销售运营管理手册培训材料

1、华东代表处华东代表处1华东代表处华东代表处2六、附件六、附件1.附件附件:4S店硬件管理标准（光盘）店硬件管理标准（光盘）2.附件附件:标准营销话术（光盘）标准营销话术（光盘）3.附件附件:运营管理运营管理“现场督导评分手册现场督导评分手册”销售运营管理手册目录销售运营管理手册目录引引 言言一、组织建设一、组织建设二、基础管理二、基础管理三、销售目标管理三、销售目标管理四、标准销售流程四、标准销售流程 五、促销管理五、促销管理华东代表处华东代表处3组织组织建设建设促销促销管理管理标准销售标准销售流程流程基础基础管理管理销售目标销售目标管理管理奇瑞销售运营管理手册奇瑞销售运营管理手册华东代表处华

2、东代表处4组织建设1.11.1组织架构的完善组织架构的完善1.2定岗定编1.3工作流程（略）1.4组织功能齐全（略）一、组织建设一、组织建设1.目的:为特许销售服务商提供组织配置及岗位 222222222职务的设定参考，运用组织团队达成公222222222司整体经营目标；2.范围：适用于全体奇瑞汽车特许销售服务商 ；3.岗位职责：略；4 .奇瑞汽车销售服务商组织架构图附后。华东代表处华东代表处5总经理总经理信息员销售二部部长QQ销售主管销售顾问销售顾问瑞虎销售主管销售顾问销售顾问促销员二部销售总监二部销售总监N部销售总监部销售总监销 售 N 部部长营销管理部部长行政管理部部长财务部部长会计客户

3、代表管理总监管理总监市场经理品牌经理网络经理培训专员人事专员综合专员保洁员促销员旗云销售主管销售顾问销售顾问东方之子销售主管销售顾问销售顾问销售一部部长一部销售总监一部销售总监出纳保安奇瑞汽车销售服务商组织架构图奇瑞汽车销售服务商组织架构图( (适用于经营多部门业务适用于经营多部门业务) )注：适用于二、三类城市销售服务商。客服中心部长华东代表处华东代表处6总经理总经理财务部部长行政管理部部长营销管理部部长市场经理品牌经理网络经理人事专员综合专员保安保洁员客服中心部长客服代表管理总监管理总监会计出纳销售总监销售总监销售部部长旗云销售主管东方之子销售主管某产品销售主管销售顾问销售顾问销售顾问促销

4、员大客户经理信息员奇瑞汽车销售服务商组织架构图奇瑞汽车销售服务商组织架构图( (适用于经营单部门业务适用于经营单部门业务) )注：适用一类城市经销商。培训专员华东代表处华东代表处7备注备注一类城市一类城市(经营单部门业经营单部门业务务)二类城市二类城市(经营多部门业经营多部门业务务)三类城市三类城市(经营多部门业务经营多部门业务)一类城市一类城市二类城市二类城市三类城市三类城市总经理1人1人1人 - - -管理总监1人1人1人 - -可兼一职销售总监1人1人1人 - -可兼一职大客户经理1人1人1人 - -可兼一职营销管理部部长1人1人1人 - -可兼一职行政管理部部长1人1人1人 - -可兼

5、一职财务部部长1人1人1人 - -可兼一职客服中心部长1人1人1人 - -可兼一职销售部部长1人1个部门业务对应1个销售部长1人 - -可兼一职信息员1人1人1人 - - -网络经理1人1人1人 - -可兼一职市场经理1人1人1人 - -可兼一职品牌经理1人1人1人 - -可兼一职销售主管1个产品系列对应1个销售主管1个产品系列对应1个销售主管1部门业务对应1个销售主管 - -可兼一职销售顾问钻石5人 /单产品系列白金黄金4人/单产品系列银级以下3人/单产品系列钻石4人 /单产品系列白金黄金3人 /单产品系列银级以下2人/单产品系列钻石5人 /单部门业务白金黄金4人 /单部门业务银级以下3人/

6、单部门业务 - -可兼一职客服代表钻石3人白金黄金2人银级以下1人钻石3人白金黄金2人银级以下1人钻石3人白金黄金2人银级以下1人 - - -促销员1人1个部门业务对应1个促销员12人 - -可兼一职培训专员1人1人1人 - -可兼一职综合专员1人1人1人 - -可兼一职人事专员1人1人1人 - -可兼一职会计1人1人1人 - - -出纳1人1人1人 - - -奇瑞特许销售服务商人员定岗定编一览表奇瑞特许销售服务商人员定岗定编一览表定编数量定编数量可兼职岗位可兼职岗位岗位岗位1.2定岗定编华东代表处华东代表处8组织组织建设建设促销促销管理管理标准销售标准销售流程流程基础基础管理管理销售目标销售

7、目标管理管理奇瑞销售运营管理手册奇瑞销售运营管理手册华东代表处华东代表处9案例案例 王经理利用一点空闲到展厅去巡视工作。走在展厅里，发现到展厅的角落摆放着扫把等清洁工具，同时展示车辆的外表也都布满了灰尘，甚至有几台展示车辆，可能是因为前面有顾客看车，但销售人员并没有在顾客看完车后将其复位，如引擎盖没盖上、驾驶座椅没有调定位、展车旁边的立架也没有按规定摆好。走到值班台附近，王经理没有看到值班人员，赶紧叫了销售主管小张询问，才知道值班人员刚刚带顾客到后面库房看车子了，于是小张紧急调人过来值班。王经理又往试乘试驾区看了看，试乘试驾车不在了，问小张车子哪里去了，小张又赶紧打电话问了问，才知道小张把车子

8、开出去见客户了。王经理忽然感到整个展厅的管理，几乎已经呈现失控，王经理想说老王几句，又不知该从何说起思考：思考：该展厅存在哪些问题？该展厅存在哪些问题？你认为该如何解决？你认为该如何解决？你所管辖的区域，销售服务商是否也存在类似的问题？你所管辖的区域，销售服务商是否也存在类似的问题？二、基础管理二、基础管理华东代表处华东代表处10展厅典型状况：展厅典型状况：展厅里，如果客户比较多时，往往会出现顾客没人接待；对展示车辆的维护及环境的整洁不能随时保持；展厅主客没有发挥现场销售管理的作用；对试乘试驾车辆的管理不规范，同时销售主管对车辆的掌控度不够。了解展厅基础管理的目的：了解展厅基础管理的目的： 通

9、过展厅管理规范化的要求，有效对展厅环境、展车、试乘车及人员等相关事务进行系统化的管理，同时提升展厅整体经营氛围，进而提高展厅销售的成功机率。基础基础管理管理2.12.1展厅值班制度展厅值班制度2.22.2展厅接待礼仪展厅接待礼仪2.32.3电话应对用语及礼仪电话应对用语及礼仪2.42.4销售顾问仪表仪容（略）销售顾问仪表仪容（略）2.5 5S2.5 5S管理管理2.62.6展车陈列规范展车陈列规范2.72.7文件管理文件管理2.82.8信息反馈信息反馈5S5S管理管理展厅外部环境管理展厅外部环境管理照明设备管理照明设备管理顾客专用停车区管理顾客专用停车区管理试乘试驾停放区管理试乘试驾停放区管理

10、库存区管理库存区管理展厅入口及接待台管理展厅入口及接待台管理展示车及展示区管理展示车及展示区管理洽谈区及休息区管理洽谈区及休息区管理卫生间管理卫生间管理办公区管理办公区管理华东代表处华东代表处1121展厅值班制度关键点关键点 值班管理的关键在于合理的值班时间安排，及保证值班人员应具备合格的值班能力，合格的值班人员应具备较好的业务能力和礼仪能力，可以在第一时间赢得顾客的好感，给顾客留下良好的第一印象，以增加成功销售的机会。值班管理值班时间安排值班人员安排值班规范订定值班相关物品准备值班成效分析值班管理基本要素值班管理基本要素说明： 1.销售主管在进行值班时间安排时，应该确定其值班时间和夜间结束时

11、间，同时对节假日、活动期间应进行区别对待； 2.销售主管在进行值班人员安排时，要掌握值班顺序安排、值班人员数量安排、值班轮值表。 华东代表处华东代表处1222展厅接待礼仪来店接待关键点来店接待关键点 给客房建立一个热情主动但没有压力的接待过程，有效营造客户的第一印象。执行关键要素执行关键要素 1.销售顾问掌握迎客要领； 2.确认客户来店的目的及采取应对措施 ; 3.销售顾问掌握送客要领（注意送客的动作）。注：具体执行标准见销售运营管理手册P12-14。 华东代表处华东代表处13来电接待关键点来电接待关键点 来电接待间接的向顾客展向公司的整体形象,当顾客来电话时,接听电话的销售人员应给顾客一种专

12、业的且重视顾客感受的良好印象,进而提高顾客对本公司的认同度。23电话应对用语及礼仪执行关键要素执行关键要素 1.接听电话的注意事项； 2.接听电话的正确方法 ; 3.打电话的正确方法 。 注：具体执行标准见销售运营管理手册P15。 接听电话问候探询需求探询顾客来访目的找人/抱怨咨询车辆协助处理了解基本资料解释说明邀约说明留下联系方式登录客户信息卡顾客来电接待流程顾客来电接待流程华东代表处华东代表处142.4 销售顾问仪表仪容（略） 注：具体执行标准见销售运营管理手册。2.5 5S管理 5S含义含义 5S5S活动是现场环境管理的基础方法，维护奇瑞汽车销售服务店环境关键在于推行5S活动，持久保持销

13、售服务店的美观、整洁形象 。执行关键执行关键 1.对展厅进行5S管理，意在维护展厅的环境，保持环境的整洁形象； 2.在进行5S活动前，为了有效推进5S活动，需要有一个推进组织，并制定5S的活动目 标和执行5S活动计划；3.展厅5S活动的执行与检查可通过展厅5S管理表来执行。 注：将销售运营管理手册中5S管理标准转化成展厅5S管理表，方便监督、核查。华东代表处华东代表处155S内容内容整理（SEIRI）：需要的东西、不需要的东西加以分类：除去不要的东西，保存需要的东西。素养（SHITSUKE）为遵守规定的事项养成实行其他4S的习惯整顿（SEITON）：需要的东西在要用时能轻易地拿到清扫（SEIS

14、O）身边和工作场所需打扫得干干净净，没有垃圾污染。清洁（SEIKETSU）：清扫的地方要保持无脏污状态。整理（SEIRI）：区别要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉； 整顿（SEITON）：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐；清扫（SEISO）：清除职场内的脏污，并防止污染的发生； 清洁（SEIKETSU）：将前3S实施的做法制度化、规范化、贯彻执行并维持成果；素养（SHITSUKE）：人人依规定行事、养成好习惯 。华东代表处华东代表处165S管理执行参考管理执行参考 为能将展厅管理工作落实好，王经理要求销售主管小张将销售人员组织起来，每周进行一次5S会议，每次会议由销售人员轮流分别担任会

15、议主持人，并在每次开会前，大家一起拿着5S检核表进行展厅的评估，由会议主持人进行讨论的活动组织，在讨论活动结束后将活动需改善部分记录下来，挑选另一位同仁担任下次会议主持人，交担任改善工作的执行监督人及主持下次会议的召开。每个销售人员都得轮流当任会议主持，透过这样的实施来进行5S的提升，您觉得如何呢？执行方式参考执行方式参考具体执行标准见销售运营管理手册16-20。5S管理展厅外部环境管理照明设备管理顾客专用停车区管理试乘试驾停放区管理库存区管理展厅入口及接待台管理展示车及展示区管理洽谈区及休息区管理卫生间管理办公区管理华东代表处华东代表处172.6 展车陈列规范（略） 注：具体执行标准见销售运

16、营管理手册20。2.5文件管理（略） 注：具体执行标准见销售运营管理手册21。2.6信息管理（略） 注：具体执行标准见销售运营管理手册21。华东代表处华东代表处18组织组织建设建设促销促销管理管理标准销售标准销售流程流程基础基础管理管理销售目标销售目标管理管理奇瑞销售运营管理手册奇瑞销售运营管理手册华东代表处华东代表处19三、销售目标管理三、销售目标管理目的目的 销售服务商在明确销售计划销售服务商在明确销售计划, ,进行任务的层层分解后（先分解到团队，再分解到进行任务的层层分解后（先分解到团队，再分解到个人），个人），通过过程强化管理通过过程强化管理, ,确保销售目标的达成。确保销售目标的达成

17、。经销商销售主管在进行任务分配时，并未考虑到销售人员的销售历史纪录及其现有客户资源的状况，仅将目标进行平均分配，导致在任务分配后，产生责任额过高，或责任额过低，以致造成无法激励销售人员发挥其销售潜能；经销商在制定目标任务后，没有进行销售进度的过程控制，所以无法进行未来发展的预估或发现一些所存在的隐性问题，以致失去销售时机；经销商对销售人员的销售进度及顾客购买行为的变化状况，没有一套系统性工具的辅助，仅是透过销售人员的口头描述来进行了解，如此一来，对销售人员的实际顾客追踪情形便无法掌握。典型状况典型状况华东代表处华东代表处201销售计划制定销售计划制定P2销售活动执行控制销售活动执行控制D4评估

18、、总结、整改评估、总结、整改A3销售目标检查销售目标检查C P是计划是计划(plan)、 D是执行是执行(do)、 C是检查是检查(Check)、 A是改正再执行是改正再执行(action)。P PD DC CA A管理循环管理循环 (management cycle)执行关键执行关键 在销售目标管理工作进行时，需将整体的销售目标转换为具体的执行目标，同时并对各指标的完成情况进行监控，以随时掌握变化情况。再通过销售目标的检查，发现执行或计划分解存在的问题，有效进行工作改善提升或为下一期目标的订定和执行做准备。华东代表处华东代表处213.1 销售计划的制定 销售计划制定的流程销售计划制定的流程市

19、场竞争环境二网销能可供资源潜在客户利润要素综合评估+异常要素的影响制定月度销量目标目标层层分解其他客观因素注意：注意： 1.激励政策激励政策销售过程中销售过程中“看不见的手看不见的手”; 2.挑战极限挑战极限每个人比上月多卖一台车每个人比上月多卖一台车; 3.目标刚性目标刚性调整的不是目标，调整的是措施调整的不是目标，调整的是措施 11111和方法和方法; 4.优劣相对性优劣相对性“市占率市占率”和和“贡献率贡献率”才真正才真正说说1111明优劣明优劣; 5.态度决定一切态度决定一切总目标刚性，此消彼长，全总目标刚性，此消彼长，全1111力以赴最重要。力以赴最重要。 说明：销售计划制定的工作说

20、明详见销售运营管理手册32。华东代表处华东代表处223.2 销售活动执行控制 销售活动执行控制流程销售活动执行控制流程意向客户级别管理表客户信息卡营业活动访问日报表展厅客流量登记表营业活动开展是否成交？保有客户流失客户潜在客户流失表客户信息卡阶段掌控阶段改善说明： 过程管控是一个不断循环的执行工作，在这个执行过程中不仅强调结果，更要通过观察、评价、反馈等环节，来重视整个过程的表现。 因此在销售活动执行过程中，通过对报表管理系统的实施，可使经销商对销售顾问的拜访进行追踪管理，对顾客资源的管理，顾客需求的车源管理，有望顾客购车的级别停息进行深入了解，并做好正确的分析，及时发现销售过程中存在的问题，

21、针对问题，快速做出反应，确保销售目标的达成，更可提高经销商的经营绩效。 销售活动的执行工作说明详见销售运营管理手册34-35。华东代表处华东代表处233.3-3.4销售目标检查及改善 目标完成率分析差异分析改善策略下阶段销售策略流程流程说明： 通过对销售目标的检查，比较实际结果与目标，找出导致目标与实际偏差产生问题的原因，决定如何处理，为制定执行下一期的计划目标做好准备。华东代表处华东代表处24影响销售目标完成的关键因素影响销售目标完成的关键因素关键因素1：1）年度车辆总销售数2）车辆总销售数（月度）3）车辆销售总毛利4）单一新车型销售量5）单一新车型销售总毛利6）新车库存占用资金量7）新车库

22、存量8）新车库存种类关键因素2：1）贷款及车险销售2）贷款及车险总額3）贷款及车险总毛利4）单月贷款成交数5）平均贷款毛利6）贷款成交额增长率7）单月车险成交数8）车险平均毛利9）车险成交额增长率关键因素3：1）客源开发总数2）总成交率3）销售顾问人均销售能力4）销售顾问个人达标率5）销售顾问个人成交率6）单台平均毛利7）新车平均毛利8）广告宣传费用9）单台成交车辆广宣成本关键因素4：顾客满意度1）顾客对提供的服务的满意度程度。华东代表处华东代表处25组织组织建设建设促销促销管理管理标准销售标准销售流程流程基础基础管理管理销售目标销售目标管理管理奇瑞销售运营管理手册奇瑞销售运营管理手册华东代表

23、处华东代表处26四、标准销售流程四、标准销售流程 案例案例 某经销商透过这阵子的广告促销宣传力度的加强，近期来电话及来展厅的顾客明显增多，原想着订单数应会有大幅度的提升，然后从这几天的订车数来看，似乎情况不如预期。王经理很自然的注意展厅销售这一块，是不是有很多细节做的不到位？内部管理的某些部分是不是被忽略了？关键点关键点 在目前市场情况下，竞争越加激烈，顾客资源已被严重瓜分。为了实现销售目标，有效的掌握来之不易的展厅销售资源，更凸显展厅标准销售流程的重要性。因此销售管理人员和销售人员必须对销售流程的步骤进行深刻理解和熟练掌握，在实际应用中不断总结经验，把握操作技巧和应用关键点。华东代表处华东代

24、表处27客户开发客户开发 客户关怀客户关怀客户接待客户接待 新车交付新车交付需求评估需求评估商品介绍商品介绍试乘试驾试乘试驾协商成交协商成交展厅销售标准流程展厅销售标准流程4.1客户开发流程 目的目的 增加新客源，将潜在顾客转变为保有顾客并提高成交率。基盘客户基盘客户 一切可能产生潜在客户、意向客户及保有（成交）客户的总和，称谓“基盘客户”。作为销售人员应建立尽可能多的基盘客户，并经常维护基盘客户的数据库。基盘客户的主要内容及来源，包括： 介绍客户开拓客户促销客户售后服务客户亲友、客服代表、老客户、同行商圈内非商圈内来电客户来店客户展销会来场客户新车客户旧车客户入站维修客户其他地区拜访开拓店头

25、活动、寄DM、电话/E-Mail、广告促销服务人员介绍、老客户换车等关键点关键点 基盘客户扩充目标：最初建立基盘客户数至少每一销售顾问应设定一个数量（例如500个）目标，以后逐渐开拓增加； 意向客户的管理：意向客户分级别跟踪管理。说明：客户开发的工作说明详见销售运营管理手册45-47。华东代表处华东代表处28扩大基盘客户十大来源扩大基盘客户十大来源基盘客户目标设定基盘客户目标设定基盘客户的淘汰基盘客户的淘汰基盘客户开拓补充基盘客户开拓补充 （十大来源）基盘客户开发基盘客户开发店头活动店头活动 户外展示会户外展示会 媒体广告或促销媒体广告或促销 DM或网络行销或网络行销 来店来店/电客户收集电客

26、户收集亲友介绍亲友介绍 陌生开拓拜访陌生开拓拜访 老客户换购老客户换购 老客户介绍老客户介绍 服务人员介绍服务人员介绍 扩大扩大“集客量集客量”的十种方法（的十种方法（“集客量集客量”的概念）的概念）华东代表处华东代表处29“客户级别客户级别”管理与管理与“销售漏斗销售漏斗”管理管理客户级别客户级别HABC意向客户：一个月内可能成交的概率意向客户：一个月内可能成交的概率定性定性定量定量 H级级7575 A级级5050 B级级2525 C级级1010注：基盘客户注：基盘客户( (有可能永远没有进入有可能永远没有进入“销售漏斗销售漏斗”）H级级75 A级级50 B级级25 C级级10基盘客户基盘客

27、户华东代表处华东代表处30客户级别管理客户级别管理客户级别分类管理推荐：客户级别分类管理推荐： C级以上意向客户另建立级以上意向客户另建立“信息卡信息卡”，作意向客户管理。，作意向客户管理。 B级以上意向客户则另列入级以上意向客户则另列入意向客户级别管理表意向客户级别管理表（表（表FJ-04-016.3）作进一步跟踪管理。）作进一步跟踪管理。 1）定性与定量之间的）定性与定量之间的“经验指数经验指数”； 2）经验指数的修正与主管的指导作用；）经验指数的修正与主管的指导作用； 3）客户级别管理表）客户级别管理表 “日历日历”的作用。的作用。华东代表处华东代表处31uC Cu留下联系方式，留下联系

28、方式，且核实为真实且核实为真实 客户级别管理客户级别管理uCBCB 已已经知道经知道顾客顾客的名字、地址、的名字、地址、电话电话 拿到拿到顾客顾客的名片的名片 有有谈及谈及顾客顾客公司的情況公司的情況 聊到聊到顾客顾客的的学历学历、背景、背景 知道知道顾客顾客的的兴趣兴趣 提到目前用车的狀況提到目前用车的狀況 uBABA 与顾客与顾客商商谈超谈超过两过两小時小時 商商谈过程谈过程中聊了不少中聊了不少购车购车以外的以外的话题话题 商谈商谈甚甚欢，欢，能能开玩笑开玩笑 主主动叫出动叫出销售人员销售人员的名字的名字 约好约好下次洽下次洽谈时间谈时间 uAHAH 已已谈到交谈到交车细节车细节及期限及期

29、限 顾客顾客已已确认车确认车色色 顾客顾客主主动告知动告知竞争对手竞争对手情況情況 主主动谈动谈及及车价车价、装潢与装潢与上牌上牌问题问题 主主动打动打电话来电话来或再度或再度来店来店华东代表处华东代表处324.2客户接待流程 顾客来店接待流程顾客来店接待流程顾客进入展厅察觉顾客到访问侯顾客欢迎光临探询顾客来访目的看车或找人自我介绍询问顾客基本资料进入需求分析流程协助顾客联系相关事宜销售顾问随时注意观察顾客的到访销售顾问使用标准的问候语并鞠躬根据顾客的动作、言谈、眼神等信号来判断顾客的来访目的引导顾客熟悉现场环境，通过接触建立良好的第一印象与顾客互换名单做自我介绍向顾客索要名片或询问姓名目的目

30、的与顾客建立互信关系并留下良好印象，作为商谈的一种基础。华东代表处华东代表处334.3客户需求评估 目的目的 以深入了解客户的购车用途、预算、购买方式等信息为切入点，并针对客户真正的需求协助客户挑选出最适合的车型，而非“只想把车子推销出去”而已，以而提升成交率及成交质量。客户需求评估流程图客户需求评估流程图提供试车商品介绍客户接待客户接待开始/建立客户关系提供公司经营业务信息获得同意(车种及流程需求)引导商谈(双向沟通)探询客户期望了解客户需求建议客户(车种及流程选择)填写客户需求评估表注：客户需求评估模版见销售运营管理手册P57.华东代表处华东代表处344.4产品介绍 关键点关键点 抓住客户

31、的需求点，有针对性的向客户介绍产品特性，交向客户传达产品利益，以达成客户对产品的共鸣性。流程图流程图车后方车前方45角后座舱驾驶座车侧方发动机室六方位介绍的整体概述针对需求来介绍（FAB）随时探询客户的需求证据、数据信息辅助试车安排评估客户需求评估客户偏好的产品介绍模式决定客户喜好的介绍模式销售顾问引导六方位介绍注：产品介绍详细标准见销售运营管理手册P58-63.华东代表处华东代表处35执行关键要素执行关键要素 在客户进行产品介绍时，根据客户需求方式进行推介A 根据客户的偏好和需求着重突出 产品卖点，向客户传达产品价值。B 提供竞争品牌比较（价格、促销政策、服务）D1.人无我有，特别推荐2.人

32、有我也有，重点说明3. 人有我无，避重就轻、11转移话题 注：不要过分贬低竞争对手注：不要过分贬低竞争对手 六方位绕车+FBI（或FAB）C1.车前方（45度角）2.发动机室3.车侧方 4.车后方5.后座舱6.驾驶座 1.F(feature)：产品配备/特性2.A(advantage):产品利益3.B(benefit):客户的好处1.F(feature)：产品配备/特性2.B(benefit):客户的好处3.I(impact):产品利益对客户的冲击 华东代表处华东代表处364.5试乘试驾 关键点关键点 试乘试驾的工作重点在于提供客户一台内外整洁、性能完整的试乘车配合路线的规划，让客户确实能感受

33、到车辆诸如动力、操控性、安全性等关键特性的优点，进而提高客户对产品的信心。确认试乘车已准备好及运转正常规划试乘路线执行试乘车安排规范按规定线路试驾开回展场并停好请客户填写试乘意见表决定购买该车进入议价商谈回到客户需求分析填写试乘表格客户提供驾照说明试驾规划说明试驾路线否是工作流程工作流程华东代表处华东代表处37规划路线，严格遵守规划路线，严格遵守可以试踩刹车5 公里 Free Way小过弯平顺小路凹凸路面顺畅小路1）确认路况，时间充裕；）确认路况，时间充裕；2）先乘后驾，充分感受；）先乘后驾，充分感受；3）不求全面，当显优点）不求全面，当显优点.展厅华东代表处华东代表处384.6协商成交 关键

34、点关键点 所有客户在乎的是产品的价值性,不单只是产品的价格而已,销售人员在这部分的工作重点是如何充分展现产品的性价比,进而加快客户对此产品的认同,达到成交目的.工作流工作流程程确认客户选购车型确认客户购买价位报价客户同意?价值分析议价商谈客户同意?与客户签订合同再次确认客户需求成交交车继续追踪主客陪战是否是否填写战败记录华东代表处华东代表处39执行关键要素执行关键要素需求分析、产品介绍、试乘试驾环节结束后，将客户带领对客户洽谈区商谈具体事宜。 确认客户选购车型1 1了解客户心理价位、判断客户购买心理 确认客户选购买价位2 2报价时注意不要一下子就把低价报出来 报价3 3得到客户的认同后，请客户

35、签订单及交付订金（尽快签约） 签定合同4 4找出并确认客户没有决策的真正原因，掌握处理异议的技巧争取取得客户的认同 客户没决策5 5销售人员无法单独成交的客户，请销售主管一起参与商谈，尽快促成客户的认同 主管陪战6 6如当日无法成交，与客户约定时间再访 继续追踪6 6华东代表处华东代表处404.7新车交付关键点关键点 成交后,交车才是下次销售的开始,客户对整个服务的认同感与否,也是从这交车获得继续延伸及确认机会,所以在交车前、交车过程中、交车过后，都必须让客户对这次交易的热情持续维持，进而再创销售机会。工作流工作流程程1. 证件及单据点交2. 费用说明3. 与车主进行车子内外检查5. 使用手册

36、服务保证内容说明6. 介绍服务情况7. 交车前记录审核8. 8. 送客仪式送客仪式购车咨询购车咨询签定单、收款安排在专用交车区交车证件/单据准备最终车内外检查、清洁依标准交车步骤交车车主确认签名交车确认单存查售后关怀4. 操作说明华东代表处华东代表处41执行关键要素执行关键要素确定交车日期与时间，车辆清洗，确保车况良好 车前准备1 1车辆检查、操作说明、单据清点交接、介绍售后维修 交车仪式2 2与客户拍照留念、感谢客户，并将客户送上车送出门 送客户3 3华东代表处华东代表处422）销售满意度（）销售满意度（SSI）最重要的环节；）最重要的环节； 交车过程（交车过程（SSI因子）：因子）：l 交

37、车时能够准确回答客户的问题交车时能够准确回答客户的问题l 交车时的礼貌而友善交车时的礼貌而友善l 交车过程中将注意力集中到客户身上交车过程中将注意力集中到客户身上l 车辆状况车辆状况l 车辆清洁情况车辆清洁情况l 对用户手册的解释对用户手册的解释l 对车辆性能的说明对车辆性能的说明l 对车辆使用条件的说明对车辆使用条件的说明l 对车辆质保的说明对车辆质保的说明l 完成交车的时间完成交车的时间经销商设施经销商设施15.3%交易条件交易条件12.4%销售人员销售人员15.8%交车过程交车过程32.8%交车时间交车时间12.2%书面文件书面文件11.6%1）用户最兴奋的时刻）用户最兴奋的时刻满足要求

38、只是开始，感动才能产生忠诚客户满足要求只是开始，感动才能产生忠诚客户新车交付的重要性新车交付的重要性华东代表处华东代表处434.8客户关怀关键点关键点 客户在交车后，经销商如何透过系统性的售后追踪服务，让客户确实感到买车前后一致性的专业服务，进而提高客户满意度与忠诚度，是客户关怀工作的主要目的。完整交车交 车 后 3 天 内电 访 / 致 感 谢 信定期关怀关 怀 周 期3 天 内 、 每周、月、年及 促 销 等关 怀 方 式感谢卡、生日卡、购车周年贺卡、商讯网路等客户满意邀约回站保养结束歉意及关怀聆听抱怨了解确认客户抱怨处理完成处理处置说明7日内满意电访定期/无定期使用满意度电访客户满意度监

39、控定期保养回站招揽客户满意度统计分析呈报交车后3天内电访客户顾问客户顾问销售主管销售主管客服代表客服代表流程图流程图华东代表处华东代表处44执行关键要素执行关键要素交车后72小时内与客户首次售后联系（客户用车情况、销售过程满意程度、需要提供哪些帮助） 第一阶段1 1询问客户在实际使有当中的问题并帮助客户解决 第二阶段2 2提供维护保养信息（定期提供保养小常识、维修保养提醒） 第三阶段3 3客户交车后10个工作日内销售顾问登门拜访客户（带上小礼品）、请客户帮忙推荐其他客户 第四阶段4 4在纪念日向客户致以问候（生日、节日） 第五阶段5 5华东代表处华东代表处45组织组织建设建设促销促销管理管理标

40、准销售标准销售流程流程基础基础管理管理销售目标销售目标管理管理奇瑞销售运营管理手册奇瑞销售运营管理手册华东代表处华东代表处46案例案例 进入本月份以来，销售数字就象蜗牛爬行似的进度缓慢。为能提高销售数字，王经理决定在本区域的万新建材大卖场进行活动促销。在活动现场，王经理安排了三位销售人员轮流值班，同时根据场地的面积大小，摆了三台新车展示，在车旁摆了车辆技术参数的立架及一个洽谈桌。就冲着这大卖场人来人往的热闹情形，王经理心想，这次促销活动结束后没卖10台车，也应该卖个5台吧， 活动几天下来，来看车的人络绎不绝，但买车的人却少之又少，问问销售员的接待情况，销售员说留下不少客户的名单及资料，但是购买

41、意愿多半不高，同进王经理可以从销售人员对话中感觉到，销售员对这些资料的日后追踪意愿，似乎是意兴阑珊， 很快的，一周过去了，大卖场的场地租期到了，王经理并不气馁，决定再向公司老板申请一次经费，举办一次同样的活动。但是很显然，老板对本次提案并不认同他的看法，也不打算再拨经费来举办这种活动，对于这样的结果，王经理感到很委屈，心理浮起壮志未酬等字眼， 通过此案例，请你分析问题究竟出在哪里呢？通过此案例，请你分析问题究竟出在哪里呢？华东代表处华东代表处47典型状况典型状况1.经销商目前对促销活动的功能了解不够全面，仅把它当成是提升绩效的最佳快餐或药方；2.经销商不明白促销活动举办的形式是根据其目的作为活

42、动种类的安排与规划的依据；3.促销活动中，车辆展示只是其中的一个功能，若想要将促销活动功能发挥，则需要将其它功能要素一并考虑；4.经销商的促销活动计划中，对客户源规划这部分是经常忽略的，以致无法在活动前预估活动参加人数，甚而在活动后也无法进行成效评估；5.经销商对促销活动的方法及策略，并没有适当组合运用，以致吸引力逐渐减少；6.经销商忽略在促销活动中，除需提供客户促销诱因外，对工作人员也需要建立相应的激励制度，以诱发销售人员的销售潜能；7.对于活动后的客户资源管理，缺乏系统化管理及追踪。 透过促销活动的组合：其中包括人员销售、广告宣传、公关支持、促销内容来完成告知客户、说服客户并影响客户行为的

43、效果，进而促进销售，完成销售目标。关键点关键点华东代表处华东代表处481.活动规划2客户邀约3活动准备4活动执行5活动总结活动成效性活动的模块化活动的模块化季节性重复季节性重复行业性重复行业性重复全年的季节性促销规划全年的季节性促销规划相同行业，相同内容的活动相同行业，相同内容的活动 （如新车媒体鉴赏会）（如新车媒体鉴赏会）创新固然重要，基于模块的创新更加重要创新固然重要，基于模块的创新更加重要（将简单的事情坚持做好，就是不简单）（将简单的事情坚持做好，就是不简单）促销活动规划与执行的关键步骤促销活动规划与执行的关键步骤5.1促销活动华东代表处华东代表处49步骤一：活动规划明确活动目的活动对象确认活动内容设计活动地点选择活动时间安排资源规划及预估工作编组奖励办法制订活动预算1.明确活动的目的（开发潜在客户、促进意向、维系促有客户、提高知名度、产品推广）；2.活动对象的确认（特定群体、特殊群体、意向客户、保有客户）；3.活动内容设计（讲座、游戏、竞赛、广告、优惠、公益、展销会等）；4.活动地点的选择（交通便利、人流量高、高知名度人流量大的地方等）；5.客源规划及预估；6.工作编组；7.奖励办法（销售人员、非销售人员）；8.活动预算（场地、广告、餐饮、礼品、宣传器材等）。关键要素流程图华东代表处华东代表