自理的提纲人力资源管理

1、第一章 人力资源管理概述（重点）第一节 人力资源的概念一、 人力资源的定义资源：有价值的、可用的东西 或者原始的物资。（资源是能用的，但要用好，需要管理）人力资源一般含义（广义）：智力正常的人都是人力资源（一） 人力资源的宏观定义人力资源指能够推动特定社会系统发展进步，并达成其目标的该系统的人们的能力的总和（社会系统角度：任何资源都有归属-归属性， 人资是能推动。达成。的-功用性个人有很多能力-能力包容性）（二） 人力资源的微观定义人力资源是指特定社会组织（角度）所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。二、 人力资源对经济活动的作用（一） 人力资源在经济增长中的作用促使经济增

2、长的因素新资本两因素的发挥需要技术和知识两因素的进一步开发需要与之相适应的技术和知识新可用的自然资源劳动者的平均技术水平和效率的提高与人力资源质量是正相关的（制约因素）知识储备的增加（二） 人力资源对企业生存和发展的重要意义1. 企业从事经济活动来实现其目的-需要使用各种资源作为投入（五类资源），而人力资源是企业生存的关键资源。人人软的，活的财、物、信息、时间物硬的，死的2. 企业竞争优势：人力资源-保持成本优势的控制因素（四方面控制）人力资源-获得和保护产品差别优势的决定性因素（提高竞争力途径: 控制成本，产品差异化）成本优势高素质雇员-教育培训成本高素质雇员-劳动生产率，生产成本高素质雇员

3、-提出合理化建议，开源节流高素质雇员-素质高能力强，监控管理成本最终从成本控制价格，获得优势产品差异化如何体现差别-创新性产品和服务（高素质员工来创造和提供）3. 人力资源是制约企业管理效率的关键因素（企业效率有效管理高素质企业经营管理人才高素质员工）4. 人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富知识经济智力资本（人力资本的核心）唯一来源就是人（整合性创新才能解决动态性复杂问题，健康人格工作热情、意志力、兼收并蓄的开放态度、人际沟通、团队合作等）第二节 人力资源管理的概念一 管理的本质就是管人（略记）现代管理的核心是对人的管理，即通过被管理者的各种管理手段，通过别人去把事情完成。二

4、人力资源管理的定义（略记）人力资源管理学是一门研究如何采用计划、组织、指挥、监督、激励、协调、控制等措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源以提高工作效率并实现组织目标的学科。人力资源宏观管理：对社会整体的人力资源计划、组织和控制（由国家在全社会进行）人力资源微观管理：对企业事业组织的人和事进行管理（组织内部进行）三 人力资源与人力资源管理的特征（一）人力资源的特征人力资源管理的特征1. 双重性，指生产性-物质财富的创造者消费性-利用资源去创造财富1.主题：员工是组织的宝贵财富2. 能动性，指：判断、选择、调整、支配、 自我开发、被激励2.强调组织和员工的“共同利益”3. 开发持续性，指

5、：培训、积累、创造3.在理论上是跨学科的4. 时效性，指：很久不用后的积极性消退和技能下降4.运作的整体性5. 社会性，人是社会人，受社会文化的影响四 人力资源管理的任务人力资源管理是组织的基本管理职能之一。基本任务：吸引、保留、激励和开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。重要任务：略五 人力资源管理的职能任务（重点） 六. 人力资源管理的基本功能（一）人力资源规划、招聘和选拔（二）人力资源开发（培养和训练）（三）薪酬和福利（货币性和非货币性）（四）安全和健康（五）劳动关系（一）获取：招聘、考试、选拔和委派（二）整合：对组织的价值观的吸收，建立认同感

6、和责任感（三）保持和激励（四）控制和调整：考核、奖励、省钱、辞退、解聘等（五）开发：培训·都以职务分析为核心七 人力资源管理职能的执行者（一）人力资源管理职能的机构：300人以上设置专门的人力资源管理部门（二）人力资源管理责任的承担者和执行者（企业各级管理者都是人力资源管理者-一线工作者）职能直线经理人事职能经理（执行）获取职务分析、职务描述及要求的数据、计划与组织战略统一、面试、审阅人事材料、决定录用与委派职务分析与描述的编写、规划的制定、组织协调开展招聘选拔录取委派工作、检查人员获取过程中的合法性、审核申请人背景、体检整合与下属面谈进行指导教育、加强内部沟通与合作、化解矛盾、做思

7、想工作记录和保管人事档案，设计合理沟通渠道与制度保持与激励尊重、公平对待员工，论功行赏按劳授奖制定合理工资奖酬福利等机制，为员工需求提供服务控制与调整绩效考核，调查满意度，决定惩罚解雇提降调迁等落实有关人事变动决定，提供咨询和后勤服务开发组织培训，指导职业生涯规划，提供工资反馈，工作再设计制定培训计划，提供发展咨询八、人力资源管理的重要性（一）人力资源管理能够提高员工的工作绩效（二）人力资源管理对组织中所有的管理人员极为重要（确保人事匹配、降低流动率、有效开展招聘工作、促使员工认为薪酬合理提高满意度、促使员工工作积极、计划培训提高团队效能）（三）人力资源管理是组织竞争力的重要因素（四）人力资源

8、管理对组织管理目标的实现有重要的意义（用人实现目标，how提高业绩）（五）人力资源管理是现代社会经济发展的需要五 以人为中心的管理现代管理的趋势环境观（市场）封闭性（纯属内部关系）开放性（内部管理与外部环境相互作用）人性观理性人（纯理性不受诱惑）第一阶段工革后1900-1930古典管理学派科学管理学派第三阶段管理丛林1960-1970管理科学学派数学模型学派（重视科学 技术）社会人（关心其他与人有关的因素的满足）第二阶段一战后1930-1960人际关系学派（梅奥）行为科学学派（研究人在组织中的行为规律、群内与群际行为规律）（道格拉斯·麦格雷戈x-y理论，马斯洛需求层次理论，赫兹伯格双

9、因素理论，弗鲁姆期望理论，亚当斯公平理论，斯金纳强化理论）监督控制（专制）激发鼓励（民主）第四阶段以人为本1970至今现代综合管理学派六 传统人事管理与现代人力资源管理传统人事管理转变现代人力资源管理职能单一内：文化学历提高、白领化工会化环境：科学技术发展、世界市场形成管理新措施： 改善奖酬福利和所有权参与 改善员工工作和生活条件 保障员工合法权益 提供个人发展机会 参与民主管理和自下而上的监督行政事务性工作地位低战略性人力资源管理的关键成果提高工作绩效How：员工：选拔、委派、培训、调配公司：配合公司战略、推动变革完善组织顾客：关注顾客需求、目前和未来市场动态、关注质量提高股东价值提高骨科和

10、员工的满意度职业锚（重点） 是指当一个人在面临困难的职业选择时，他无论如何都不会放弃的内心深层次的东西。正如“职业锚”这一术语中“锚”所表达的，职业锚就是人们在选择和规划自己职业时所围绕的中心，是企业和个人进行职业决策时必须考虑的核心要素。在全球职业生涯规划的实施中，职业锚测评系统占据着非常重要的战略地位。第二章 人力资源战略与规划第一节 企业经营战略的概述一、 企业经营战略的概念和层次（一） 企业经营战略概念一般来说，战略是指对于任何一个组织都具有全局性或决定性的谋划企业经营战略，就是企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上，根据企业的总体目标的和所确定的企业

11、在一定时间内发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想， 战略目标，战略重点和战略步骤等。（二） 企业经营战略层次：总体战略（长期）、职业战略（3-5年）和职能战略（1年内）二、 企业经营战略的类型（与人资战略有关的三点）企业基本竞争战略成本领先战略（低成本低价格高市场占有率）产品差异化战略（创新和高质）市场焦点战略（避开直接竞争，集中精力在细分市场）企业发展战略成长战略(市场扩大，业务增长)：集中式成长战略（系列产品，关联产品的系列）纵向整合式成长战略（生产链：原料-制作-销售）多元化成长战略（多角化经营，覆盖广）维持战略（竞争企业分割经营）：培养客户忠诚度、品牌知名度。收缩战略（衰退）：转向，

12、放弃当前产品转入其他领域 转移，落后产品转移落后地区 破产，清算彻底退出某行或业的经营移交，兼并、合资、托管、租赁重组战略（资产重组）：兼并（收买）、联合（合并）、收购（股权）企业文化战略 发展式（强调创新和成长）市场式（强调工作导向和目标） 大家庭式（内部人际关系）官僚式（内部规章制度）第二节 企业人力资源战略分析一、 人力资源战略的定义和作用人力资源战略确定一个企业将如何人员管理以实现企业目标，是一种职能战略。定义：人力资源战略，是为管理变化而指定的一种方向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段。作用：（1）界定实现企业目标的机遇和障碍。（障碍即问题） （2）促使对问题

13、产生新思路，引导和教育参与者 （3）提出企业管理与管理人员开发的战略优点 （4）建立长期行动方针（5）检测管理过程投入程度，开创新的分配过程（6）培养紧迫感和积极行动的精神二、 人力资源战略的分类（两大类）（一）康乃尔大学对人资战略的分类1.吸引战略：丰厚薪酬，严控员工数量2.投资战略：人才库，长期工作关系3.参与战略：决策权参与权，自我建设团队建设（二）史戴斯和顿菲对人资战略的分类1.家长式战略指令=集中控制、程序、先例、一致性、硬性、督导、奖惩、协议避免变革，稳定发展2.发展式战略咨询+指令（辅）=个人+团体、发展+培训、内在激励、企业文化、绩效循序渐进，不断变革3.任务式战略指令+咨询（

14、辅）=循规蹈矩局部变革4.转型式战略指令+高压并用=大刀阔斧总体变革第三节 人力资源战略与企业经营战略的整合一、人资战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合基本竞争战略文化战略人资战略成本领先战略（低成本低价格高市场占有率）官僚式企业文化（内部规章制度）吸引战略（丰厚薪酬，严控员工数量，科学管理）集权（稳定）产品差异化战略（创新和高质）发展式企业文化（强调创新和成长）投资战略（人才库，长期工作关系）创新式高品质（市场焦点）战略（避开直接竞争，集中精力在细分市场）大家庭式企业文化（内部人际关系、团队建设）参与战略（决策权参与权）自主决策二、人资战略与企业发展战略（中的成长战略）的配合（一）集中式单

15、一产品发展战略 + 家长式人资战略 集权控制、层级指挥（二）纵向整合式发展战略 + 任务式 部门实际效率和效益（三）多元化发展战略 + 发展式发展战略 独立经营权、注重企业第四节 人力资源战略规划（重点）一、人资规划的基本概念（一）人力资源规划的含义：人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。（二）人力资源规划的战略性决定1.预警式or反应式：预警-预测人力需要，事先满足 反应-有需要时才做出反应2.狭窄的or广泛的 狭窄 广泛·招聘 ·招聘 · 招聘 ·招聘·甄选 &#

16、183;甄选 · 甄选 ·甄选·招聘 ·培训和发展 ·培训和发展 ·培训和发展·招聘 ·招聘 · 绩效评估 ·绩效评估·招聘 ·招聘 · 薪酬 ·薪酬·招聘 ·招聘 · 招聘 ·福利·招聘 ·招聘 · 招聘 ·人力资源信息系统3. 正式or非正式（口头/文件数据）4. 与企业战略规划松散结合or 完全结合5. 灵活性or 不具灵活（三） 人力资源规划的目标：1.防缺 2.保证适

17、时适地有适人 3.应变 4.一切人事活动有方向有标准 5.事业和职能管理者意见结合 二、人资规划的程序（一）收集人力资源规划所需信息：内部信息（战略目标、结构、政策、价值观、人资现状、岗位要求等）外部信息（国家政策、劳动力市场、择业心理等）（二）预测人员需要（三）清查和记录内部人力资源情况（四）确定招聘需要（五）与其他规划相协调（六）评估人力资源规划（经济上要有收益）第五节 人力资源预测一、人力资源需求预测（重点）预测考虑因素：企业的目标与战略、生产力或效率的的变化、工作设计或结构的改变预测方法： （一）主观判断法1.经验推断法2.团体预测法：德尔菲法（专家意见）、名义团队法（二）定量分析预测

18、法1.工作负荷法步骤：算每人负荷量（产量） 根据未来生产目标算工作总量 用除折算出所需年工作时数 用除以年每人工作时数得所需人力2.趋势预测法Y=人力数 X=时间/产量y=a+bx3.多元回归预测法三、 人力资源供给预测（内部外部人力资源预测）略过。第六节 人力资源规划的编制（方案）一、平衡人力资源供求的措施（一）求>供（人资得不到满足）1.改变员工使用率 2.使用不同类别的员工去达到企业目的 3.改变企业目标以符合实际（二）求<供（冗员）1.计算不同时期人力过剩的成本 2.减员方法 3.改变员工使用率 4.改变企业目标的可能性二、人力资源方案的制定（一）确定人力资源规划方案的目标

19、（二）确定人力资源规划方案的战略（三）工作计划的定案（四）人力资源规划方案的预算编制第三章 职务分析和职务描述（重点）第一节 职务分析的概念一、职务分析的含义职位，即是工作，是指同类职位或岗位的总称。职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（职务说明+职务规范）的系统过程。二、职务分析的意义（1）使企业有明确的职责和工作范围（2）招聘选拔委派所需人员（3）制定职工培训，发展规划（4）设计合理的工资、奖酬、福利制度（5）使考核和绩效评估有标准（6）设计制定企业的组织结构（7）制定人力资源规划三、职务分析的

20、基本术语（一）工作要素：工作中最小的动作单位（二）工作任务：为了达到某目的而从事的一系列活动（三）工作责任：工作个体需要在岗位上完成主要任务（四）职位：工作岗位（五）职务：一组相似或相同的职位（六）职位分类：横向分职组、职系，纵向分职级、职等 职等 职级职组 职系VIVIIIIII员级助级中级副高级正高级高等教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师（七）其他相关术语：职权，职业工作族四、职务分析所需资料：背景资料;工作活动;工作行为;工作设备;有形和无形物质;绩效标准;工作条件;人员条件五、职务分析的战略性决定（一）明确职务分析的目的

21、 （二）界定职务分析的范围（三）选择进行职位分析的人 （四）确定职务分析的时间第二节、职务分析的方法一、访谈法 二、观察法 三、问卷调查法（职位分析问卷PQA、管理职位描述问卷MPDQ、综合性职位分析问卷） 四、功能性职务分析问卷（FJA） 五、资料分析法 六、关键事件记录法 七、实验法 八、工作秩序分析法 九、工作日记法第三节、职务分析的基本程序一、准备 二、调查 三、分析 四、完成第四节、职务描述书的编写一、描述书的内容：1.职务概要 2.责任范围和工作要求 3.机器、设备和工具 4.工作条件和环境 5.任职资格二、编写要求：1.清晰 2.具体 3.简短扼要第四章 员工找招聘与甄选第一节

22、员工找招聘与甄选一、员工招聘的意义及策略性决定（一）员工招聘的意义1.招聘工作室企业人力资源管理的经常性工作2.有效的招聘工作对企业意义重大3.招聘是一项复杂的工作（招聘的重置成本高）（二）员工招聘的策略性决定1.是制造（内训）还是购买（外招） 2.内招还是外聘3.招聘甄选所用财务预算 4.招聘甄选所用技术先进性5.产生招聘的原因 6.招聘外员产生的后果二、员工招聘的原因1.新公司成立 2.调整员工队伍 3.职位空缺4.业务扩大 5.改造企业文化引入的高层管理人员和专业人才三、员工招聘的要求1.合法、符合政策 2.保证录用质量 3.控制招聘成本和效率 4.公平原则*有效招聘的要求：1.人职双方

23、匹配 2.人、组织匹配（价值观+双互利益） 3.职位与组织匹配 4.人人配合四、员工招聘工作责任的划分用人部门-决定权 人资部门-组织和服务第二节 员工招聘的过程管理一、制定招聘计划（一）两个基础：人力资源规划+职务分析（二）确定需求：计划和实际部门申请人数（三）制定招聘活动执行方案二、发布招聘信息1：5：15：20 = 录用：试用：测试和面试：求职申请四、 应聘者申请和资格的审查（一） 求职申请表的设计（可资编制求职申请表的个人资料）（二） 申请资格确定（最低要求：学历、专业、工作经验、年龄等）（三） 资格审查（初审）（四） 测评与甄选（面试笔试等测评、体检、背景调查）五、 录用决策（录取通

24、知、签订劳动合同、试用期管理）（一） 使用其概念和规定：劳动法-不超过六个月的试用期，一人一单位一次试用（二） 只约定试用期不签订劳动合同属违法行为（三） 试用期期间不能随意解雇（四） 劳动合同中约定劳动者在试用期间解除合同需承担违约责任是无效条款，无需赔偿培训费用第三节 员工招聘的渠道一、两种招聘的来源比较（一）外部招聘和内部招聘的优缺点（重点）各种招聘渠道的优缺点 向內招聘 向外招聘优点：1.员工熟悉企业 2.招聘和训练成本较低 3.提高现职员工士气和工作意愿 4.企业了解员工 5.保持企业内部的稳定性优点：1.引入新观念和方法 2.员工在企业新上任，凡是可从头开始 3.引入企业没有的知识

25、和技术 缺点：1.引起员工为晋升而产生矛盾 2.员工来源狭小 3.不获晋升者可能会士气低落 4.容易形成企业内部人员的板块结构缺点：1.人才获取成本高 2.新聘员工需要适应企业环境 3.降低现职员工的士气和投入感 4.新旧员工之间相互适应期限延长二、内部招聘竞聘上岗步骤：发布竞聘公告-初步筛选-测试-诊断性面试-组织考核-决策批审-公布-任命组织内人员供给预测（重点）目的：分析内部劳动力市场，主要是为了了解企业内部人力资源的优劣势，除分析现状外，也要预测未来的状况。预测方法：（ppt）技能调查表法：是一种关注员工个人工作经历、学习情况、技能情况和其他与工人有关的情况的一个方法。对于调用员工非常

26、有用。可分为管理技能调查表和技术技能调查表，职位继承表：职位继承表在很多单位都用，可以保证组织在遇到某人突然离开时，马上有人填补，组织不会受到太大影响，同时，如果用得好的话，对调动员工积极性有很大作用。三、外部招聘广告-人员推荐-校园招聘应届毕业生职业介绍机构（猎头公司）招聘会网络招聘（重点）广告的内容：招聘职位、招聘条件、招聘方式和其他说明招聘广告制作原则1、客观准确。招聘信息是人才资源需求的客观反映，必须忠实地反映企业人力资源需求的基本情况，反映现状和发展趋势。2、引人注意。设计人才招聘广告要能抓住读者的注意力，促使他们深人阅读。3、内容详细。4、条件清楚。第四节 人员测试和甄选方法一、面

27、试法（一）步骤1.前期：目的-求职申请表-面试提纲面试时地评价表2.开始：和谐面谈气氛3.正式：开放式问题面官不暴露自己的观点问题直截了当不要打断回答不同角度了解立场态度表情观察4.面试结束：提问友好气氛二次面试总结评价（二）面试类型1.结构分类（重点）：结构式（此类面试要先制定好所提的全部问题，然后一一提问。这样有准备的系统的提问有利于提高面试的效率，了解的情况较为全面。但谈话方式程式化，不太灵活。）、非结构式（随时提问）、混合式2.效果分类：初步面试（基本了解）、诊断面试（了解实力）3.人员分类：个别面试（一对一）、小组面试（一对多）、集体面试（多对多）4.组织形式：压力面试（重点）、BD

28、面试（行为描述面试，用过去行为推测未来行为）、能力面试（经历情景推测）*能力面试（P119） 这种面试方法关注的是应聘者如何去实现所追求的目标。在面试中，主考官要试图找到过去成就中所反映出来的优势，要确认这些优势，主考官要寻找STAR即情景、任务、行动和结果。 面试过程如下：先确定空缺职位的责任和能力，明确它们的重要性；然后询问应聘者过去是否承担过与空缺职位类似的职位，或是否处于类似的“情景”，一旦考官发现应聘者有类似的工作经历，则再确定他们过去负责的“任务”，进一步了解一旦出现问题他们所采取的“行动”，以及“行动”的“结果”究竟如何。（三）影响面试的有效性因素：面试结构、聘用压力、工作资料、

29、对比效果、预早决定、理想人选、负面资料、性别、资料数量（四）面试技巧：简单提问（路上辛苦吗？）、递进提问（诱导式，how）、比较式（A and B怎么选）、举例提问、客观评价提问（评价自己优缺点）（五）面试需遵守的法则（重点）1. 利用正规的工作分析决定工作的要求2. 注意应征者是否拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特性3. 利用工作分析所收集到的资料，确定面谈的问题4. 在轻松的环境下进行面谈5.根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征者的工作绩效二、测评法：人才测评中心、个性心理测评、心理素质和潜质测评、能力测评第五节 招聘评估一、招聘结果的成效评估（一）成本效益评估：1.招聘成

30、本：招聘总成本 and 招聘单位成本 2.成本效用评估=人数/费用 3.招聘收益成本比=总价值/总成本（二）录用人员数量评估=实际/计划 （三）录用人员质量评估二、招聘方法的成效评估（一）效度评估（实际=预计）：预测评估、同测评估、内容效度（知识经验判断）（二）信用评估：重测信度、对等信度、分半信度第五章 员工的培训和发展第一节 员工培训（重点）和发展概述一、员工培训和发展的概念员工培训 （P152）：培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。发展：是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要，

31、利益也较为间接。二、 员工培训和发展的目的1. 提高工作绩效2. 提高满足感和安全水平3. 建立优秀的企业文化和形象三、员工培训与发展的原则(P153) （重点）1. 学以致用原则2. 专业知识技能和企业文化并重原则3. 全员培训和重点提高结合原则4. 严格考核和择优奖励原则四、员工培训和发展的目的：育德、建观点、传知识、培能力企业经营管理实践的特征：应用导向型（实用性）、多元性复杂性和动态性传授知识有三类：基础知识、专业知识、广度知识解决问题的过程：发现问题分主次诊断原因拟定对策比较权衡决策执行第二节 培训中的学习方式和方法一、两种学习方式：代理性学习（传授经验）、亲验性学习二、三维学习立体

32、方法：八种典型模式三、企业培训中的具体方法（一）案例分析法：个人学习，小组讨论，全班课堂讨论（二）亲验式练习法第三节 企业员工培训系统模型一、企业员工培训系统模型：六个环节，需要确定目标设置方案拟定活动进行转移效果总结评价二、确定培训需求的方法（重点）（一）确定管中心为或绩效差异的存在（差异：与企业期待不同）（二）培训需求分析（p161）（重点）1. 组织分析 2.工作分析 3.个人分析（三）确认培训是否为最好的方法三、培训目标的设置目标类型：技能培训、传授知识、转变态度、工作表现、绩效目标四、培训方案的制定（目标-项目-对象-机构-讲师-内容-教材-方式-设施-方案-预算）（一）培训方式：1

33、.正式培训：一般传授、单元教学、讨论会、训练小组、案例研究、角色扮演、公文处理训练、模拟操练、竞赛或游戏 2.非正式培训：教练法、特别工作指派、工作轮换（二）培训机构：1.自己培训 2.企校培训 3.专业培训机构（操作技能培训、知识和新概念培训）五、培训活动的实施：（一）准备工作：日程表-培训师-落实培训所需资源-培训通知（二）实施和控制：（人）六、转移效果（一）产生培训转移效果的技巧：公开演讲、财务管理、员工管理、面谈、培训、书写技巧（二）提高培训和发展的转移效果应注意：理论示范操练或模拟实际应用持续应用+专人指导七、总结评价：参与者评估、目标达成情况评估、培训效果评估八、基于胜任力的员工培

34、训第四节 员工入职导向一、组织：岗前教育和岗上早期导向二、内容（提高员工忠诚度的方法）：1.使新员工感到尊重 2.介绍组织（工资福利制度、企业的人力资源管理制度、企业的发展潜力、领导的个人魅力）和工作内容 3.发展前途和成功机会长的介绍（培训机会和晋升空间）（情感管理：实施情感管理,增强管理者与员工之间的情感联系，认真坚持以人为本的管理理念互相理解，顺畅沟通、 开诚布公,倾听意见、 信息共享、.员工参与、.团队合作、价值观契合）第六章 员工绩效考评（重点）一、绩效的含义和性质绩效的多因性：激励、技能、环境与机会（s技能o机会m激励e环境）绩效的优劣受主、客观等多种因素的影响。绩效的多维性（多方

35、面考虑）员工的绩效可以分为不同的维度和方面，既表现为工作行为，又表现为工作结果。绩效的动态性员工的绩效是可以变化的。绩效考评是指通过采用科学的考评标准和方法，对员工的工作绩效进行定期的考评，目的不仅是为了规划人力资源和薪酬，激励和发展员工潜力等有助于企业达到预期目标，而且对员工来说，亦可加强自律。绩效的含义及性质（P192）绩效：员工在一定时间、空间等条件下完成某项任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果。其表现形式主要体现在三个方面:工作效率、工作数量与质量、工作效益。绩效指经过考评的行为、表现和结果。二、绩效评价的战略性决定：1.目的和作用 2.正式or非正式考评 3.主or客观 4.考

36、评密度 5.考评对象三、绩效考评的目的：先“知人”，进而用人定理绩效目标的依据、评估过往绩效、改善现时绩效、员工任用依据、调配升降的依据、评估培训和发展的需要、定薪酬的依据、激励员工、协助决定员工的职业生涯规划、收集管理信息四、考绩程序（一）横向：制定考绩标准、实施考绩、分析与评定、反馈与实施纠正（二）纵向：先考核基层、再考核中层，最后领导层五、有效考绩制度的标准、绩效考评的原则（P195）（重点）（1）全面性与完整性原则（2）相关性与有效性原则（3）可操作性与具体性原则（4）客观性与公正性原则（5）民主性与透明性原则（6）相对稳定的原则（7）及时反馈原则（8）可接受性原则第二节 绩效考评的内

37、容和标准（一）内容：德 能 勤 绩（二）绩效考评中常用的标准有哪些（P197）工作业绩考评的标准；工作行为考评标准；工作能力考评标准；工作态度考评标准。第三节 绩效考评的方法一、基本类型：综合评价类、品质基础类、行为基础类效果基础类二、考绩技术的分类：客观、主观考绩法三、常用考绩技术：（一）排序法：简单排序法、交替排序法、范例对比法、强制正态分布法、逐一配对比较法（二）考核清单法：简单清单法、加权总计评分清单法（三）量表考绩法 （四）强制选择法 （唔）关键事件法 （六）评语法（七）行为锚定评分法 （八）目标确定法（结果） （九）直接指标法（结果）绩效评估的错误（ppt）1.晕轮效应 2.不适当

38、的评分：过宽、过严、集中趋势 3 .偏见 4.近因效应绩效考评中常见的偏差有哪些晕轮效应 近因效应评价者个人偏差 工作绩效评价标准不清 人际关系影响第四节 绩效考评的实施一、考绩的执行者：直接上级、同级同事、自我考评、直属下级、外界考绩专家 顾问、计算机系统考评、360°绩效考评二、考绩时间（不定周期），考绩信度-一致性和稳定性，考绩效度-为获取信息与实际绩效相关七 考绩面谈反馈激励考绩面谈中要注意的问题 （P216）（重点）1. 对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上2. 谈具体，避一般3. 不仅找出缺陷，更要诊断出原因4. 保持双向沟通5. 落实行动计划第五节 绩效考核

39、的新进展绩效管理（略）第七章 员工激励原理和实践第一节 激励和绩效一、行为周期的基本模型需要动机目标满意度反馈外界刺激行为是因为感受到某种需求而产生的动机驱使发生的。行为是有方向性的，是为了会的能满足其需要的资源行为中朱需要满足，以满足了的需要不具有激励性要激励行为，医药了解被激励着有何种需要，二要掌握有何可以满足其需要的资源二、需要的测量：工作描述指标问卷波特量表三、满意感与绩效（一）满意感与绩效的组合：高满意高绩效、高满意低绩效、低满意高绩效、双低（二）激励强度的三个变量（弗隆模型）：期望值、共聚酯、奖酬效价第二节 激励理论的应用一、激励与工作设计（一）五种具有激励工作的特性：工作所需技能

40、多样性、工作整体性、任务重要性、工作自主权、工作反馈（二）工作再设计的条件：员工基本生活得到满足有自我成长的需要掌握技能和知识二、分配公平感（一）特点：相对性、主观性、不对称性、扩散性（二）亚当斯公平论1、亚当斯模型：O结果（报酬）、I投入（贡献）,OR / IR = OP / IP 2、感觉不公平时增加自己的报酬或者加大别人的付出三、员工的工作态度与激励（一）艾齐奥尼矩阵模型组织中所用权利成员对组织的态度强制型实用型规范型离心型·计较型·道德型·只有·的三种可能才能在双方建立心理合同（二）员工的组织承诺（三） 三类行为：力量里组织行为、组织价值观内在化

41、、对组织感情依恋和其身份的重视三个层次：浅层-接受和服从、中层-敬慕并接受、深层-认同和一体化（三层组织承诺）影响组织承诺的因素：个人因素、组织因素、环境因素（社会）（四） 波特劳勤综合激励模型，是在弗隆模型的基础上增加三项：满意度、绩效、两类奖励。 增加四种因素：能力与素质、工作条件、角色感知、奖酬公正性感知四、员工行为改造与强化斯金纳观点：（一）应答行为（刺激反应）与操作行为（刺激反应结果反应即强化）（二）改造行为的四种强化手段：1.正强化（奖励） 2.消退（停止奖励） 3.惩罚 4.负强化（停止惩罚） （三）强化时间表：连续强化、部分强化（固定、变动间歇强化，固定、变动比率强化） （四）

42、强化的误用：片面性强化、繁琐性强化、偏重外在强化、缺乏稳定性、缺乏相倚性、强化不及时第八章 薪酬设计与管理第一节 薪酬概述一、报酬与薪酬（一）报酬的含义与内容（重点）报酬：是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳（分内在和外在报酬）薪酬：是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及二中具体的服务福利之和。（基本薪酬、可变薪酬、福利服务）二、薪酬的战略视角薪酬制度满足人资管理战略和组织的经营战略，能承受周围环境中的各种社会、竞争、法律压力。其目标的是赢得和保持竞争优势。三、对建立健康合理的薪酬制度的要求，薪酬设计的基本原则（重点）（一）公平性（外部

43、公平性-行业、内部公平性-企业内、个人公平性-同岗）薪酬管理中的三个公平（P265）（重点）(1) 外部公平性：指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应当基本相同。（2）内部公平性：指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献。（3）个人公平性：设计统一企业中相同岗位的人所获薪酬间的比较 保证此公平性的原则：有标准作为指导和依据，保证民主透明，给每个员工均等机会公平竞争，密切关注外部薪酬（二）竞争性（三）激励性 （四）经济性 （五）合法性 四、影响薪酬制度设计的主要因素，影响奖酬制度的因素有哪些(重点)（一）外在因素：地区和行业特点、劳动力市场供需关系和竞争状况、当地生活水

44、平、国家法令法规（二）内在因素：企业的业务性质和内容、公司经营状况和财力、公司管理哲学和企业文化五、市场薪酬调查含义以及在薪酬设计中的作用（重点） 含义：调查本地区与工资有关的各种因素、其他企业的工资水平，人力资源市场供求状况.作用：参照同行或同地区其他企业的现有工资来调整本企业对应职务的工资，以便保证企业工资制度的外在公平性。六、为了使奖励发挥应有的作用，应该注意哪些方面的问题（1）奖励措施应具有针对性（2）把物质奖励与精神奖励结合起来（3）注意奖励的公平性（不是平均性）（4）适当设立奖励标准（5）注意掌握奖励的时机第二节 企业工资制度的合理设置一、工资制度合理设置的基本过程（一）企业付酬原

45、则与策略拟定（二）岗位设置与职务分析（三）职务评价（四）工资结构设置（唔）外界工资状况调查以及数据分析（六）工资分级和定薪（七）工资制度的执行、控制与调整二、职务评价方法职务评价方法（P270）（重点）（一）等级评定法：简单定级法、配对比较定级法n 把企业的所有职务进行两两比较，根据其对企业相对价值的大小或重要性的大小，排出顺序或等级，参照重要性确定工资额（二）套级法先将职务大体分为若干种类，再分为若干等级，确定每一级的标准，然后按照此标准确定每个职务所处的等级。（三）因素比较法n （1）选择标准职务n （2）确定职务要素（付酬因素）n （3）为每个关键职务的各因素分配薪值n （4）画出因素比

46、较表n （5）对待评职务进行评价，确定相应价值和工资。（四）点数法（评分法）：n 将职务分解为构成要素（付酬因素） ，将各构成要素分为适当的等级，为每一个构成要素规定一个分数，将这个分数分配到各个等级中n 将被评价职务与这些标准比较，算出它的分数。五、工资的调整（一）奖励性调整（二）生活指数调整（三）效益调整（四）工龄调整第三节 员工奖励可变薪酬制度奖励性可变薪酬制度三种类型：现金利润分享、收益分享、目标分享一、个人层面的奖励制度：计件制、记效制、佣金制二、团队层面的奖励制度：斯坎伦计划、克拉计划、现金现付制、递延式滚存制、现付与递延结合制三、企业层面的奖励制度：限制性股票、股票期权、虚拟股票

47、或股票增值权、延期支付计划、业绩股票、员工持股计划四、奖励性可变薪酬制度的设计与实施（一）体系设计的准备过程（二）选择基本计算公式（三）奖励性可变薪酬在实施中常见的问题（福利化 平均化 工资化 职务化 人情化）第四节 员工福利制度一、 福利制度的建立：福利计划费用分摊比例、适用范围、灵活性二、 福利制度的设计：外在因素（劳动力市场标准、政府法规、工会咨询） 内在因素（企业竞争策略、企业文化、员工需要）三、 福利制度的实施的决定：竞争力、范围、沟通、选择、成本控制、遵守法规第五节 薪酬制度的新发展（宽带薪酬、薪点工资制、能力薪酬体系、谈判工资制、自助式整体薪酬体系）宽带薪酬（P293）（重点）定

48、义：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。特征：1.支持扁平型组织结构 2.引导员工重视个人技能的增长好能力的提高 3.有利于职位轮换和培育组织的跨职能成长与开发 4.支持团队文化 5.有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效缺陷：1.宽带薪酬实质上扩大了大多数职务的工资上涨空间，长期而言可能会增加薪酬费用 2.快带薪酬的另一个消极后果是，一旦员工获得晋升，他们的薪酬如果从较高一级的最低起点计薪，则和可能“升官”反而“降薪”。如果保持不变，则上涨空间缩小，增薪机会不多，从而减弱了该制度的激励功能 3.有时候同一薪酬等级的幅

49、度过于宽泛，上级主管很难把握每位员工究竟应处于宽带中的哪个位置 4.宽带薪酬由于所见等级，提供了较少的晋升机会，这也使很多员工的晋升需要得不到满足。注意事项：1. 技术、创新、管理等智力因素对企业的发展具有支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系的企业更适合于快带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜2. 采用快带薪酬的企业、其人力资源管理体系须健全，用工制度和薪酬制度市场化程度应较高；相反则不适宜引入宽带薪酬。3. 宽带薪酬模式应与组织结构相适应。4. 企业在决定是否采用宽带薪酬时，还要考虑自身的企业文化是否支持这种管理模式的生存。工资管理及方法（重点）n 1.工资

50、的管理：n 目的是让员工了解工资制度的公平性，前提是使员工了解有关原理。在职务评价和工资等级的设置方面要注意做好有关工作。工资分配方面要注意公正性标准、不能低于劳动力生产和再生产的费用、同工同酬、业绩突出者能得到提薪晋级、遵守劳动法n 2.工资调整：工龄调整、效益调整、生活指数调整（等比、等额调整）、奖励性调整。弹性福利制（重点）（1）概念是一种有别于传统固定式福利的新型员工福利制度，强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中选择属于自己的福利“套餐”，每一个员工都有自己专属的福利组合。（2）弹性福利的类型n 附加型n 核心加选择型n 弹性支用帐户n 套餐n 选高择低型（3）弹性福利制度的优点n 对员工有激励作用，也可以吸引优秀人才n 可以使员工了解福利和成本的关系，让员工有所珍惜n 可以减轻福利规划人员的负担（4）弹性福利制度的缺点n 部分员工选择不当n 加重承办人员的负担n 初期行政费用会增加第九章 劳动人事法规政策第一节 劳动关系（重点）一、劳动关系概述（P319）广义的讲，企业的劳动关系是指企业、经营管理者、职工及其职工组织(工会、职工代表大会等)之间在企业的生产经营活动中形成的各种权、责、利关系。狭义的讲，企业的劳动关系是指企业作为用人单位与职工及其组织直接按依据劳动法律法规形成和调整的劳动法律关系。劳动关