以品牌为核心的协同供应链——Zara案例研究

1、以品牌为核心的协同供应链zara案例研究肖利华韩永生佟仁城（中国科学院研究生院管理学院，北京100080）摘要：zara,被誉为服装行业的dell。木文从产品组织与设计、釆购与生产、产品配送、销 您和反馈等其涉及到的供应链上婆环节进行深入解剖，探索其成功的背后的关键，绘制出相 应的流程图，最后归纳总结出以品牌为核心的协同供应链运作模式。关键词：品牌；协同供应链；纺织服装：运营流程；zara1前吕为什么商业评论把zara誉为“服装行业的dell” ？为什么哈佛商学院会认为zara 是欧洲最值得研究的晶牌？为什么沃顿商学院等全球知名的商学院将zara视为研究未来制 造业的典范？为什么有人会认为za

2、ra是“时装行业的swatch手表” ？我们先看看有关zara的儿组基木数据：从设计理念到上架zara平均只需1015夭，而 大多数服装企业需要6-9个月甚至更长时间；库存周转zara每年达到12次左右，其它运作 流的服装企业也只能达到3-4次，而国内人多数服装企业是0.81.2次；zara每年推出 12000多种产品给顾客，运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内多数服 装企业能推岀上千款的寥寥无儿；2004年zara销售服装2.36亿件，这对即使追求数量的 中国众多服装企业来说，也是可望而不可及的天文数字：zara年2005年销售额达44.41亿 欧元，息税前利润7.12

3、亿欧元（约72.89亿人民币），中国服装企业前10强加起来的销售额、 利润都还远不如它从中我们窥豹一斑，但它为什么能运作如此成功？这需要我们去深入 研究、分析和总结。纺织服装行业一般会涉及纺纱、多i布、印染、后整理、裁剪、缝制、包装、配送、销售 等环节（见图1）,这还不包括蚁源头的棉、麻、丝、毛或化匸原料等环节，整个供应链是非 常复杂：其中侮个过程有其独特的制造或运输要求，如对提前时间、采购标准、生产能力利 用参数等都不同；织布、卬染等环节上要属资木密集型，而缝制等环节主要屈劳动密集熨: 每个过程都将原有物品转变成一个带有不同特征的新物品（如从棉花转变成纱线，再到原布, 然后到布料，最后到服装

4、）；在纺织服装企业中，人量的ski；使得运作的复杂性成指数倍地 上涨，如一般服装产品需要从款式、花色、尺寸三维来管理，有些其至再加上品牌、季节、 而料等五到六个维度。在整个链条中，从上到下，采购、生产和库存管理既有许多共性，更有各口显著的个性化的要求。纺纱厂 织布厂 印染厂 裁剪厂缝制厂资本密集劳动力密集图1纺织/服装供应链全球纺织服装供应链是典型的买方驱动的全球链，其利润主要来口 “高附价值的研发、 设计、销售、营销以及让零售商、品牌营销商、品牌生产商作为战略纽带连接全球工厂的金 融服务等的独特组合”。与最终消费者接触最紧密的是服装，而不同类型的产品市场定位的 特性决定了销售、生产及计划的管

5、理有很人的不同，需要采用不同的管理策略：流行服装一 般会按订单生产，利润比较丰厚；季节型服装一般按照预测生产；而非季节型服装则会结合 预测与一定的库存策略生产。如果一家企业同时包含这3类产品，则对其生产的组织以及原 料的计划会提出很高的要求，否则极容易造成库存的积压，缺货或者不能按期交货的情况发 生。一流的公司能根据产品的市场特性来设计供应链。如gap旗卜的三个品牌由于泄位不 同则采用“三分天下”的战略：old navy针对讲究实惠的顾客，其采购/生产主要在中国； gap牌瞄准追求时尚的人，其采购/生产主要在中美洲：banana republic服务对服装质肚要 求较高的客八，其采购/生产主要

6、在意人利（李效良,2005）。armani. levi strauss & co等也 采用“多品牌”来裁剪供应链，开拓新市场、实现持续发展。youngor提出一个中心，三套 模式。一个中心是指以客八为中心，三套模式是指根据客八类型不同而采用不同的运作模式: 零售/特许客八采用而向库存的敏捷供应链模式；oem客户采用而向订单的vmi模式；vip/ 团购客户釆用面向设计的大规模定制模式。图2不同服装产品的需求特征及对生产能力要求zara是西班牙inditex 团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也足专营zara 牌 服装的连锁零售品牌。inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售

7、商（前二名分 别是美国的gap和瑞典的h&m）, 2005年其全球销售额67. 41亿欧元，销售数暈达4. 29亿件, 纯利润8. 03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了 2899多家专卖店, 旗下共有 8 个服装零售品牌,包括 zara、pull and bear、kiddy's class、massimo dutti、 bershka、stradivarius> oysho> zara home, zara 是其中最有名的品牌。zara 创于 1975 年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（营专卖店占90%,其余为合资和特许专卖 店）

8、。尽管zara品牌的专卖店只inditex公司所有分店数的三分之一，但其销售额却占到 了总销售额的70%左右。2. zara全程供应链及运营流程剖析zara的全程供应链可划分为四人阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产阳配送、 销售和反馈，所有环节都用绕着目标客八运转，整个过程在不断滚动循环和优化。2.1.产品组织与设计我们不说产品设计或产品开发而是说产品组织与设计，是因为zara的开发模式基木是 模仿（或抄袭），而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。zara认为经营服装不一定 要口己来创新设计，就如麦肯锡所说不要试图“乘新发明一个轮子”，可以通过肖.接整合市 场上已有的众多资源，实现更

9、准确地搜集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产晶导 入时间、形成更多产品组合、人人降低产品开发风险的效果。所以zara设计师的主要任务 不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。 zara主要利用以下方式来整合流行信息：(1) 根据服装行业的传统，高档品牌时装公司每年都会在销售季节前提前6个月左右发 布时尚信息，一般是3月份发布秋冬季时装9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴 黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而zara的设 计师就混在t台旁观众中，他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感；(2) zara在全球

10、各地部有极富时尚嗅觉的买于，他们购买当区各禹档品牌或主要竟争 对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”:(3) zara有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、 人街行人、时尚杂志、影视明星、人学校园等地方和场所所展示的流行元素和服装细节，如 01年6月麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，就发现台下 已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙人街上更是迅速掀起了一股麦当娜 时装热，而这服装都来自当地zara店；(4) zara全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品 的款式、花色、尺码等特征

11、，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以把销售过程 中顾客的反馈意见、或者他们口己对款式、而料或花色的一些想法和建议、甚至是来口光顾 zara商店的顾客们身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给zara总部。i i 到巴黎/米兰门店客户需求 等地看高级 定制女装秀汲取/抄袭 顶级设计师 押葱和理念/竞争对手 畅销产品 邮件/电话/传真吿知总部ji参加跟踪时装展示会时装杂忘款式/花色/材质/服饰产品组织与 设计开始跟踪分析 影视明星穿着等1参加 各种交易会 餐厅和酒吧出入咖啡馆/分析舞会/街头行人/艺人着装讨论款式/ ?花色/而料/ 成本/定价等分析/提取 -> /组合/抄袭观察销售/库

12、存大学校园 信息反馈 学生穿着 统计分析销售/斥存倍息分析手工绘制服装样式初步讨论修改款式cad绘图 细化与完善讨论成本 与价格审核是否投产不生产础定生产图3产品组织与设计流程以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别（现在主要是分女 装、男装和童装，他们分别有一个独立的宽敞的窗明儿净的开放空间，女装约片销售的58%, 男装22%、童装20%,因为女人对时尚更敏感、更舍得在这上而花销）、款式及风格进行改 版设计，加入一部分独有的西班牙风情元素，重新组合成新的产品主题系列。zara公司总部 有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手（负贵采购样品、而料、外协和生产计划 等）

13、组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、而料等，并讨论人致 的成木和零您价等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速于匸绘出服装的样式，然后进 一步讨论修改。接下来设计师在cad上进行细化和完善，保证款式、而料纹路、花色等搭加 得更好，并要给岀详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成木和零 售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3。产品组织与设计 的整体流程见图3o从以上分析可以发现，在产品组织与设计阶段zara与人多数服装企业不同的是：zara 是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做岀反应，始终迅速与时尚保持同步，而 不是

14、去预测6-9个月以后甚至更长时间的需求；该团队不单只是设计人员而是由设计人员、 市场人员、采购和计划调度人员跨职能部门的成员构成，保证了信息快速传递、计划可执行、 易执行；该团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品；而且zara 没有设首席设计师一职，幣个设计的过程是开放的、非正式的，但正式和非正式沟通是非常 地频繁。2.2.采购与生产设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣，由于而料和小装饰品等辅料在zara仓 库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。同时生产计划和采购人员开始制泄原材料采购 计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数応和速度、专业

15、技术要求、匚厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是匸|己生产还足 外包出去。zara公司在西班牙拥有22家匸厂,约50%的产品是通过它自己的工厂来完成的, 其它50%的产品由400余家外协供应商来完成,这些供应商有70%位于欧洲（集中在西班牙 zara总部加利西亚省和葡萄牙北部），剩余的主要分布在亚洲。如果从公司内部的工厂不能 获得满意的价格、有效的运输和质量保证或者产能有限，采购人员可以选择外包；如果决定 口产，且有现成的而料库存，则貞接领用而料开始生产；如果没有现成的而料，则可以选择 采购已染色的而料生产，或釆购/领用原纱（一般提前6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛 哥等

16、地用轮船买来原坯布一未染色的织布，放在仓库里而）然后进行染色和后整理再生产。 般内部工厂只安排生产下季预期销量的15%,这样为当期畅销产品补货预留了人量产能。 zara公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从inditex集团内相关厂家购买，其中 约40%的而料供应来口于内部。其中有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场 上花色变换的潮流。为防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快地反应，zara剩 余的原材料供应来口于附近的260家供应商，侮家供应商的份额最多不超过4%。而料准备 好了后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的而料及配套的拉链、 钮扣等被一同通

17、过地下传送带（其累计长达200多公里）运送到当地外协缝制厂，这样所有的 缝制匸作全部被外包。这些外协缝制厂所廉的绝人多数员i堤非在式匸人，如在家或退休的 中年妇女、老年妇女和年轻的小女孩，这些人生活在小镇或是村庄匕想通过这种方式增加他 们家庭的收入。据估计为zara i：作的女裁缝的匸资（约500美元/月）可能不到产业工人资 （约1300美元/月）的一半。zara为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间 一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果，因此在其它公司需 要儿个月时间的工作zara在儿天之内就能完成。在zara总部拉科鲁尼亚附近约有500家这 样的外协缝

18、制厂，他们儿乎专为zara公司工作，zara公司密切监督他们的工作流程以保证产品的质暈。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回zara做慰烫、贴标签和包装等最后处 理并接受检査，然后送到物流配送中心。采购与生产的整体流程见图4。有现成面料产品组织样品制作般放产品时确定采购和生产计划决定口产査崙无运送到配送中心无现成血料门己生产需要染色无现成沏料 决定外购 原材料f抽査质量领用闻料从就近仓库配送白坯布（6m就下ij ）4/采购面料染色后整理血料入库染色后 整理完毕f 下达型产指令 丿p类/数竜/时 了当季前只生尹 倾计销均520%）图4采购与生产流程从以上分析可以发现，在采购与生产阶段zara与人多

19、数服装企业不同的是：za询的人 部分生产是安排在欧洲进行，il很多都是在西班牙总部周用一个很小的辐射范围内，而其它 中高档服装公司如benetton. gap、h&m、nike等基木上是采用“第一世界的时装在第三世 界的工厂里生产”模式，后者最人的优点就是成本低，但缺点也同样明显一一速度慢； inditex在西班牙拥有资木密集型的制造匸厂，而j1它是一个乖肖.整合的团体，它拥有染色、 设计、裁剪和服装加i的一条龙的最新设备，采用延迟制造的策略，提询买来口坯布，标准 化的半成品人人缩短了产品生产周期，而通过保持对染色和加匸领域的控制，使得inditex 具有按需生产的能力，能为新的款式提

20、供所需的布料；而中国绝人多数服装金业都没有积爪 而料的习惯，结果造成人屋成品服装库存积压，而成品基本不再具有可变性；zara并不拥 有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来降 低成本，正是这种垂直整合的模式，使得zara能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的 批量进行生产（10-15天即可），而中国的人服装企业多采用吊挂流水线，侮批批暈都非常人, 这样产品岀来的周期也就比较长，从采购而料到门店上架至少3个月以上，见图5,而且产 能、面料都耗尽的情况下断送了根据市场需求变化进行调整的弹性，而而料往往是制约整个 服装晌应周期的瓶颈。图5多数服装企业供应链响应周

21、期2. 3.产品配送产品包装检査完毕后，将通过长约20公里的地下传送带运送到配送中心（除了总部和马 德里两物流中心外，在巴西、阿根廷和墨西哥还拥有三个较小的配送中心以应对南半球与欧 洲相反的季节和遥远的路途）。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，zata没有釆取耗 时较多且易出错的人工分检方法而是借用激光条形码读取工具（出错率不到0. 5%）,它每小 时能挑选并分捡超过80000件衣服，每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里。为加速 物流周转，zara总部还设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8个小时以内 货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。物流中心的k车都按固定的发车时刻

22、表不断 开往各地。从物流中心用k车宜接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地（一 个较小的就在拉科鲁尼亚，另一个较人的在智利的圣地亚哥）运送到美国和亚洲，再用第三 方物流的卡车送往各专卖店。这样，欧洲的专卖店可在24小时内收到货物，美国的专卖店 可在48小时内收到，h本的专卖店在48-72小时z间收到。inditex特别強调速度的审要 性，该公司的一位岛级经理说：“对于我们来说，距离不足用千米来衡处的，而是用时间来 衡g的”。它在物流中心及相关设施上的投资超过1亿欧元！产品配送的整体流程见图6。从以上分析可以发现，在产品配送阶段zara与人多数服装企业不同的是：zara更强调 的是速度

23、，其至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念，而其 它服装企业更注重的是成木；其配送中心在快速、高效地运作，实际上只是一个服装周转中 心，其主要功能是周转而不足存储，而国内众多服装企业的配送中心是越建越人且里而成品 堆积如山的仓库；zara的各专卖店基木上是采用从配送中心直配的模式，而国内人多数服 装企业都是当地设分公司建仓库，从而也在各级中间环节积压了人暈成品库存；zara 频、 快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的出样丰富但库存少。采购与生产地f传送帯运送到配送中心快速分拣包装（8h内）选择运输方式<e>2. 4.销售和反馈通过前而产品组织与设计、采

24、购与生产、产品配送环节的快速、有效运转，zara确保 了当时尚杂志还在报道当李最新服饰潮流时、当追逐时尚的顾客们对时尚概念把握还比较模 糊时，zara就已经把迎合时尚潮流的新款服装陈列在口己的专卖店里进行销售。zara不是 时尚的第一侣导者，却是最快把“潜能”变成现实的行动者！有人称“zara是一个怪物， 是设计师的噩梦”，因为zara的模仿无疑会使他们的创造性人人贬值。人多数服装零售商 的这个周期却达到了 6-9个月甚至更长，所以他们都不得不努力去预测儿个月之后会流行什 么、销星会有多人，而一般提前期越长预测误差越人，见图7,最后结果往往是滞销的商品 剩下一大堆，畅销的乂补不上，只能眼看着人

25、好的销售机会流逝。图7预测误差与提前期的关系zara的各专卖店每天把销售信息发回总部（口动计算并更新期末库存：期末数暈二期初+ 进货-销售+销售退货-盘亏+盘盈），并il根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两 次补货订单（对店长的考核電点是预测准确率、库存周转率、人均销售、坪效和增长率，而 国内众多服装企业基木只考核销售额），订申必须在规定时间就卜-达：西班牙、欧洲南部其 它专卖店通常是侮周三15点2询和每周六18点z询。其它地区足每周二15点z前和周五 18点z询（其它地区运输距离远，提询下订单则可和西班牙当地的订单加起来集中生产，可 一定程度上加人生产批处、减少生产转换时间、降低成木

26、）。如果错过了最晩的卜订单时间 则只有等到下一次了，zara对这个时间限制的管理是非常严格，因为它将影响供应链上上 游多个环节。总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等信息后，分析判断各种产品是畅销还 是滞销。如果滞销则取消原定计划生产，因为在当李销售前只生产了预期销星的15%左右， 而人多数服装企业已经生产下个季度出货量的4560%。这样zara就可以把预测风险控制 在最低水平。如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店里进行 集中处理，在一个销售季节结束后，zara最多有不超过18%的服装不太符合消费者的口味, 而行业平均水平约35%。如其主要竟争对手运作得最好的2001

27、年，gap的打折商品占销量的 14%, h&m为13%, zara仅为7%。一年中zara也只在两个明确的时间段内进行有限的降价 销售，一般是8. 5折以上，而不是业内普遍采用的连续降价方法，最后平均只有6-7折。如 果产品畅销，且总部有现存而料，则迅速通过衙效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住 销售机会，如果没有而料则会停产。一般畅销品最多也就补货两次，这一方而减少同质化产 品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求，一方而制造一些人为的“断货”，有些款式的 衣服是不会有第二次进货的，顾客在现场就更可能做出购买的决定而不是犹豫看下次再买, 因为他们知道过了这村就没有这店很可能再也买不到

28、了。销售与反馈的整体流程见图8。产品配送产品已送达（每周2次）上架组合陈列出一销倍0畅销(v>下订单（每周2次）查看总部 面料库存销侣/库存信息反馈 统计分析顾客重复 购买和 口头传播2滞销超期（2-3w） 则集中滞销 产品到某店打折促销 处理（8折以上 总最15%）无 现存面料有现存面料4/快速追加 生产低送/销售生产类似产品或停产图8销售与反馈流程在店铺选址方面，zara 一般是选择高档的商业区和繁华的交通枢纽，如巴黎的香榭丽 舍大街、纽约的第五人道、米兰的艾玛纽人道、东京的shibuya购物区、上海的南京西路， 因此它周围全是 chanel > christine dior&

29、gt; george armanilouis vuitton> prada 等全球顶级品 牌，一是便于确定其时尚消费者购买其产品，一是便于zara的员工获取最新时尚信息。尽 管在这些地方开店的费用很髙，但zara总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种轻松 愉快的购物环境：2000年zara店的平均而积为910平方米，到2005年底其全球专卖店的 总面积达96.18万平方米，平均每个分店的面积为1128.9平方米。在橱窗设计和店内商品组合陈列方而，zara是i分地讲究，这些也为它的良好形象赢 了不少附加分。橱窗设计、家具等一般由总部专业团队统一规划以保证统一品牌形象，也让 门店专心于顾客

30、和销售。经过人ht培训的门店营业员经常对店内商品进行乘新组合陈列，让 店内每天都有一种新鲜感；上衣、裤子、皮包、配饰等搭配放在一起，让顾客很容易一动心 就买一整套，减少顾客找不到合适搭配的痛苦而是体验一站式购买的愉悦，不線很多服装店 里西服、衬衫、领带、皮包等分开陈列、11黑丿k压的一片重复出样或者简单按脖子粗细来陈 列。zara每一款服装的生产数量都非常小，店内很少看到重复出样，人为地制造一种稀缺 感，因为对流行的事物而言，越是不容易得到越能激发人的占有望，也就越容易激发顾客的 购买欲且会当机立断行动。zara优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内 展示，使得zara不打广告也有

31、巨大的吸引力。广告方而，与很多时尚品牌不同，zara很少打广告，它的广告成本仅占其销售额的0. 3%, 而行业平均水平则是3-4%。因为zara认为口己的专卖店就是最好的活广告，它更多的是依 靠优越的地理位置而不是通过广告将顾客吸引至店中，它紧跟时尚趋势、频繁更新和少样多 款创造了 zara独特的吸引力，靠其实惠的价格吸引顾客多次消费，然后靠其目标消费者的 口头传播来营销，靠其顾客的穿君引领时尚并带来更多的顾客。当然其优异的绩效、快速响 应体系吸引来大星研究人员研究后发的软文也功不可抹。价格方而，有人总结zani是“一流的形象、二流的生产、三流的价格”：一流的形象是 因为其选址、橱窗、店而陈列

32、和款式等，'情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生 重复购买意愿的“引路石”，而且zara所以zara从服务到陈列、从策划到跟随式设计策略 无不按这种“潜规则”去实施和操作；二流的生产是因为它并没有采用最顶尖品牌那样高档 的而辅料，也远不如中国人牌服装企业的口动吊挂流水线等先进生产设备和高素质的熟练工 人；三流的价格是因为它没有了昂贵的设计、广告等费用、原材料成木也比较低，其产品定 价只有设计师品牌服装的1/6-1/4甚至更少。3.结论zara它完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，走的一条完全不同的破坏式创新之 路，最根木的在于其高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系。zar

33、a通过快速的产 品组织与设计体系来复制时尚；通过少暈生产试销后根据销售情况把购买的口坯布再染色、 生产、配送的延迟制造策略、并行工程策略、减少生产批量、部分外包等策略加速采购与生 产过程；通过高效默契配合的物流加速配送过程；通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整 来驱动整个供应链的各个环节协同“快速”运作，从而人人减少了整个供应链上的牛鞭效应 和服装业面临最大的二个问题：预测不准和高库存。所有这些供应链上的环节协同起来都围 绕若晶牌目标客八在运转，整个物流体系在全程协同供应链计划体系卜运转，细分为产品上 市前的销仔预测、销售计划、产品推广计划、而辅料采购计划、外协生产计划、口产计划、 配送计划、库存计划、要货和主动补货计划、促销计划等，见图9。inditex的首席执行官 castellano认为：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减 少反应时间。”图9以品牌为核心的协同供应链运作模式以上流程不断迅速迭代的结果：平均设计34款/周/人；260人左右的团队一年52周则 每年可设计40000多款；其中约1/4至i1/3的款式投产，即投向市场的约有1200()款；平均 每款有5-6种花色，5-7种规格(而不同于国内一些服装企业一款就有儿i甚至上白个规 格