中小企业员工培训资料整理后_9449

1、素材中小企业培训现状数量巨大的中小企业在激烈的市场竞争中面临弱势的竞争地位以及自身有限的竞争性资源，往往也很难吸引到高素质的适应自身发展且迫切需要的人才来支持企业自身的发展。人才的缺乏严重地制约了我国中小企业的进一步发展与壮大;同时，中小企业人才的流动性较大，导致企业对员工的培训成本居高不下，也严重制约了中小企业开展员工培训的积极性。目前中小企业开展培训的主要目的是帮助员工胜任目前岗位的工作，而未能根据企业的长期发展目标开展有效的培训，导致中小企业培训的战略性和前瞻性不够。同时中小企业也普遍存在培训的方式方法缺乏有效的创新等一系列问题。现在，这样的方式不适合中小企业，中小企业有自己的实际情况，

2、很多中小企业仍实行家族式管理的企业治理结构，他们往往各项制度更新滞后，与市场环境转换不同步，还有许多企业家表现出强烈的 “个人英雄主义 ”，视自己为企业的 “英雄 ”，以牺牲员工的正常发展来满足自己的心理， 他们管理方式不科学， 结果经营出现困难， 大量产品积压， 利润水平下降，内部积累大幅度减少等诸多问题等等，都需要找出切实有针对性的方法来解决。面对这种培训市场的状况， 对中小企业的发展是一个考验， 如果想通过培训来解决问题，就必须转换思路，摈弃以往培训课程，寻找适合中小企业自身的培训方式。中小企业培训中存在的主要问题忽视培训的潜在价值，培训经费投入不足目前我国很多中小企业的经营管理者在培训

3、方面投入很少,当企业经济效益不好时就以资金不足为理由减少培训基金或者干脆取消培训,更谈不上开发。这主要是因为这些企业的管理者错误地认为培训是一种成本,企业当然应该降低成本来提高效益。而实际上,培训是对人力资源这一核心力量进行开发进行的投入,属于企业的间接投资,高素质的培训,能够给企业带来丰厚的回报。目前很多企业经营不好的一个重要原因就是不重视培训,以至形成不培训经营 - 不好更不培训 - 经营更不好的恶性循环。 企业不进行培训 ,员工的态度、 技能、 知识就得不到提高 ,企业扭亏为盈也就不可能实现。员工对培训的价值认识不清目前不少中小企业的员工自身素质不高 , 思想观念 比较陈 旧 , 他 们

4、当中 的相当 一部分 人错误地认为培 训没有多大用处。 于是 , 他们在培训开发过程 往往中采取敷衍 了事的手段 , 导致整个培训工作结束后自己都不清楚到底学到了什么 , 培训的效果不尽人意。培训人员自身素质欠缺, 不能胜任培训开发工作培训人员是指在培训过程中承担各种培训与发展任务培训人员的素质在一定程度上决定了培训开发的成功与否。因此 , 企业要选择具有较高素质的培训人员对员工进行培训。许多中小企业的培训人员自身素质不高, 不能够适应越来越具有挑战性的培训工作。这也导致了整个培训过程的乏味和枯燥, 从而使接受培训的员工对培训造成了一种可参加也可不参加的思想观念。缺乏正确的观念和指导思想由于企

5、业对员工进行培训不能够为企业带来直接的经济效益, 因此企业管理者在对待培训的问题上有时随意性比较大,不能从企业战略管理的角度来看待员工培训, 而是过分强短期效应 , 使得培训缺乏长期、系统的战略支持, 这样就使企业培训往往流于形式,不能够充分发挥其巨大作用, 具体表现：培训的定位不够明确。培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要 , 然而某些中小企业的领导对培训的定位不清, 并不十分清楚公司人力资源的瓶颈所在 ,也没有认真分析。忽视对高层管理者的培训高层管理者是企业组织中的主导力量, 在组织中的一切活动中处于领导地位,高层管理者素质的高低直接决定着企业经营活动的成败。每一个组织都应该把对高层

6、管理者的培训工作当作一项关系组织命运、前途的战略性工作。许多中小企业在培训过程中只对中层和基层员工进行培训, 忽视对企业高层管理者和决策者的培训,使得企业的高层管理者实际上缺少相应的管理知识和必备技能。从企业的长远发展来看,对他们的培训比对一般员工显得更为重要。企业特别是中小企业应该更加重视对高层管理者的培训,在企业的经营战略, 生产管理营销规划和人力资源管理等方面系统地提高他们的理论知识。员工接受培训, 素质越来越高,而管理者轻视自身的培训,管理观念和技能并没有提高,这就造成管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突,员工的发展受到管理者的严重制约,对企业造成不应有的损失。,轻视培训后期考核 ,

7、缺乏配套的培训激励制度许多中小企业人才的流失导致企业领导者不敢花大力气进行培训 ,有的中小企业很重视员工的培训 ,并且为员工提供众多的培训开发机会 ,然而却忽视培训的后期监督并将考核结果与激励挂钩 , 这让员工感到学习没有用处 , 最后甚至跳槽。而人才的高流动性使领导者面临这样一种困境 , 花费很多的人力、 物力、财力在培训上 , 培养了需要的人员,但却留不住人才。辛辛苦苦培养的员工说走就走,本来还很稳定的员工在培训之后反而跳槽。这些现 象使得企业对员工的培训心有余悸。不少企业有过这样的教训, 一方面为了提高员工素质 ,投入大量资金 ,对员工进行培训提高素质, 另一方面这些员工却毫不领情,他们

8、的素质提高了 ,反而另起炉灶或 者跳槽成为企业的竞争对手。如果我培训他们就会离开去其他公司这样导致许多企业减少对培训的投入 ,影响企业的培训工作。没有建立系统的培训体系目前中国绝大多数企业还没有完善的培训体系在企业的培训管理机构方面,还有接近一半的企业没有自己的培训部门; 在培训制度方面 , 大多数企业的培训制度只是流于形式 ; 在培训需求方面 , 很少有企业进行规范合理的培训需求分析。 很多企业进行的培训 , 仅仅是来场讲座、 外派学习等等 , 从来或者 说很少考虑自身的需 要 , 更多的是流于形式 , 为培训而培训 , 这样的培训意义无疑是很小的 , 对企业的发展所起到的作用也很有限。1没

9、有进行有效的培训需求分析。对许多的管理层来说 , 尽管已经认识到培训的重要性 , 然而 却不能 够保证培训的有效开展, 原因何在 ? 因为他们没有对企业培训的具体需求进行深入分析。这些企业的领导没有明确的培训目标,仅仅只是有培训的良好愿望。企业对员工的培训缺乏科学、细致的分析 , 也使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性,同时也 就没有了针对性。2培训成果缺乏转化环境培训的根本目的应该是学以致用, 切实提高员工的工作技能。因此 , 员工在培训结束 后返回岗位 , 需要一 个能够 促进成 果转化的环境 , 企业要激励员工学以致用。但现实却是在员工的工作环境中 , 存在着许多阻碍员工进行培训员工

10、开发成果转 化的因素。 比如部门管理者不支持 , 同事的不支持以及时间紧迫, 资金短缺 ,设备匮乏等工作本身的原因, 培训成果缺乏转化的环境造成/培训没有太大实际用处0的观点产生,对培训工作又是一大阻碍。培训内容脱离实际，缺乏针对性这个问题在大企业的培训中也经常出现， 在中小企业中更为突出。 很多企业将培训当成是对外界宣扬企业形象的幌子， 或者培训急于求成， 忽视了培训内容和方式的科学性， 在未进行充分的考虑和调研的情况下， 就组织员工参加各种培训课程， 造成员工参与积极性不高，培训达不到预期的效果，对实际工作也没有指导作用，反而增加了企业的成本未从战略的高度对待和实施培训工作对培训工作重视不

11、够，投入不足我国中小企业一般创立时间较短，大都处于成长期，一方面，自身规模比较小，竞争优势和比较优势小， 市场份额小， 资金和技术力量不太雄厚， 还没有构筑起较为完备的企业制度， 管理行为不规范； 另一方面， 这一个时期也是我国建设和完善社会主义市场经济体制的攻坚阶段， 市场经济体制的很多方面还有待完善，这也对中小企业产生了很多负面和不利影响，比如说，融资环境有待改善，政府职责定位不准，吃拿卡要现象层出不穷，花样翻新等等， 这些因素恶化了中小企业的生存空间和成长活力。面对激烈的市场竞争，很多中小企业大都疲于应付，求生存，抓业务是当务之急。很多时候对培训工作无暇顾及，很多时候出于成本考虑，对培训

12、工作也是走走形式。培训制度设计滞后， 培训制度环境有待优化， 不注重系统安排， 整个培训工作有待规范由于我国中小企业创立和成长的时间较短，一方面，短时间内很难建立健全现代企业制度，培训制度也不例外。另一方面，管理行为不规范，管理方式还是以经验管理为主，对现代企业培训工作认识理解不够，现代企业培训管理能力不强。这就在很大程度上致使我国中小企业培训工作缺乏系统化和规范化，培训工作整体质量和时效性很难保证，培训中存在一定的盲目性、不注重培训的需求分析，不注重科学系统安排，培训工作虎头蛇尾，不能善始善终。中小存在的主要问题的“三缺”一是缺乏培训需求分析与调研， 培训前很少征求员工意见和建议， 仅靠单位

13、领导意愿等主观性因素开展培训工作； 二是培训内容缺乏针对性， 现有培训面比较宽泛， 很少有针对不同岗位特点的差异，也较少涉及到与员工个人发展相关的职业生涯培训等；三是培训方式缺乏多样性， 运用现代化新技术培训及新模式比较少。 “三缺 ”成为影响员工培训积极性和导致实效性低的主要原因。中小员工“三缺 ”的改进策略分析(一)树立新观念1.培训内容的综合性。企业是一项综合性工作，需要方方面面的提高，包括团队、 技能、素质、 职业化等， 所以培训工作就应该围绕这些方面进行， 既不能单一的依靠某个思想的灌入就会成功，当然也不能进行大而全而空的没有实际效用的。2.培训过程的互动性。培训绝对不仅仅是部门的事

14、情，是所有员工共同的事情，员工必须深刻认识培训对个人进步和公司发展的重要意义，积极参与到培训中；培训部门不能孤立的开展培训工作， 要善于吸收和尊重培训人员的意见和建议。 要和员工建立起紧密联系， 只有在充分了解员工、尊重员工的基础上，工作才能取得实效。（二）丰富内容企业培训内容包括岗位技能培训、 管理培训、 经营方式培训等， 现代企业为了更好适应社会发展的需求， 需要不断丰富和创新内容， 满足企业和员工持续发展的内在需要。 对中小，应多关注员工职业生涯培训、团队培训、全员等。1.员工职业生涯培训。以往员工培训多数是关于技术方面的培训，现在不仅要渗透到各个方面，而且还要为员工的职业生涯着想，进行

15、相关。中小能否在新世纪立于不败之地，关键在于能否开发人才，充分利用人才，使人才得到优化配置。2.团队培训。 团队是目前现代人力资源管理领域中的一个热门问题，越来越多的开始重视团队在工作中的作用，并且开始实施工作团队的组织方式。团队可以创造团结精神，促进成员之间的合作并提高了员工的士气，同时将管理层从烦琐的日常管理工作解放出来，集中精力进行战略性的管理，实现快速决策，提高工作绩效。(三)革新方法1.运用新技术培训。随着计算机的普及，越来越多的人喜欢通过计算机网络来实现自助学习， 网络培训是中小企业员工最乐意接受的方式。随着信息技术的迅猛发展，现代培训正在步入以网络技术为主要教育手段新时期，网络培

16、训具有传统其他无法比拟的优越性，极大激发学员的学习兴趣，其发展前景非常广阔。2.内训与外训相结合。建立企业内训与外训互补机制，有助于取长补短，促进企业文化深入发展， 但要充分运用好内训与外训机制， 发挥培训最佳效果， 并不是件容易的事。 由于中小企业自身没有多少教育培训经验， 盲目请一些外在培训机构来做， 其结果往往事与愿违，企业本身投资得不到良好回报， 造成很大浪费。 但是如果企业总是坚持闭门造车， 则会缺乏创新的动力和源泉。 因此， 适度的内训与外训有机结合， 有利于在低成本的前提下获得高收益。3. “外包 ”。培训外包， 指企业将员工培训的部分职能或者全部职能交由第三方专业培训机构承担的

17、企业管理模式， 是一个多方受益的共赢性员工培训方式。对于众多中小企业来说，员工培训犹如鸡肋，因为虽然培训是企业获取持续竞争优势的有效武器，但它的先期资金投入较大， 运行要求严格规范，如果对培训投以过多的关注与投资，势必会降低企业对战略职能和核心业务的聚焦率。外包模式作为兼容低成本投入和高质量回报的有效措施，切实地解决了这一难题，成为现代减员增效、结构重组时的新的发展模式。中小企业培训对策建议正确认识培训的地位和潜在价值企业培训已经成为企业培养高素质员工的重要途径和打造核心竞争力的重要手段。企业通过员工培训,可以提高员工的综合素质, 使员工明确应该怎样为企业有效地工作,很好的解决各职能部门在人力

18、资源管理中存在的问题, 促进企业各项政策的顺利实施,从而推动企业的发展。随着我国加入WTO,我国的企业将逐步与世界先进企业在同一起跑线上竞争 ,这种竞争说到底就是管理观念和管理方法的竞争,也就是人才的竞争。培训作为人力资源开发的重要内容, 已被视为向管理要效益的基础性工作, 更被视为企业与员工共同成长的纽带。 因此 , 企业应该正确看待培训的地位和作用,视员工培训。 培训是对人力资源这一核心力量进行开发进行的投入,属于企业的间接投资, 高素质的培训,能够给企业带来丰厚的回报。企业的培训工作不能仅仅看到眼前的利益, 而应该从长远着眼,重视员工的培训,通过高素质的培训 ,为企业带来长远的利益和收益

19、。努力提高培训人员自身的素质企业要做好培训工作, 首先应该对培训者进行培训培训不仅仅限于专业培训人员, 因为在许多公司中, 直线经理人员每年都要花费一定的时 间来培训自己的下属, 所以也需要对他们进行培训。通过培训培训者,不仅可以使培训人员对培训项目有了更好的了解 , 掌握培训的常用方法和手段 ,而且对公司战略与全局规 划有所了解 , 从而使战略性的培训与组织目标更为一致。构建良好的学习培训氛围企业的各部门要建立学习培训机制， 部门领导要经常针对工作中的问题、 困难、重点等进行日常性的培训、 考核， 形成良好的工作学习和培训氛围， 并且把营造学习氛围的能力作为判断部门领导能力的重要因素进行考核

20、。员工在这个学习氛围中能培养良好的学习习惯，提升学习能力和创新力，并随着工作的不断进步，员工的职业归属感就越强，越有成就感，通过培训还能在内部形成竞争和激励机制，对反复培训不能提升能力的员工进行淘汰，对进步、学习能力强的员工进行晋升， 保持员工一定的工作和学习压力， 有利于培养员工的敬业精神和对企业的忠诚度，形成企业的核心竞争力，从而根本上推动企业不断发展壮大。制定与实施的培训计划1.培训计划的制定。制定培训计划是培训实施的前提条件，培训计划制定的好坏直接影响培训效果。 第一是明确培训的目的， 确定培训目标。 培训目标的制定也可以做为考核培训效果的标准。 第二是选择需要培训的对象。 第三是确定

21、培训内容。 第四是确定培训形式与方式。第五是选择适当的培训时间与地点。 第六是明确后勤保障工作。 通过以上六点来编制的培训计划。2.培训计划的实施。在培训计划实施的过程中，最好有接受培训部门的经理参与，如果经理参与培训， 一是可以有助于场面的控制， 不容易造成员工的无故缺席。 二是因为经理比较了解其员工的工作情况， 更容易与培训讲师进行沟通， 以确保培训效果。 培训的管理人员也要在培训实施中进行观察， 以检测培训教师的经验及真实水平， 为下一次的培训提供经验教训。加强对高层管理者的培训一个企业高层管理者的行为方式对本企业的其他员工会有很大的影响。在一定程度上,对高层管理者的培训的成效对企业的培

22、训构成影响, 高层管理者具有模范效应。因此, 中小企业的管理者必须树立重视自身培训的思想观念,只有自身是水平提高,才能够管理好企业和员工 , 使企业创造更大的经济效益。中小企业的领导者也应该督促建立管理层培训的有效制度 , 并定期进行管理者考核, 形成能者上庸者下的企业管理氛围,任人为贤 , 这样企业才能够充分发挥出凝聚力和创造性, 以更好的速度和质量向前发展。注重培训考核评估并建立有效的培训激励配套制度作为企业管理者,只有切实改善自身的经营管理,才能减少员工的流失。管理者要明白,培训并不是造成员工流失的原因。企业应该把培训作为一种激励员工的一种手段 , 通过培训为企业的培养后续人才做准备 ,

23、 通过一系列的培训考核机制 , 使员工认识到培训的重要性更加积极主动地参加企业的培训。 企业在培训结束后也要对培训效果做出评价 , 并且把培训的考核情况作为选拔后续干部的依据之一。 同时企业应该加强企业文化的培训 ,用自 己的企业文化来打动和吸引员工 ,使员工把企业当成自己的家 , 形成企业强有力的凝聚力和向心力。这样培训工作才能够实现良性循环 ,促进企业的发展。,进行有效的培训需求分析,创造有利于培训成果转化的环境中小企业在进行员工培训之前首先要做好准确详实的培训需求分析,有针对性地对企业员工需要培训的内容进行相应的培训,做到有的放矢 ,提高培训的效率和效益。培训需求分析可以从组织分析、任务

24、分析和人员分析三个层次进行。组织分析主要对环境, 企业战略和组织资源进行分析 , 包括政府的法律法规,产业政策 ,竞争对手的状况,企业战略方向 ,技术方面 ,财务状况和人力资源方面 ,以确定培训的重点。任务分析主要是通过对工作任务和岗位责任的研究 ,发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识,技能和能力 ,以确定培训项目的具体内容。 人员分析主要是将员工工作结果、工作能力与期望值或应实现的目标进行比较 , 以确定哪些员工需要培训,并在培训内容设计时有针对性的加强他们欠缺的地方。其中包括个人考核绩效记录、工的自我评价、 员知识技能测验和员工态度测量。另外, 培训结束后 ,要努力创造

25、良好的工作环境支持和鼓励培训成果的转化。同时 , 各部门领导要在资金和设备上为员工提供良好的支持,为员工在培训结束后的工作中提供用武之地,努力使员工的培训转化为现实的生产力选择合理的受训对象和培训方法根据参加培训的人员不同 , 培训对象可以分为高层管理人员培训、 中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。 企业应该根据不同的受训对象 , 设计相应的培训方式和内容。正确选择受训者首先要考虑受训者是否有学习的动机。其次 ,要考虑受训者能否接受培训的课程内容 ( 指受训 者的水 平与培训目标和 培训课程内容的 差距 ) 。第三 , 要考虑 受训者 的健康状况 , 身体特征 , 工作态度 , 岗位技能

26、 , 兴趣爱好等。 此外 ,企业的培训内容必须按照职工所担任职务的层次来确定 , 循序渐进地进行,不可跳跃式进行。因为过于超前的培训 (低层次职工接受高层次的培训)容易助长一部分职工产生自满情绪而不安心本职工作。企业组织员工培训的方法很多 ,但目的 都是一样的 , 即能取得较好的培训效果 , 就是说没有哪一种方法是最好的,关键在于针对不同的教学内容采用不同的方法。培训是企业提高员工素质、强员工专业技能 ,从而培养增企业核心竞争力的重要途径 ,也是员工实现职业生涯发展目标 , 获得任用、 提职、晋级或增加报酬的重要条件 , 也是实现其人生价值的重要途径。 在当前纷繁复杂的竞争环境下 ,我国的企业

27、特别是中小企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地, 就必须更加重视人力资源的作用 ,真正把人看作是企业发展的根本。 中小企业要更加重视员工的培训 , 努力提高培训的水平 ,努力探索员工培训的新方法 ,解决培训过程中出现的新问题,提出一些新的解决问题的思路和对策。这样 ,中小企业才能够提高自己的市场竞争力和组织凝聚力 ,在市场竞争中建立起长久的竞争优势。一对一互动式的培训服务著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO 于斐先生认为，必须重视中小企业管理者的培训工作。由于中小企业自身组织结构的单一性，中小企业的管理者对员工个人施与了更大的影响力， 管理者的一言一行将更加直接影响到员工的行为和企

28、业的发展。因此，对中小企业管理者的管理培训必须有力地进行。管理培训一定要有创新性，要在实践中找出有效的培训措施和方法， 要在实践中强调管理者培训活动的直接有效性，针对企业特点， 在培训活动中加强对企业的诊断咨询功能，结合企业发展规划和行业特点，开展案例教学， 更好地强调针对性针对这种情况， 我们不难得出这样的结论， 市场上以往简单的公开课、内训课已经不能满足中小企业的需求，中小企业迫切需要的是一对一互动式的培训服务。一对一培训则更有针对性，更有实效性， 对于处在危险边缘的中小企业来说，时间就是金钱、就是生命，早日找到对路的策略，企业就早一点扭亏为盈。在任何时候， 企业及企业的产品都要有竞争对手

29、所不具备的差异化优势，这也是企业取得成功的奥秘。 但当企业找不到自己的差异化在什么地方的时候，就会像困兽一样找不到反击的出口。 而一对一咨询式的服务正是极具针对性和实操性的的实战培训，就企业的某个问题做出系统的分析并给出相应对策，让企业在不全靠价格上的竞争，而开创价值上的创新，寻找一个没有被竞争对手重视、占领的差异化市场， 建立差异化竞争优势，放大产品的价值作用，从而吸引更多的消费者，找到反击的出口，占领属于自己的一片领地。定期培训与特别培训相结合，技术提升与观念提升相结合企业的团队专业技能决定了企业的创新能力，创新力决定了企业竞争力和企业的发展和淘汰速度， 要使整个团队的综合技能提高非一日之

30、功，需要有长期而系统的培训计划。我公司一般每隔 7-10 天员工培训一次，培训内容以在工作中存在或出现的问题进行全面及时技能培训， 使员工每周的工作中都有进步、减少了差错。 如发现在工作中出现较大问题或特殊事例，则在当天由部门领导进行分析总结，全面培训员工解决问题的能力，改变员工粗糙、简单的工作习惯，同时养成严谨、细致、务实的工作作风，这也是我公司创新能力、竞争力远超同行的原因所在。在培训专业技能的同时，还要在组织纪律、职业道德、个人修养、创新精神等方面更新和提升员工的认识水平，才能使员工有积极的心态， 能接受企业严格的制度与管理，主动学习专业技能，克服怕苦、怕累、怕麻烦的思想和享乐主义，这对

31、提高员工的责任心非常重要。 30 岁以下的员工，思想观念的培训比专业技能的培训更重要，这是使年轻员工避免频繁跳槽，正确认识自己、认识他人、认识企业、积极工作的关键，同时也是使他们在工作中少走弯路、早日成熟、成长，成为企业的骨干人才。要提高员工专业性，注重培训的短板。中小企业其实也注重培训， 但主要侧重于企业文化和制度、产品知识等方面， 缺乏个人素质提升培训、 专业能力培训和职业素养培训。而小企业因为吸引力不足， 员工素质相对大公司处于下风， 显然更需要后三项培训。但小企业因为缺乏专业人才， 加上不会或不肯花钱请专业机构， 因此这三项一直是他们的短板。而员工们在小企业里得不到提升，业绩很难达到理

32、想状态， 将来也只能在小企业里跳来跳去。在大企业里， 培训是作为一种员工福利而设置的， 这不仅有利于员工的短期业绩提升，也利于其长远职业发展。 年轻人在选择企业的时候，关心最多的也是培训情况。培训内容必须兼顾组织与员工实际，注重学以致用培训和员工的职业生涯规划是密不可分的，企业在进行培训需求分析的时候也要把员工的职业生涯规划考虑进去。 企业培训是立足于企业战略需要还是立足于员工职业生涯发展需要，反映出不同的培训目标取向。从激发员工的学习积极性来说，前者可能偏重“要我学 ”，后者则更多地让员工觉得 “我要学 ”。企业发展到一定程度一定会需要培训，而且是不同层次的培训：一是理念层次的培训，企业文化

33、是发自员工内心并且是化为血肉的东西， 所以企业文化的培训是基础的培训。 二是技术层面的培训， 企业要重视对员工的技术更新， 否则招聘成本往往大于培训成本。 三是职业化的培训，使从业人员更专业、更敬业，这是每一个企业发展的需要。四是素质的培训，作为职业人员都需要最基本的素质， 职位越高的人员素质要求越高。 一项培训结束， 会对员工有很多触动， 并对以往的工作方式有一个反思， 同时会考虑如何去应用。 而如何把好的东西固化下来， 持久的发挥作用， 关键是要营造一种应用的氛围。 许多企业在某个培训结束后，成立研讨班，或推行小组，当然培训的效果会很好。所以企业在培训结束后，及时，分系统进行研讨，真正将培

34、训的成果固化。“马太效应”与中小企业员工培训（有删选）中小员工培训既是企业谋求的人才基础，也是服务员工、 构建和谐企业的有力措施。与大企业相比， 中小企业的员工培训要根据需要，从员工的实际情况出发，制定具体的切实可行的培训方案；同时也要坚持系统性、前瞻性和针对性的根本原则。毋庸置疑，在人力资源教育和培训上，一般大公司、大企业明显比中小企业做得好，他们通常有一整套的培训方案和计划，有一个相对稳定的部门和人员专门负责培训工作，有比较丰足的预算支持培训工作，就这一点而言，中小企业望尘莫及。中小企业的人力、无力、财力有限，更应把好钢用在刀刃上，企业不妨根据需要，从员工的实际情况出发，制定具体的切实可行

35、的培训方案。鲍勃·纳尔逊多年前提出的建议至今仍是中小企业员工培训的“金规 ”：第一，确保每一位员工都有一个发展目标,学习一项技能，选修一门课程等。第二，发动员工积极参与，确定自己的发展目标。第三，尽可能经常地向员工宣布发展的机会，并且尽可能广泛地通报有关的信息。第四，利用定期出版的时事通讯、邮件、语音邮件、人力资源部门工作人员的介绍、职工大会以及任何其它能想到的方式把信息传播出去。同时，中下企业应当选择符合实际的方式。总体上看， 目前比较通行的企业培训方式大致有以下两种 : 其一，学位教育。为实现长期的目标而进行的学位教育，是一条不错的途径，它可以为企业的发展作好充分的准备，不过对大

36、多数的中小企业来说，这一培训方式周期长，投入大，并不完全合适。所以，选择这一培训方式时应当全面和综合地衡量;其二，短期培训。一个月或一个星期有针对性的短期培训，效果立竿见影，甚至于一次性的学习机会，都会收到意想不到的效果。基于尔集团 “即时培训 ”模式进行培训的案例 （同上）尔集团在进行技能培训时重点通过案例、到现场进行的 “即时培训 ”模式进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹） ，针对案例中反映出的问题或模式，利用当日下班后的时间立即 （不再是原来的停下来集中式的培训） 在现场进行案例剖析，以统一员工的动作、 技能、观念，然后利用现场看样板的形式在区域内进行培训学

37、习； 经过提炼以后， 在集团内部的报纸海尔人 上公开发表， 进行讨论， 形成共识。 运用这种方式，员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能。 现在这种培训方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，并且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8 号的例会、 每日的日清会、 专业例会等各种形式进行培训。 同时，海尔集团还创造性推出个人生涯培训。海尔自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计，为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化 发展 的空间， 提供了充分的培训机会，并实行

38、培训与上岗资格相结合。如果要进一步落实的话，技能的培训还应结合职位能力培训进行。员工能否胜任自己的工作岗位， 有赖于的支持，也就是说企业要对员工进行有目的的职位培训。在麦当劳， 无论职位高低， 给员工的训练永远是现在进行式；员工的成长也因而持续不断！在迈向个人成功之路上，员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀。在麦当劳， 培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结构就像金字塔，越上去越小；而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树 如果员工能力足够大，就会让他升一层， 成为一个分枝，再上去又成一个分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。这种全职业培训也使麦当

39、劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时， 一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一两年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景。归根结底， 中小企业员工培训要取得成效，真正达到员工与企业的双赢局面，必须重点把握以下原则。第一，系统性:根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。第二，前瞻性:企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。第三，针对性:要 “有的放矢 ”，把握好培训的主方向、主目标，不能“漫无目的 ”地所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。中小企业在资源有限的情况下，要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起 “终生学习 ”的观念， 变 “要我学 ”为 “我要学 ”，培养员工自我提高的能力