浅析企业核心竞争力与企业文化

1、    浅析企业核心竞争力与企业文化    周永平 戴国良摘 要:文章试图通过对核心竞争力与企业文化的探讨,剖析二者之间的关联性,并在此基础上探讨企业文化塑造企业核心竞争力的方式。关键词:核心竞争力;企业文化:f270 :a:1006-8937(2009)24-0005-021核心竞争力近年来西方管理学界一直将企业核心竞争李理论置于企业实践和学术研究的前沿地位,大大推动了企业竞争战略理论的发展和创新。总体来说企业竞争理论有两种理论流派,即竞争优势的外生学派和竞争优势的内生学派,内生学派的很多理论实质上就是企业的核心竞争力理论的内容,例如资源基础论、能力基

2、础论、动态能力理论、核心能力理论和企业知识理论等能力理论体系。这些理论认为企业内部能力与资源的异质性、价值性、不可仿制性是解释企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键性概念。如果企业无法有效仿制出优势企业产生特殊能力的源泉,各企业之间具有的效率差异状态将一直持续下去。核心竞争力概念首次在哈佛商业评论提出,他们认为在短期内公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力,但长期来看核心竞争力起决定作用。这个观点一提出就得到了学术界和企业界的广泛认可并引起了企业家的高度重视。那么什么是企业的核心竞争力呢?国内竞争力研究专家金碚认为一个企业的竞争力是指在竞争性的市场中,一个企业所具有能够持续地比其他企业更有效

3、地向市场提供产品和服务,并获得赢利和自身发展的整体素质。而北大光华管理学院张维迎教授认为企业核心竞争力应该具有五种特征,即偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉,特别强调积累互补性知识的重要性,其优势在于专业化程度高,大大提高了学习效率,使企业具有独特性,特别可使员工在企业内部价值远远大于其市场价格,使他们不能轻易离开企业。2 企业文化企业文化作为社会大文化系统的一个子系统,它受到其制约,同时也客观地存在于每一个企业之中。关于企业文化的概念国内外学者有许多不同的认识和表达。美国麻省理工学院教授艾德佳·沙因(edgar h.schein)认为文化由以下三个相互作用的层次组成。物质层:这

4、是企业文化的表层部分,是形成制度层和精神层的条件。制度层:这是企业文化中间层次,主要是指对企业员工和组织行为产生规范性影响的部分,集中体现企业文化的物质层、精神层对员工的组织行为的要求,其中包括企业工作制度、责任制度、特殊制度和特殊风俗等。精神层:主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌,它是企业文化的核心和灵魂,是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因。包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标和企业道德。企业文化的概念在我国依视角的不同有一些不同的理解。其基本内涵可概括如下:企业文化是通过方针、政策、原则、制度所表现出来的企业的核心价值观念,反映的是那

5、些已经沉淀在企业中的那些约定俗成的行为规范和价值取向。企业文化能为全体员工创造一个认同的价值观念,创造一个能促进员工向上的心理环境。它内在地产生于企业自身,得到全体管理者和员工的认同与维护,并且并随着企业的发展而逐渐强化,最终能够成为企业取之不尽、用之不竭的精神源泉。所以最终它对企业全体员工的思想、行动具有导向作用、凝聚作用和规范作用。3 企业文化与企业竞争力的关系这里涉及到两个问题,一是企业文化与企业竞争力之间有没有一定的联系?二是如果有,那么二者之间的逻辑关系又是怎么样的?根据兰德公司的长期研究,企业竞争力可分为三个层面:第一层是产品层、第二层和第三层分别是制度层和核心层,其中产品层包括企

6、业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力; 制度层包括各种要素组成的结构平台、企业内外环境、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度;核心层包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力,一般比较容易被发现和模仿;第二层面是支持平台的竞争力;第三层面是核心的竞争力,是最不易被发现和模仿的部分。清华大学教授魏杰认为,“企业文化是企业整体竞争力中最为核心的部分,企业核心竞争力总是根植于独特的企业文化土壤之中,受企业文化的影响和制约,优秀的先进的企业文化对培育企

7、业核心竞争力有强大的推动作用。”由上述可知,企业文化与企业竞争力之间是存在紧密的逻辑关系的。3.1 企业文化是企业竞争力的核心要素竞争力内生学派的很多理论都表明企业文化是企业竞争力的核心要素,在早期的研究中,penrose(1959)从企业内生成长及知识积累的角度考察了企业竞争优势的根源,他认为生产性服务的异质性赋予每个企业以独具的特征,而每个企业扩张的方向必然会受到所“继承的”资源的制约,因此,企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张。同样的资源,当被用于不同目的或以不同方式与不同类型或数量的其它资源相结合时,会产生出不同的服务和绩效,所以从特定企业的经验中产生的知识还是独特的。知识和

8、能力既是企业历史演化的结果,又是企业长期发展和获得持续竞争优势的基础,即企业竞争优势的内生性,而这种内生性起到决定作用的就是企业文化。现在管理已从经验管理、科学管理阶段发展到了人本管理、文化管理阶段,未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争,企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。理念就是一个企业所秉持的信念,它一经内化之后必会产生一种强大的规范力来成为人们行动的准则,从而产生一种持久的推动力促使人们积极地去达成既定目标,这种规范力和推动力是建立企业核心竞争力必不可少的内在动因,它对形成企业全体员工的凝聚力往往能起到谐振效应和导引效应。管理大师韦尔奇也曾经指出:“如果你想让列车再快10公里,只需要

9、加大油门;而若想使车速增加一倍,你就必须要更换铁轨了。公司资产重组只可以提高一时的公司生产力,而在文化上的改变,就能维持高生产力的发展。” 所以未来企业之间的竞争将是企业文化的竞争,企业文化才是企业的核心竞争力。随着网络发展和信息的畅通化,企业间相互模仿和借鉴的速度越来越快,搭便车的企业越来越多,而企业文化的独特性、难交易性、难模仿性使得企业文化成为有效地提高和保持企业的竞争力的源泉成为可能。3.2企业文化塑造核心竞争力的方式通过形成企业制度来塑造核心竞争。建设企业文化的过程一般分为两个过程:第一个过程是文化制度化,第二个过程是制度文化化。而在第一个过程中,也即文化制度化的过程中,文化的类容和

10、类型对企业的制度会有决定性的影响,而制度的选择或者制度安排又可以直接决定企业的核心竞争力。松下公司非常重视将企业文化制度化,制定了一系列的制度贯彻松下精神始终保持了松下的核心竞争力。公司于1937年形成了松下七条精神:产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。为了将松下精神行之有效地贯彻下去松下公司执行了一系列的制度,正是这些制度打造了松下的核心竞争力,使松下公司成为世界著名的电器公司。通过影响企业员工来塑造核心竞争力。格兰鲁斯认为公司只有对员工进行培养和激励,才能使员工更好地为顾客服务,让顾客对公司满意。公司、员工、顾客之

11、间的这种关系构成了互动三角形模型。企业与员工的关系是企业文化的一个重要关系,以人为本的文化是激励员工和吸引员工的根本。华为公司历时三年八易其稿的华为基本法是改革开放以来我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲,其中大量以“我们要”为开头的条款,而华为员工在后来在市场竞争中所创造的“1001的人海战术”、“不计成本不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼,把合同给我”、“价格进攻击杀对手”、“狭路相逢勇者胜”等市场策略,都体现了华为基本法以自我为中心的生存假设观,强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。所有的这些表现最后都会找到一个企业文化的核心,这个核心就是高绩效文化

12、,正是这种高绩效文化让华为的员工形成了高绩效的工作习惯和工作能力,在市场竞争中创造出多种实用的市场策略。华为2009年实现销售收入215亿美元,预计2010年的销售额将达到360亿美元,成为中国少数能够与思科、西门子等国际巨头竞争的企业。通过影响企业技能来塑造核心竞争力。企业技能体系主要来自于员工个人和组织集体的知识、经验的学习和积累,是行为文化和物质文化的一部分,合适的企业文化是培育核心技能的土壤和源泉。intel公司以奔腾的速度不断更新换代,远远领先于竞争对手,intel成功的重要方法就是以技术为先导,在推动市场需求的同时增强自己的核心竞争力。intel公司的强技术与它的以技能为核心的文化

13、有很大的关系,公司其高级主管几乎都从基层做起,大大地激励了内部技术人员,有效地防止了技术的外流,公司内部成立了“多重文化整合委员会”,解决华裔工程师们的文化差异和沟通失落,开展各种各样的文化融合活动,最后扩大到日本人和以色列人,成果显著,所以大规模人才外流现象从此没有出现过。企业文化与核心竞争力的时代特征。不管是国际性的大公司还是本土企业,“人”在企业文化中的位置越来越重要。惠普文化常常被人称为“hp way”(惠普之道):相信、尊重个人,尊重员工被放到首要位置;摩托罗拉公司的企业价值观是“尊重每一个员工作为个人的人格尊严;美国花旗银行创业初始就确立了“以人为本”的战略,不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围。在这种对重视人的企业文化的基础上,很多公司构建了自己独特的竞争能力。在我国企业20至30年的经营管理过程中涌现出很多企业文化的经典案例,如华为,tcl海尔公司等等,尽管这些公司当前的企业文化可能还没有把以人为本放在首位,但一个公司的企业文化必然会带有时代特征,