工程项目责任成本管理办法

1、中铁十八局集团第五工程有限公司工程项目责任成本管理办法中铁十八局集团第五工程有限公司二一一年三月十六日目 录第一章 总 则- 1 -第二章 责任成本管理组织体系及工作职责- 1 -第三章 工程项目评审- 6 -第四章 责任成本预算编制- 7 -第五章 二次责任预算- 14 -第六章 责任中心及责任分解- 15 -第七章 责任成本控制- 19 -第八章 责任成本核算- 21 -第九章 责任成果评价及经济利益兑现- 22 -第十章 责任成本管理督察- 23 -第一章 总 则1.1为了加强公司责任成本管理，规范工程项目责任成本管理操作行为，提高企业经济效益和市场竞争力，根据上级有关文件精神，结合公司

2、管理体制和责任成本管理的实际情况，特制定工程项目责任成本管理办法（简称：本办法）。1.2公司责任成本管理必须坚持统一领导、分级管理、逐级负责、严格考核、及时兑现的原则，建立横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的管理体系。项目部要统一思想、提高认识，建立和不断完善本单位责任成本管理体系，全力以赴并长期坚持深入推进责任成本管理工作。1.3各单位在思想认识上必须贯彻责任成本管理是“一把手”工程的理念，各项目经理为责任成本管理的第一责任人，对本项目责任成本管理负总责；指派一名单位副职领导主抓责任成本管理的日常工作；同时，配齐配强业务人员以确保本单位责任成本管理工作的正常开展。1.4责任成本管理的基

3、本任务是：通过进行试点的基础上在全公司强制推行责任成本管理制度，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员企双赢；基础扎实、目标明确、责任量化、科学预控；操作规范、执行有力、严格考核、及时兑现的基本原则建立企业增效创誉的运行机制，努力促进企业的经济实力快速增强。1.5实施责任成本控制要按照责任成本在事前预测、事中控制、事后评定兑现三大控制过程的要求，结合项目施工生产经营的实际，建立和完善责任成本预控、监控和考核兑现体系，以保证项目责任成本评估指标的全面实现。1.6责任成本管理的内容责任成本管理包括以下主要内容：工程项目评审；责任预算编制、二次分解、责任中心划分；责任成本控

4、制；责任成本核算；责任成果评价及经济利益兑现；责任成本督察等。第二章 责任成本管理组织体系及工作职责2.1建立公司、专业公司（指挥部）、项目部三级控制的责任成本管理体制；若项目部直属于公司，采用公司、项目部二级成本管理体制。2.2公司责任成本管理领导小组组 长：冯希民常务副组长：程志强副 组 长：孙科林 王庆祥成 员：冯 娟 范方旗 范少文 牛永辉 孙艳龙 李炳学 林集体 尹绍良 肖 波 王国顺 李宇航责任成本管理领导小组办公室设在责任成本管理中心，作为公司责任成本管理的具体监督控制机构，责任成本管理中心主任任办公室主任。2.3公司是责任成本管理的监管或控制层。主要职责是：公司针对专业公司（指

5、挥部）的职责（监管层）：2.3.1组织制定和修订公司责任成本管理办法，健全完善各种管理办法和规章制度；2.3.2检查指导各单位责任成本管理工作开展情况；2.3.3组织制定和修订公司责任成本考核办法；2.3.4审批项目投标前成本，确保达到公司要求；2.3.5审批项目责任预算、施工方案，确定上交款比例；2.3.6指导重大施工方案的优化和变更工作；2.3.7检查、监督专业公司对项目部责任成本考核和兑现落实情况；2.3.8督促专业公司及时完成上交款；2.3.9推广、宣传项目管理的成功经验，通报管理不规范的行为，提出限期整改意见和措施； 2.3.10定期对公司责任成本整体运行情况进行总结、分析、通报。公

6、司针对直属项目部的职责（控制层）：2.3.11组织制定和修订公司责任成本管理办法，健全完善各种管理办法和规章制度；2.3.12检查指导各项目部责任成本管理工作开展情况；2.3.13组织制定和修订公司责任成本考核办法；2.3.14编制、审批项目责任预算、施工方案;确定各种单价、上交款比例；2.3.15结合公司实际，健全完善各种管理办法和规章制度。制定责任成本“管理办法”实施方案；投标报价评审制度；劳务、材料设备招标采购办法；合同管理与计量办法，统一审查经济合同；规定项目部人员配置及费用开支标准等；2.3.16指导重大施工方案的优化和变更工作；2.3.17指导或参与主要工程的劳务招标、主要材料设备

7、的招标采购；2.3.18指导项目部划分责任成本中心和对各责任中心的考核；2.3.19检查、监督项目责任成本考核和兑现落实情况；2.3.20对项目部选定的劳务队伍进行资质、施工能力的鉴定，达到公开、公正，增加透明度，满足各类工程的施工需要。对资质不合格，无施工能力和信誉较差的队伍，坚决拒绝录用；2.3.21督促项目部及时完成上交款；2.3.22监督项目部完成上交款指标，监督项目的一切经济活动，做到心中有数；2.3.23推广、宣传项目管理的成功经验，通报管理不规范的行为，提出限期整改意见和措施； 2.3.24对项目部的管理现状和领导班子绩效做出公正的评价；2.3.25定期对公司责任成本整体运行情况

8、进行总结、分析、通报。2.4专业公司（指挥部）是责任成本管理的控制层，成立相应的责任成本管理部门。主要职责是：2.4.1编制项目投标前成本测算，确保达到公司要求；2.4.2负责对其承揽所有新中标项目责任成本预算的编制、上报和交底工作；2.4.3负责与所辖项目部签订经营责任承包合同。对项目部的责任成本管理进行监管和控制，及完工后对项目部的考核和兑现；2.4.4审批项目二次责任预算、施工方案；指导项目部划分责任成本中心和对各责任中心的考核；2.4.5结合本单位实际，健全完善各种管理办法和规章制度。制定责任成本“管理办法”实施方案；投标报价评审制度；劳务、材料设备招标采购办法；合同管理与计量办法，统

9、一会审经济合同；负责专业公司、指挥部内部中标项目资源配置；指导或参与主要工程的劳务招标、主要材料设备的招标采购；2.4.6负责部署项目变更索赔工作。对其进行具体业务的指导、帮助、服务，以及对设计院、业主和监理的协调工作；2.4.7检查、监督项目部责任成本考核和兑现落实情况；2.4.8对项目部选定的劳务队伍进行资质、施工能力的鉴定，达到公开、公正，增加透明度，满足各类工程的施工需要。对资质不合格，无施工能力和信誉较差的队伍，坚决拒绝录用； 2.4.9负责按时足额向公司交纳上交款；2.4.10监督项目部完成上交款指标，监督项目的一切经济活动，做到心中有数；2.4.11推广、宣传项目管理的成功经验，

10、通报管理不规范的行为，提出限期整改意见和措施； 2.4.12对项目部的管理现状和领导班子绩效做出公正的评价；2.4.13定期对公司责任成本整体运行情况进行总结、分析、通报。2.5项目部是责任成本管理的执行层，成立相应的责任成本管理组织。组 长：项目经理副组长：分管成本的项目副经理或项目总工程师成 员：各业务部门负责人项目责任成本管理办公室设在财务科，财务科长任办公室主任。2.6项目经理及各业务部门的主要职责2.6.1项目经理项目经理为项目部责任成本管理的第一责任人，对本项目责任成本管理工作负全面责任，其主要职责是：1、负责建立项目责任成本管理体系，明确各责任层负责人，确定责任人的责任范围及奖惩

11、办法。保证项目责任成本管理体系的正常运转，对运转过程中出现的问题及时处理汇报；2、组织制定并负责审批本项目责任成本管理实施方案；3、负责审批各中心责任预算，与各责任中心签订责任成本承包合同；4、组织相关人员每月进行成本分析，认真查找成本节超的原因，形成分析报告制度，使成本始终处于受控状态；5、负责按月(季)对各责任中心考核兑现； 6、负责领导和组织本项目的变更设计和索赔补差工作。7、交纳项目风险抵押金。2.6.2技术部门1、负责优化施工方案，改进技术措施，积极开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持。2、负责编制本项目的实施性施工组织设计(方案)，达到优化设计降低成本的目的。3、

12、负责本项目工程数量的审核，工程量的二次分解，台帐的建立和及时登记，对本项目工程数量节超负直接责任。4、负责变更索赔的立项、相关资料的收集、整理与上报。5、负责计算项目物资总需要量即根据工期计划安排计算月度材料供应计划，并负责制定限额物资总数量、月报数量和各责任中心的分配数量。6、负责按月及时提供对业主计价数量、对下计价数量及完善签批手续。7、负责设计和审批周转材料的使用方案(使用量及周转次数)，对周转材料使用的经济性负主要责任。8、负责设计和审批机械设备的配置方案，对设备配置方案的经济性负主要责任。9、负责临时工程的设计和审批工作，对临时工程数量的节超负主要责任。10、在定期召开的责任成本分析

13、会上，负责分析施工方案、技术控制及工程量等对本项目成本的影响。11、负责本项目责任成本管理实施方案中技术相关方面的制定和落实。12、项目实验室负责严格按照合同文件规定及技术规范、试验专利号进行各类原材料试验、过程试验及各种混合料配合比组成设计试验及审批工作，对配合比的经济性负直接责任。对项目外委试验及试验费用负责任。2.6.3计划部门1、负责组织协调各部门编制本项目责任成本管理实施方案，汇总后报项目经理审批。2、负责责任预算的二次分解，负责监督各中心责任预算的执行情况，负责组织拟定项目经理与各中心的责任合同。3、配合财务部门进行基本工资和效益工资的计算与分配。4、配合项目总工程师做好变更设计和

14、索赔补差工作。5、负责本项目的劳务队管理和合同管理，负责组织劳务招标工作、协助项目经理选择劳务队及合同谈判、对现场管理人员进行合同交底，对本项目劳务单价的节超负责任，对本项目的合同纠纷负主要责任。6、负责审核技术部门提供的劳务计价工程量，对工程数量的节超负连带责任，负责按月组织对劳务队验工计价。7、负责定期组织本项目的责任成本分析，并负责上报责任成本管理中心责任管理业绩报告。8、负责劳务队录用手续的完善，并建立劳务队使用档案。9、负责按月根据劳务队计价数量计算物资标准使用量，和物资部门核对物资数量的节超。10、负责及时准确地对业主计量。11、负责建立变更索赔台帐。2.6.4财务部门1、负责本项

15、目的责任成本会计核算，正确归集各项成本费用，确保财务成果的真实性。2、负责建立并及时登记责任成本总账，检查指导各责任中心成本台帐。3、负责制定本项目考核兑现办法，按月组织考核兑现。4、负责协助间接费用的二次分解及控制。5、监督项目的材料招标采购，按规定对周转材料和低值易耗品进行摊销。6、负责按季度及时上报责任成本报表。7、负责本项目责任成本管理实施方案中资金相关部分的制定和落实。 2.6.5物资设备部门1、负责跟踪记录材料价格波动，材料的招标采购，通过降低采购单价以达到压缩成本的目的。2、负责根据技术部门提供的限额供料量及每月施工计划按月提供主要材料并建立限额供料台帐，及时登记。3、负责材料的

16、日常管理，及时将采购发票交财务入帐，并使用统一格式的表格进行逐日消耗登记，按月及时向财务上报材料消耗报表。4、按月定期对库存材料进行盘点，并将盘点结果与计划部门提供的标准消耗对比，核算当月材料的节超情况，同时提出解决措施。5、负责周转材料、低值易耗品的购买、管理，并负责及时将发票交财务入帐摊销。6、负责根据项目设备配置表，做好设备进场的安排，并建立机械设备管理台帐。7、负责现场自有设备的管理使用，按月登记统计设备的维修费、燃油费及设备的完好率、利用率，按月及时上报财务设备折旧表，定期对机械设备进行单机核算。8、负责外租设备的审批及签订租赁合同，制定燃料费的消耗标准，控制燃料费。2.6.6安质部

17、门1、 负责建立安全生产费用管理制度和安全生产费用核算制度，明确安全生产费用使用、管理的程序、职责及权限。2、 负责编制资金来源、投入数额、使用范围及完成期限的安全生产费用投入计划。3、 负责建立安全费用使用台帐。4、 负责配合财务部门对安全生产费用投入计划的落实情况进行考核。考核按季度、年度分阶段进行，分项考核，各职能部门根据职责分工对本职责范围内安全生产费用投入计划的落实情况进行考核，并对其负责。2.6.7办公室1、负责根据项目责任成本预算费用组成中的办公费和开办费，进行办公用品及职工食堂炊具购买，做好发放、登记。每月进行各部门办公用品及费用核算，对各部门进行评价。2、负责对招待费的登记及

18、烟酒发放工作，做好记录，对烟酒等招待用品费用负责。每月公示招待及烟酒费用，要核算到每个人。3、负责本部门职能范围内的标准化工地建设、做好企业文化宣传。4、负责小车的指派，用车人记录，小车油耗及维修费的核算工作。对超标部分要处罚。5、负责做好农民工的合同签订工作，做好动态管理，及时掌握各队农民工人数，做好工资发放工作。第三章 工程项目评审3.1主要内容工程项目评审最主要的内容就是在投标的同时进行成本测算。在投标报价前，根据招标文件提供的工程量清单，运用集团公司编制施工定额中的定额数量和工、料、机调整单价，进行投标工程的直接成本评审，再加上项目部间接费用后，确定投标工程的成本。然后按照招标文件的要

19、求和行业报价的水平，进行正式报价。正式报价与成本的差额，即为该项目的预计毛利，一般要求项目的预计毛利达到6%以上才允许投标。在投标阶段责任成本控制工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。施工预算的编制以“按施工程序，明细到部位”为原则，按部位编制。同时要依据集团公司施工定额的标准进行投标报价的成本检算，要求投标报价的最低值不得低于成本检算最小值。第四章 责任成本预算编制4.1项目上场前，由公司领导带领相关业务部门对项目进行总体布局安排并确定：4.1.1项目部的组织机构；4.1.2项目部驻地的平面布置和大、小临工程的工程量；4.1.3项目部的主要施工方案，总体和分阶段的工作目标；4

20、.1.4项目部主要生产要素的配制（包括机械设备、材料的大致数量、来源地和运距以及劳务队伍配制等）；4.1.5项目优化设计菜单和向业主要回暂定金的目标值；4.1.6项目安全、质量、环保、事故易发点及具体的防范措施；4.1.7项目部各分项工程（点）的实物工作量；4.1.8项目部责任成本预算、对外分包各项单价的最高限额（包括工费、各类材料、器材、各类设备、运输车辆等）。4.2责任成本预算编制体制4.2.1实行公司、项目部、施工队三级管理模式，建立公司、项目部二级责任成本预算编制体制。公司负责项目部责任成本预算的编制、审核和调整，项目部负责责任中心责任成本预算的编制和调整。4.2.2项目部二级责任成本

21、与公司编制的项目责任成本之差，形成“项目经理调控基金”，由项目经理按公司规定调控使用。4.2.3项目部根据逐级优化并经上级批准的施工方案，按照劳务层各单位承包的任务，编制各“责任中心”的责任成本预算，并通过竞标方式最终确定施工队责任成本总额，实行“零利润集体承包”制。4.2.4项目部对各责任中心的责任预算要在工程开工前编制完成。对施工图一时难以到齐的，在工程开工之前，编制单位工程责任预算，最终汇总成责任中心的责任预算。4.3责任成本预算编制依据4.3.1招标文件及投标报价基础资料；4.3.2施工合同文件、标价的工程量清单、计量支付规定；4.3.3经公司批准的实施性施工组织设计；4.3.4经招标

22、采购的材料单价以及当地政府规定的水、电、气、油等价格；4.3.5现行的责任成本预算编制办法、集团公司颁布的施工定额等文件。4.4责任成本预算编制内容从工程进场到竣工决算发生的全部成本费用。包括：正式工程；大、小临工程；过渡工程；项目经费（本级开支的各项费用）；税金；规费等。具体内容有：4.4.1工、料、机单价分析；4.4.2对全部工程细目进行工、料、机的“单价组成”分析；4.4.3措施费计算表；4.4.4主要材料、周转材料数量及机械设备上场数量；4.4.5以独立施工图为单元，按合同工程量清单编制“投标价与责任成本单价对照表”；4.4.6项目管理费用责任预算明细表；4.4.7全部工程责任预算汇总

23、表;4.4.8评估结论和总说明等。4.5责任成本预算编制办法在合同规定的正常条件下，预计完成合同全部工程量（包括：经业主书面同意的变更索赔增减的数量）所必须的资源消耗的货币价值及费用支出的总和，构成项目责任成本预算。4.5.1责任成本预算费用组成（见表1）。4.5.2责任成本预算编制程序（见表2）。4.5.3费用内容及费用计算原则4.5.3.1项目直接成本费用1、人工费指直接支付给从事一线施工生产的工人所开支的各项费用。1）劳务单价根据公司内部发布的区域劳务指导价，结合当地劳务价和集团公司通用定额确定。 2）对公司劳务单价未包含的工程项目单价，可根据相关定额进行分析确定；项目部自行确定的超标准

24、单价,价差列入项目责任亏损。2、材料费指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件和半成品的用量（包括不作为材料对待的土方、石方、渗水料、矿物料等填筑用料），以及周转材料的摊销量等计算的费用。表1：责任成本预算费用组成项 目 预 算项 目 责 任 成 本项 目 直 接 成 本工费材料费(含运杂费)机械使用费施工措施费冬季施工增加费雨季施工增加费夜间施工增加费风砂地区施工增加费高原地区施工增加费原始森林地区施工增加费生产用工具及仪器仪表使用费检验试验费安全措施费工程定位复测、场地清理费大型临时设施费过渡工程费小型临时设施费项 目 间 接 成 本项目管理费开办费项目部人员工资、津

25、贴、补贴等办公、差旅交通、劳保、水电费业务招待费竣工资料费非生产性固资折旧、修理费、工具用具使用费现场管理人员规费工会经费职工教育经费保险费“五金”等调遣费其他费用广告、宣传费技术开发、转让费、咨询费环保、文明施工等措施费投（议）标费公证费财务费用其他费税金项目收益表2：项目责任预算编制程序序号计算方法和规定1责 任 成 本项目直接成本工费按成本定额规定计算。2材料费(含运杂费)按成本定额计算消耗量、按调查后分析的到场单价计算。3机械使用费按成本定额规定计算；预制场可根据最优配置和最合理的工期（合同要求的工期内），按折旧、大修等规定计算。4施工措施费根据优化并经上级批准的实施性施工组织设计据实

26、、单项、详细计算。5项目直接成本合计（1）+（2）+（3）+（4）6项目间接成本项目管理费按国家、股份公司、集团、工程公司的各项制度和细则，分别进行详细的列表计算。7税金按国家规定计算。8项目间接成本合计（6）+（7）9预算责任成本合计（5）+（8）1)材料单价结合当地市场价，参照公司设备物资部发布的各工程项目材料市场指导价确定，原则上不能超过标前成本的单价，否则价差由项目部自行承担，并列入项目责任亏损，对于市场价格波动较大的主材(如钢筋)，其价差将根据市场实际情况进行分析，并以此判断是否列入责任亏损。2)材料数量按审核后施工图数量、标准配合比加材料损耗系数确定，工程中的损耗不得超过该数量，否

27、则材料超耗由项目部自行承担，列入项目责任亏损。3)周转材料数量及来源按施工组织配置方案确定。摊销按公司规定的周转材料使用办法计列成本。3、机械使用费指施工过程中投入到构成工程实体的机械所开支的费用。1)、机械设备数量及使用时间根据施工组织设计确定的设备配置方案确定。2)、公司自有机械设备固资折旧费用根据公司相关规定计算，动力燃料费根据成本定额中标准及当地油料单价计算。3)、外租机械设备费用根据当地市场价计算。4、施工措施费指按照优化并经上级批准的实施性施工组织设计方案，在施工过程中所必须发生的费用，据实计算。4.5.3.2项目间接成本费用1、项目管理费指按合同要求为组织和管理工程项目施工所需要

28、的费用。施工准备期（一般为开工前1个月）、项目收尾配套期（一般为合同工期后2个月），按核定人数的50%计算费用。费用组成为：1)、开办费办公家具购置费和职工食堂炊具费，按照如下标准计算：工程投资总额在2000万元以下的工程项目5万元，在2000万元以上5000万元以下的工程项目8万元，在5000万元以上1亿元以下的工程项目12万元，在1亿元以上2亿元以下的工程项目18万元， 在2亿元以上5亿元以下的工程项目25万元， 在5亿元以上10亿元以下的工程项目35万元，在10亿元以上的工程项目45万元。2)、管理人员工资及工资附加费、项目部管理人员总人数按照年均完成投资总额计算：5000万元以下职工1

29、217人，临时工57人；5000万元以上1亿元以下职工1723人，临时工710人；1亿元以上2亿元以下职工2330人，临时工1015人；2亿元以上5亿元以下职工3035人，临时工1520人；5亿元以上职工3540人，临时工2025人。、工资标准(包括岗位工资、绩效工资、流动施工津贴、隧道津贴、人才补贴等)： 项目经理按职业项目经理管理办法中的规定计算项目实施期间的项目经理薪酬,其他管理人员按公司现行标准执行。3)、办公费及通讯费管理人员人数与时间计算同上；办公费标准包括文具纸张及帐表印刷费、电报及邮寄费、书报宣传费、卫生清洁等费用，按每人每月100元计算；通讯费标准包括固定电话费、移动电话费，

30、按每人每月200元计算。4)、差旅费管理人员人数与时间计算同上；标准按出差2000元/人年、探亲根据地区5001000元/人年计算。5)、劳动保护费人数与时间计算同上；标准按每人每月50元计算。6)、水电费人数与时间计算同上；标准按每人每月100元计算。7)、业务招待费年完成产值1500万元以内按产值的0.5%,年完成产值1500万元以上的超过部分按完成产值的0.3%计列。8)、竣工资料费按照有效中标价计算：2000万元以下25万元，2000万元以上5000万元以下58万元，5000万元以上1亿元以下812万元，1亿元以上2亿元以下1217万元， 2亿元以上5亿元以下1720万元，5亿元以上1

31、0亿元以下2125万元，10亿元以上28万元。9)、非生产性固定资产折旧、修理以及工具用具等，配置时本着必须原则，费用按总公司、集团公司规定计算。10)、现场管理人员规费工会经费、职工教育经费、保险费、税金等按国家及当地税务部门的规定执行；基本养老保险、医疗及补充医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金等（习惯简称“五险一金”）按社保部门核定的基数和公司的规定，以实际上场职工据实计算。使用农民合同工需要为其缴纳综合保险时，按规定缴纳后据实计算，列入项目管理费帐下。11）、调遣费人员按核定人数，包干数额计算；机械设备（含周转材料），按优化并经批准的实施性施工组织设计方案确定的上场设备物

32、资清单，根据公司现有设备闲置情况本着急需、就近、分批原则调配，从一地调入另一地所发生的一次性费用。12）、其他费用广告费、宣传费的开支应本着弘扬企业文化、提升企业知名度、节俭大度的原则，按经审批后的计划计算；技术开发、转让、咨询费根据工程实际情况，按公司书面批复认可的费用计算；环保、文明施工等措施费，按优化并经批准的实施性施工组织设计方案确定的措施编制；投（议）标费逐项单独写出专题报告，由公司总经理、书记汇签批准据实计算； 公证费、定额测定费发生时，按实际核定计算；财务费用据实计算；2、税金 按工程所在地及国家规定计算。4.5.4项目收益项目收益（即：项目上交款），是责任成本管理小组按照项目部

33、优化并经公司批准的实施性施工组织设计方案，通过对工程项目的全面调查了解、汇总和分析后，根据相关文件规定编制计算所得。由合同实际收入与责任成本预算的差额形成。4.6签订项目经营责任承包合同公司直属项目的经营责任承包合同，由公司总经理与项目经理签订；专业公司及指挥部所属项目的经营责任承包合同由专业公司、指挥部经理与项目经理签订。合同主要内容：1、项目名称、工程地点、里程桩号；2、工作内容、开竣工时间（总工期）、阶段性目标（重、难点）控制节点；3、安全、质量、环保、进度等主要的具体量化指标；4、经评估确定的责任成本和项目收益指标、变更索赔总量及其收益指标、其他具体的增收节支等经济指标；5、责任成本预

34、算及相关责任成本预算控制单价详表；6、具体的工资、完成岗位责任考核后所得收入、项目责任成本范围内创造的效益（效益工资）等分配规定；7、考核与奖罚；（考核办法还需重新制订）8、合同份数、保存单位、违约责任及签约双方岗位职务、签订时间等等。4.7建立责任预算的动态调整制度对责任预算实行动态管理是促进和深化责任成本管理良性运作的有效方法，责任预算调整分项目部责任预算调整（上报调整）和项目部各责任中心责任预算调整（对内调整）两部分。凡项目部发生以下情况之一者，项目部应向上级单位责任成本管理部门书面提出责任成本预算拟变更的项目、变更理由和变更金额，经公司责任成本管理部门审批后方可予以调整。1.经公司总工

35、程师签发同意施工方案有较大变化的；（目前项目未上报过此类工作）2.因国家政策调整而引起材料物资等价格变化较大的（按合同规定由企业自负的）；3.变更设计、调概、补差增减额较大的；4.因公司责任成本管理部门原因造成成本测算时漏项的；5.因公司工资方案改革或公司核定的项目部人员定编变化，导致责任工资基数增减，并引起间接费实际发生额较大变化的；6.其他确需调整的事项。对以下情况，公司对项目部责任总预算一律不作调整。1.各级责任中心擅自改变施工方案而增加的支出；2.各级责任中心现场管理不善而增加的支出，如赶工期、返工等；3.市场价格变化可以向业主要回的（合同可以看出）；4.因各级责任中心其他原因而增加的

36、支出。责任中心责任预算的调整：当责任（成本）中心出现非本中心责任的责任预算差异时应及时向项目部提出变更申请，经项目部责任成本管理办公室审核、项目经理审批后予以调整。增加或减少的预算成本由项目经理调控基金承担。4.8变更索赔创效指标变更索赔金额不低于合同暂定金数额。第五章 二次责任预算二次责任预算由项目部根据评估报告和责任预算、项目经理与公司总经理签订的责任成本承包合同，在完成进一步的方案优化后确定的单价，按照公司的规定结合工程具体情况进行编制。由项目计划部门牵头组织，项目所有部门参与分别完成相关内容的编制工作。经项目部责任成本管理领导小组会议研究报公司责任成本管理领导小组审批后，根据责任的划分

37、确定各责任中心的责任成本。5.1编制原则5.11可控性原则。二次责任预算的编制要以责任中心对成本的控制能力为前提。凡可由某责任中心控制的成本项目，均应列为该中心责任预算的内容。对于该责任中心不可控制的成本，应作为另一责任中心或项目部责任预算的内容。5.1.2一致性原则。二次责任预算的分割要完全依照责任中心所承担的责任进行，保证责任预算的内容与其承担的责任相一致。5.1.3动态管理原则。因施工方案变更、工作量增减、材料价格变化或责任范围发生变化，须及时调整责任预算。5.1.4及时性原则。项目部对各责任中心的责任预算必须在工程开工前编制完成。对施工图一时难以到齐的，在工程开工之前，编制分项工程责任

38、预算，最终汇总成责任中心的责任预算。5.2编制依据5.2.1经项目进一步优化的实施性施工方案。5.2.2项目部进一步调查核实的各种资源（包括人工、材料、机械等）的实际价格。5.2.3项目部实际上场队伍和项目机关管理人员。5.2.4集团公司、公司的各种项目管理办法、制度、规定等。5.2.5经项目部审核的各责任中心的工程量清单或责任范围。5.3编制内容项目部对责任中心的责任预算编制分为直接成本中心（工程队、班组）责任预算和间接费用中心（工程数量控制、材料数量控制、材料价格控制、固定资产购置控制、技术控制、质量控制、现场管理费控制、计价控制等）责任预算。5.3.1成本中心责任预算编制；项目部根据工程

39、公司核定的分项分部工程责任预算，在对施工组织设计进行优化和核实施工工程数量的前提下，考虑现场实际和节约指标，参考集团公司施工定额和公司内部承包单价的标准，编制成本中心责任预算。责任预算内容包括工程直接成本和间接成本两部分，但单位工程量指标一般不高于工程公司核定的责任预算指标数。成本中心只对预算范围内消耗的工、料、机数量和完成的工程数量负责，按工、料、机预算价格和实现消耗数量计算节超费用，对因价格因素造成的成本节超不负责。5.3.2费用中心责任预算编制；项目部根据工程数量控制、材料数量控制、材料价格控制、固定资产购置控制、技术控制、质量控制、现场管理费控制、计价控制等的可控范围，编制费用中心的责

40、任预算。第六章 责任中心及责任分解实行责任成本核算，必须对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格控制的活动范围称之为责任中心。6.1划分责任中心的基本原则6.1.1可控性原则：可控成本必须同时符合以下四个条件：1.责任和成本必须关联；2.责任中心能预先知道可能发生的成本的性质；3.责任中心对发生的成本有计量的办法；4.责任中心有权利和办法控制并调节其成本。6.1.2划清责任、独立核算的原则。责、权、利相结合的原则。责即责任，是指责任中心应该完成的工作量，应该达到的工程质量标准；权即权利，是责任中心对本中心的人、财、物、以及收入分配拥有的决策权，权利是责任

41、成本管理的内在动力；利即经济利益，是指责任中心完成的合格工程数量应予兑现的收入，利益是实现责任成本管理的保证。6.1.3与现场实际相结合的原则。每个项目的情况各不一样，因此，责任中心的设立必须和现场的实际相结合，不能机械照抄照搬。6.1.4避免责任交叉的原则。绝对不能责任交叉，否则责任不清，就无人负责。6.2项目部与各责任中心的责任成本承包合同6.2.1合同主要内容1.承包期限；2.主要工作量(附：用于计量的标价的工程量清单)；3.费用总额及责任预算总额；4.工期、质量、安全、环保等指标；5.责任中心的工作标准及要求；6.责任中心责任利润的确定与分配；7.双方的权力及义务；8.责任抵押额度、方

42、式；9.违规处罚措施及标准；10.其他需要明确的条款。6.2.2签订方式责任中心的责任成本承包合同由项目经理与责任人签订。可以采取投标竞价的方式确定责任人。6.3责任中心6.3.1技术安质责任中心责任人：项目总工程师；责任范围：1、负责施工前图纸审核，负责图纸、标准规范使用的正确性。2、负责计算施工图的单项工程的物资消耗数量。3、负责审核施工队计量数量。负责控制工程数量收支。4、负责检查、审核技术交底资料的正确性。5、负责检查、审核测量成果的准确性。6、负责检查、审核结构物尺寸的准确性。7、负责提供变更设计、索赔等基础资料。8、负责周转材料（加工件）的合理设计及其经济性。9、负责合理控制临时工

43、程规模。10、负责检查测量、试验仪器的维护保养情况。11、负责竣工资料的编制。12、负责报表数字的真实性和上报报表的及时性。13、进行施工方案设计时，充分体现其经济性，并负责施工方案的优化。14、加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通。15、办理合同内已完工程数量签认手续。16、办理变更设计工程量的签认手续。17、协助办理调概、补差、索赔等相关资料的签认手续。18、负责贯彻落实各项安全、质量、环保工作的方针政策和规章制度，确保项目不因安全、质量、环保事故影响社会信誉，增加项目成本。考核兑现：1、变更索赔及施工方案优化创效的奖励基金计提及分配，参见工程项目变更索赔管理办法中相关条款。2、凡因

44、图纸审核不严，致使审核数量有漏项或审核数量少于实际数量的，按损失金额的30%罚款。3、凡因签认手续不完善等主观原因，致使甲方推迟计量或不予计量的，每推迟一次罚款5000元，已完工程符合计量条件，由于手续不完善，甲方不予计量，按未计量额的5处罚。4、设计数量未完全计回，按损失额的5处罚，但工程数量按实际施工数量计量的除外。5、仪器设备使用不当造成损坏的，按实际损失额100%处罚。6、安全质量环保发生责任事故，按实际损失的10%处罚。7、以上奖罚，第一责任人按40、其他参与人按60分配兑现。6.3.2计划责任中心责任人：总经济师或计划负责人；责任范围：1、负责项目各责任中心责任预算的编制、调整及其

45、真实、准确性。2、牵头组织与各责任中心签订责任承包合同。3、负责外包单价的分析、外包合同签订及计量工程数量的复核。4、负责内外部计量、调概补差索赔等工作。5、牵头组织调解项目部与劳务队的经济纠纷。6、负责及时、真实地定期完成责任成本分析报告和执行报表制度。7、负责已完工程数量的统计、对比、分析。8、负责及时、准确的完成计量有关工作。9、参与计算物资材料消耗数量。10、加强与业主、设计等有关方面的沟通。11、根据技术责任中心提供的有效已完工程数量及应附的相关资料，及时到甲方办理计量手续。12、负责变更设计、调概补差、索赔资料的收集、整理、编制等相关工作。13、负责确认、核实调概、补差、索赔等签认

46、手续。考核兑现：1、变更索赔及施工方案优化创效的奖励基金计提及分配，参见工程项目变更索赔管理办法中相关条款。2、凡因自身原因造成应计量数没能全部计回，按未计量款额的5%处罚。3、因自身责任发生的计量损失自负。4、以上奖罚，第一责任人按40、其他参与人按60分配兑现。6.3.3物资设备责任中心责任人：物资设备负责人；责任范围：1、协助计算物资、材料的消耗数量，负责甲供（控）材料的进场数量、质量验收。2、负责料源调查、物资招标采购、供货合同的签订。3、负责项目部自购材料的价格、数量等。4、负责施工材料的合理调配、点验转账，并对库存材料按日盘点。5、负责周转材料租赁及费用回收。6、负责本中心报表数字

47、的真实性、及时性。7、及时向财务提供转帐数据。8、负责限额发料、材料保管和及时发料。9、及时提供材料合格证书。10、负责机械设备、车辆的安全正常运转。11、负责机械设备燃油料的消耗控制。考核兑现：1、项目材料结余按10%奖励。2、无安全责任事故，年奖3000元。3、周转材料不能如数收回的，按损失金额全部自行承担。4、因自身责任发生超付款，损失自负。5、以上奖罚，第一责任人按40、其他参与人按60分配兑现。6.3.4财务责任中心责任人：财务负责人责任范围：1、按照公司总经理与项目经理签订的承包合同，及时完成上交款的定期交纳工作。2、负责本项目的责任成本会计核算，正确归集各项成本费用，确保财务成果

48、的真实性。3、负责建立并及时登记责任成本总账，检查指导各责任中心成本台帐的登记。4、负责间接费用的二次分解及控制。5、监督项目的材料招标采购，按规定对周转材料和低值易耗品进行摊销。6、负责按时上报责任成本管理报表。考核兑现：每月及时完成上交款，归集各责任中心成本费用，进行责任会计核算账务处理，做出责任成本分析报告则奖励1000元。否则，由于自身原因没有完成上述工作，每次罚款1000元。6.3.5劳务队责任中心责任预算总额以施工队承担的工作内容所核定的工、料、机费用总和为基数。在满足责任成本承包合同要求的前提下，所节超的费用以及各种奖罚为该中心的成果。责任人：施工队长责任范围：由施工队长与项目经

49、理签订的责任成本承包合同约定。考核兑现：按责任成本承包合同约定执行。6.3.6项目经理调控基金中心项目经理是项目开展责任成本管理工作的第一责任人。项目部责任预算与各责任中心责任预算之和的差额形成项目经理调控基金。但因存在不确定因素而暂未分解的责任预算应单独计列，不属于调控范围。变更索赔所得除兑现相关规定奖罚外的节超，列入项目经理调控基金。该基金总额的净结余形成项目部的责任盈亏。项目经理基金的用途：1、用于调整支出责任中心责任预算；2、用于支出材料涨价的差价；3、用于支出各级责任中心责任范围之外的损失；4、用于弥补项目部本级的责任亏损；5、用于支出由项目经理基金中心控制的责任预算项目；6、用于弥

50、补项目管理费的责任亏损。7、其他支出。考核兑现：项目经理基金的净结余按30%比例与上级单位分成；项目部分成的部分按30%比例奖励项目经理。其余部分由项目部自行对其他有特殊贡献的人员实施奖励。6.3.7以上各种奖励由项目经理调控基金支付。第七章 责任成本控制7.1施工组织设计和施工方案的编制与审批项目部安排专人负责项目的实施性施工组织设计编制工作。实施性施工组织设计由公司总工程师审核批准。已批复的实施性施工组织设计是公司编制项目责任预算的依据。7.2施工组织设计和施工方案的优化施工组织设计和施工方案的优化实行公司、项目部二级优化机制。项目部优化方案的创效组成项目经理调控基金。7.3清查核准工程数

51、量公司的责任成本管理中心依据审核无误的施工图设立工程数量总账，项目部要对施工图数量进行实测审核，技术中心、计划中心分别设立工程数量台账，施工图数量和各责任中心实测数量的差，形成项目经理基金的来源。施工方案的优化等引起各责任中心工程数量的增减，要及时地调整，项目竣工后各中心的计价总量不得突破总台账数量。7.4工程数量的控制工程数量要实行逐级控制制度，分别由公司、项目部控制并分别建立工程数量台账，项目部的总工程师控制项目的工程总量，各分管单位工程的技术人员控制单位工程数量。7.5严格执行“三项招标”制度，合理确定工、料、机单价项目部要认真调查现场，严格执行上级有关劳务、材料、设备“三项招标”制度，

52、实事求是地确定内部价格，确保责任预算的准确性。7.6特殊情况遇特殊情况如图纸不到位、施工方案未确定等影响责任预算编制的，公司责任成本管理中心要依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价，避免先干后算可能带来的经济纠纷。7.7相关成本的控制，贯彻安全、质量、工期成本观念安全、质量、工期是工程项目管理的重要内容，也是责任成本管理的重要内容。7.7.1安全成本。安全成本是指为了预防施工生产过程中发生人身伤害、设备损毁等事故，保证职工在施工中的安全与健康而发生的费用以及没有达到上述目

53、标所造成的损失。贯彻安全成本观念，关键在于投入必要的安全成本，最大限度地降低故障成本，提高经济效益。7.7.2质量成本。质量成本是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。要从质量成本管理中要效益，一是要坚决避免片面追求经济效益而忽视质量现象的出现，这既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响，二是在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。7.7.3工期成本。工期成本是为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。综合工期成本的各种因素，找到一个工期成本为

54、最低的理想点。在确保工期达到合同条件的前提下，要不断降低工期成本，不能只顾提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损。项目管理中，要把安全、质量、工期管理与责任成本控制有机结合起来，找到四者之间的最佳结合点。7.8工程项目竣工阶段成本控制7.8.1技术资料的准备与竣工决算的管理；在工程施工过程中，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，在工程竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交计划部门（经管部门），对中标预算、材料实耗、人工费等进行分析、查漏补缺，使工程竣工决算准确与完整。7.8.2做好收尾工作；要精心安排组织有关人员，将竣工收尾时间缩短到最低。在工程保修期间

55、，项目经理应指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。7.8.3做好工程结算工作，加大对工程尾款的催收力度；工程竣工决算阶段，项目财务人员计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，发现是否存在中标额外需要业主签认的费用，在向业主提出最终结算额前，计划人员要与财务人员进行认真全面地核对，互相补正以免漏项，以取得足额结算收入。各单位要认真对待清欠收款工作，采取各种措施积极回收工程拖欠款和各种保证金，加快资金周转，提高资金使用效率，增加企业收益。7.8.4做好“销号”工作；与业主理清合同责任，竣工决算工作完成后，工程项目要进行“销号”工作，即撤销项目所在地银行账户，资金和账务归集到上级公司实行集中管理。第八章 责任成本核算8.1主要内容责任成本核算的主要内容包括：下达材料消耗限额；建立责任中心分类成本台账；进行责任预算内部计价；确定责任中心收入；进行成本归集核算，编制成本报表；定期进行成本分析，查找节超原因，重点是把住工作量的验收关口；各项目部都要制定计量和验收工作量的办法，特别是对劳务队伍工程数量的计量要严格控制。要力求实际完成工作量、甲