工厂经营制考核预案

1、1 / 8 广东 美 的 集 团 空 调 事 业 部本 部 工 厂 文 件美冷本部字 2002017 号签发人： 辛迪平本部工厂 02 年经营责任制考核方案一、经营责任制考核的原则和思路1、强化责任制考核的价值导向作用，通过以利润为中心的指标设置，强化工厂各部门以利润中心和顾客服务为导向意识；2、考核指标的设定强调突出各部门的主营业务，以主营业务流程操纵为核心，建立流程导向的考核机制。3、年度经营责任制考核强调利润为先，以可量化的经营绩效指标为主；通过月度工作打算进行的过程操纵，实现对非财务指标及治理目标的考核；4、经营责任制考核与部门费用分解、 物流索赔链相结合，共同作为工厂经营绩效操纵的要

2、紧手段。其中经营责任制考核以总体绩效为评价依据，每半年进行一次评价；部门费用分解和物流索赔链以单项考核直接作用于日常营运。5、经营责任制考核体现矩阵式治理的思路，主体流程责任单位负责将相应经营指标直接下达到分厂。6、引入“经营成果贡献共享”的概念，倡导多创多得的价值观。7、经营责任制考核针对各部门治理干部和部分治理骨干进行考核。8、引入“竞争性收益”的概念，以经营成果的相对评价代替绝对评价，通过各责任主体之间的竞争性比较确认其所制造的经营成果的真实价值。二、职能部经营责任制考核指标依照本部工厂的组织架构和治理职能划分，将治理部、财务部、制2 / 8 造部和工程部纳入2002 年度内部经营责任制

3、考核的责任主体，依照各责任主体职责分工的差异性，结合事业部下达的本部工厂经营目标，对各责任主体的考核指标设定如下：（一）制造部：指标项目权目标实际得备注内部净利润完成率60% 2000 万元财务部提供考核数据生产周期20% 存货周转率20% 35 次财务部每月提供考核数据1）内部净利润完成率内部净利润是指达到事业部下达利润目标的基础上产生的节余部分。 2002 年内部净利润目标为2000 万元，每季度考核一次，年终清算。当由于市场变化，事业部内部结算价发生变更时，内部净利润计算公式中的内部结算价指标也相应变化。内部净利润完成率考核得分=（销售数量 * 内部结算价实际材料成本） / 目标内部净利

4、润其中：内部结算价为事业部下达目标成本消化2800 万差不多利润确定；实际材料成本 =期初原材料在制品库存+本期净采购 - 期末原材料在制品库存 +差异2）生产周期：3 / 8 以系统订单下达至完工入库时刻计算。由治理部负责提供数据。 2002年的生产周期考核目标为：内销常规机型7 天，特不规机型13 天海外机型 23 天3）存货周转率存货周转率是指每月用于生产所耗用材料与当月平均库存的比率。2002 年存货周转目标为35 次。存货周转率考核得分当期耗用材料成本/ 平均库存存货周转率目标为第一季度3 次/ 月，第二季度3 次/ 月，第三季度4次/ 月，第四季度2.5 次/ 月（二）工程部1）成

5、品抽检合格率成品抽检合格率 =1-成品抽检不合格产品数/ 成品抽检样品数成品抽检合格率考核得分=100- （目标值 - 实际值） /0.1%*30%2） 单台维修次数单台维修次数考核得分（1实际值 / 目标值） *100*100*20 指标项目权重目标值实际值得分备注成品抽检合格率30% 98.5 品质统括部每月提供考核单台故障次数204.26% 质量整改有效性2096% 单台市场维修费用30% 6.4 元4 / 8 3）质量整改有效性与事业部质量整改目标一致4）单台试产维修费用当年单台试产维修费用是指当年生产、当年安装、当年发生的维修成本与当年生产、当年安装的安装量之比，目标值为6.4 元/

6、 台（三）治理部指标评价项目权重目标值得分备注职员中意度5065 由事业部托付咨询公司进行测评职员平均培训时刻20以培训效果评估表进行评价全员劳动生产率301）职员中意度由事业部聘请咨询公司进行评价。目标值为65 分。2）职员平均培训时刻职员平均培训时刻目标值与事业部考核指标相同。3）全员劳动生产率=总台数 / 平均总人数， 2002 年目标值为较2001 年同比提高 12% （剔除新增连接管、部装等项目）；（四）财务部指标评价项目权重目标值得分备注工厂利润达成率50100% 资金营运利润30500 万存货周转率2035 次1）工厂利润达成率5 / 8 由事业部于年终对本部工厂进行考核。2）资

7、金营运利润财务部利用现资金通过预付、内部贷款等方式产生的营运利润。2002年目标为 500 万元。3）存货周转率存货周转率当期材料消耗成本/ 当期平均库存三、分厂经营责任制考核指标按矩阵式治理的原则，由各流程牵头部门负责将相关指标直接分解到分厂一级，签订统一的分厂经营责任制。（分厂经营责任制指标随后另文下发）分厂考核指标要紧包括：指标评价项目权重目标值得分备注成品抽检合格率40% 98.5全员劳动生产率30% 同比 12% 生产打算完成率20% 100% 费用操纵率10% 1001）成品抽检合格率由工程部工程部进行分解；2）全员劳动生产率由治理部在各部门进行分解；3）生产打算完成率指制造部下达

8、的作业打算完成率，由制造部负责分解测算；4）分厂可控费用、五项费用额度由财务部分解下达；6 / 8 动力车间经营责任制考核并入制造部考核；四、职能部经营风险考核（一）制造部1、关于制造部不能按时交货而被销售公司形成的索赔，直接冲减内部利润。2、对由于打算责任、订单责任形成的呆滞物料直接冲减制造部内部利润。3、关于生产过程中节约的制造费用可直接增加内部利润。（二）工程部1、外部质量损失超过预算操纵，按照超出总额的10扣减效益工资总额。2、技改总目标为盈亏平衡，如出现亏损，则按照亏损额的10效益工资总额。（三）治理部1、关于内部索赔机制治理部执行或考核不力，受到索赔单位投诉的，则按照投诉次数扣罚治

9、理干部年终效益，每投诉一次扣罚100 元。（四）财务部1、如到年终呆滞物料处理仍有余额（剔除有明确处理方案或责任部门的呆滞物料），则按照余额的2扣罚财务部相关治理干部的效益7 / 8 分红额度；（五）加分与扣分项目依照内部承诺及事业部相关文件，对经营责任制加、减分事项规定如下：1、各部门因违反内部承诺备忘录而引起工厂被事业部扣分的，按事业部扣分额 2 倍对责任部门予以扣分。2、关于各部门受到事业部签署总经理文件通报表扬的，由管委会决定予以适度加分。五、考核方式：年度经营责任制每半年进行一次测评，年终一次性考核。年度经营责任制指标一经下达，除经营环境发生重大变化外，原则上不再进行调整。但当工厂内外部经营环境发生变化或某部门经营已失控时，经财务部、治理部测算属实，工厂总经理有权决定以管委会会议形式进行调整。六、收入分配方式：年度经营责任制的考核在收入分配上实行竞争性收益分配机制。当部门考核得分低于60 分时，部门治理干部不参与工厂的效益奖金分配。治理干部年度收益 =年薪+年终效益分红8 / 8 其中：年终效益分红=事业部核定的工厂年终收益总额（含效益分红和