，进行成

40、果积累与沉淀。4）项目开发过程结束后形成大致完整的阶段性成果库，随着公司开发项目增加不断完善阶段性成果管理和项目开发知识库。图3.5 项目全生命周期阶段性成果清单阶段1.土地投资分析阶段阶段起止点获取土地信息项目上会阶段性成果名称1.土地投资分析阶段成果子成果名称及顺序顺序123名称项目投资建议书项目预案项目投资分析模型（土地版）工作指引制度流程模板指引已有参考案例导师其他阶段性成果批准上会资料复核送达批准成果共享表3.4 阶段性成果内容示例4 动态成本监控与合约规划4.1 成本的全生命周期管理1. 成本测算阶段：在新项目的规划方案阶段，造价工程师根据测算模型测算出整个项目的造价成本，测算结果

41、为项目目标成本形成提供数据基础，形成项目成本控制的上限。在测算成本数据时一般将科目细分45级，然后逐一计算细项的工作量、单价，进而计算出该细项的成本，最后是一个自下而上层层汇总的过程。2. 成本控制阶段：确定成本管理目标后，由成本合约部对项目开发过程中各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施，以保证成本管理目标的实现。目标成本控制的科目根据合同类别层级设定在23级，在此基础上从总量进行控制，相应成本责任部门可以在控制科目下进行自行调配。3. 成本核算阶段：项目结束后核算出最终财务成本，形成成本指标数据库，为后续项目提供指引。造价工程师根据项目合同结算情况，采用与成本测算等同的科目树，

42、详细核算开发项目的各项成本指标。4.2 基于控制的成本管理体系通过成本测算得出整个项目的成本，并重新归集形成项目目标成本；将目标成本落实到具体的责任部门和责任人，并提前分解成预计要签的合同（合约规划）；以合约规划来指导业务的开展，形成全员成本意识；在执行过程中采用周期性成本回顾不断细化合约规划，为目标成本的执行提供精确的指导，并通过动态成本进行预警与控制，实现以目标成本为基础的动态过程控制。成本管理体系流程如图4.1。图4.1 成本管理体系流程图4.2.1 目标成本多版本管理目标成本是基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，是成本测

43、算与目标管理方法相结合的产物。成本管理的宗旨是“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力”。随着项目的进展，成本测算逐步细化，形成不同阶段的目标成本。重点控制概念、规划方案设计阶段（规划版）的目标成本，版本划分如表4.1。表4.1 不同版本的目标成本项目开发阶段拿地、立项概念、规划设计扩初、施工图构件深化设计目标成本版别土地版规划版基准版调整版规划版目标成本管控要点：1） 编制时限：营销定位后10个工作日内提供成本测算初稿，以供决策参考；项目定位通过后5个工作日内，编报完成该阶段目标成本正式稿。2） 编制依据：项目地块红线内外情况、政府规划要点等信息；客户品类、产品类型、面积指标、户型配比、预期

44、售价；区域内同档次或相似产品的成本构成及价格水平；已结算类似项目含量及造价数据；项目风格及主题、重大技术解决方案；成本配置标准化规划体系。3） 编制步骤：营销建议产品组合方案快速成本测算项目定位成本适配测算设计指引概念设计方案目标成本。4） 管理规范：此阶段目标成本中所形成的产品及配比、交通系统、组团布置、停车方式及比率、公建配套面积限额指标及成本控制建议应列入设计任务书，作为设计合同附件确保在后续施工图设计阶段不得突破，并与设计费支付条件挂钩，以在设计成果中实现。该阶段目标成本测算通过后，应报送总经办备案，以约束项目后续阶段均不得出现总额突破。4.2.2 合约规划1. 合约规划定义：合约规划

45、是将目标成本科目按照自上而下、逐级分解的方式分解梳理预计发生的合同大类和细则，进而指导从招投标到工程结算整个过程的合同签订与执行。通过合约规划在项目启动阶段预计在开发过程中会发生多少合同和每项合同所发生的金额，后期在合同签订时，通过实际合同签约与合约规划金额进行对应，就能及时地反映项目成本和目标的偏差，从而有效地控制成本，降低项目开发风险。2. 合约规划余量：合约规划时会有部分费用不明确，此时引入“规划余量”来标明暂时不能明确的费项，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量可以随时在经过成本合约部审批的情况下用于其他金额不足的合同。成本合约部针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围作为成本控制

46、的基础。3. 合约规划的编制：合约规划面向公司所有业务部门，主要由成本合约部经理牵头，组织各专业职能部门对目标成本进行分解。合约规划在基准板目标成本通过后编制。4. 合约规划模板：合约规划除了预估金额外，还需要考虑合同发生的时间。合约规划对应到项目的关键节点、主项计划的工作项，当工作项的时间发生改变时，自动同步合约规划的执行时间和付款计划的计划日期。成本合约部门结合标准化、责任与控制等多维度梳理项目所有合约，形成合约规划模板。合约规划梳理表格如表4.2。表 4.2 合约规划梳理表（表头）科目合约对照责任与控制合同类别（基于专业）序号科目代码科目级数成本控制科目合约规划名称合约规划内容合同名称分

47、级管控采招控制采招执行土地前期设计工程营销服务管理其他管控级别责任部门发包方式招标方式计价原则材料供应方式关联工作项预计进场时间开始时间完成时间5. 合约规划指导合同的签订和执行1） 合同拟订环节：签订合同时，成本合约部根据项目实际情况拟定合同、明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。同时将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，以保证合同付款与实际工程完工情况相符，避免合同款项超付。2） 合同签订审批环节：总经办进行合同签订审批时，对照合约规划，并考察规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，规划余量不允许被不同的合同重复选择。当出现合同金额小于规划金额时，经办部

48、门须针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出具费用节约单；合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。出现合同金额大于规划金额时，同样经办部门须针对金额差距阐述原因，并针对缺口金额寻找解决方案：如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；如果是原先预算不足或者外部环境变化导致合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项目成本超支单。3） 合同执行环节：当进行变更申报时

49、，确定该变更（签证）是否必要，并评估该变更的预计金额。如果合同订立时预测了预估变更，在合同变更确实发生时确认此次变更是否在预估范围内；如果没有作出预测，则需考虑是否有对应的规划余量；当变更实施完成后进行施工确认，要核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本；最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布。4） 合同付款环节：首先，根据工程形象进度，对已完成部分的工作量进行审定，反映工程实际产值，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请和款项支付。12344.14

50、.24.2.14.2.24.2.3 月度资金计划月度资金计划的范围主要包含项目成本类的资金计划，即合同付款及相关费用的计划。月度资金计划是成本实际支付的控制前提，只有经过和实际项目运作相关联并经确认的付款计划，才能形成月度资金计划；经过对公司内部资金有效预估和合理安排后才能实际支付。1） 编制计划：各职能部门对本部门负责的合同在签订时制定付款计划，每月修订当前月份后的滚动资金计划，对还未签订合同但预计会付款的，需要预测合同签订时间，同时编排资金计划。2） 资金平衡：每月25日左右，由财务部组织各职能部门召开资金平衡会议，进行资金内部平衡，提交总经办审批；每月5日左右，总经办审核资金计划后交总经

51、理审批，审批通过后锁定资金计划。3） 资金使用：各有关职能部门负责人根据审批后的月度资金计划和项目实际进展，可在部门内部进行付款计划调整，形成最终的下月付款计划。原则是不能超过总经理审批金额。到了当月付款时间，再由各经办人上报付款申请单，审批付款。4.2.4 成本控制手段动态成本控制目标是“在项目进行过程中，能预测项目结束使得最终全成本，以便对项目基准收益指标进行过程监控”。1） 预警和强控：项目成本合约部定期（月度）完成项目动态成本汇总表，编制成本动态回顾报告，并与基准目标成本进行比对，出具分析报告，向管理层进行汇报。比对指标主要使用预警和强控指标。预警指标，当前动态成本超过目标成本预警指标

52、一定范围（比如2%或者某个具体金额）时需要向成本合约部责任人发出预警，但可以继续签订合同。强控指标，当前动态成本超过目标成本强控指标（比如3%或者某个具体金额）时，需要向项目总监发出警报，挂起付款及签订合同流程，必须经过总经理审批流程后，方可继续签订合同。2） 月度成本回顾：每月成本汇报前，合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交成本合约部审核，确保当期实施的合同所发生的金额、变更及签证以及预估变更和待发生的合约规划，必须及时反映在动态成本汇总表中；成本合约部负责人根据动态成本与成本目标（基准版）的比对结果编制成项目成本

53、月度回顾报告，报相关领导审批，具体如下。·（动态成本-基准版目标成本）基准版目标成本的（开发费-土地费）×2%时审批流程：成本合约部经理项目总监总经办（抄送总经理、财务部）·（动态成本-基准版目标成本）基准版目标成本的（开发费-土地费）×2%时审批流程：成本合约部经理项目总监总经办组织经营会议（形成会议决议）总经理3） 成本管控纵向分级：1. 总经办管控要点：管理体系构建（成本核算科目体系及成本控制科目体系的制定、合约管理体系的制定、供应商管理体系的构建）；成本审核及异动监控（项目目标成本的复核、项目动态成本异动情况监控、项目目标成本调整审批）；大额合同签订、变更及款项支付审批；资金计划审批。2. 成本合约部管控要点：成本管理（项目成本测算，汇总形