供应链理论：企业物流整合的框架

1、- 1 -供应链理论：企业物流整合的框架供应链理论：企业物流整合的框架企业物流可以分解为货物流和信息流两大流。其中，货物流可以进一步细分为选购、制造支持和产品配送；而信息流则细分为计划/协调流和作业流。事实上，无论是货物流还是信息流，都与从供应商到客户所经历的选购、制造与配送等过程紧密相关。企业通过物流使原材料经过一系列过程转变为产品并送达客户而实现增值。其中货物流分布在企业物流整合中的选购、制造支持和产品配送等环节；而与此同时，信息流也因这些环节间的交互作业而产生并流淌。1.货物流。货物流始于原材料的选购。在物流领域，选购是指企业从供应商那里购买原材料、零部件或产成品存货，并支配运往制造工厂

2、或装配工厂、 仓库、 渠道商的内向运输。它包括的活动主要有制定资源需求计划、查找供应商、价格谈判、下达订单、收货、验货、存储搬运和质量保证等，而这些正是构成信息流的主要内容。 其次是制造支持。制造支持涉及制造企业掌握之下的运输需求。从全面计划的观点看，制造支持与外向活动（产品配送）和内向活动（选购）分别，使得企业更具有专业化，效率更简单得到提高。最终是产品配送。产品配送是指将产成品运送到客户手中的过程。产品配送活动主要是指供应客户服务相关的一些活动，主要包括接收订单、订单处理、支配存货、仓储和搬- 2 -运以及配送渠道内的货物外运。产品配送的主要目标是在总成本最低的基础上战略性地供应预期的客户

3、服务水平，从而最终实现客户收益。2.信息流。物流中的信息流主要是用来辨别需求的，分为两大部分：计划/协调流和作业流。在供应链成员之间构成的整个信息系统结构中，计划/协调起到了支柱性的作用。依据信息进行协调产生的计划可以明确以下内容：战略目标、能力限制、物流需求、存货支配、制造需求、选购需求和预估。研究发觉，整个供应链的主要动力来自于由各成员的营销目标和财务目标相结合产生的战略目标。能力限制协调内部与外部的制造需求，即发觉自身能力上的限制所在，从而有目的的对企业内外制造需求加以协调。物流需求将执行作业计划所需的配送设施、 设备和劳动力详细化， 即需求描述。存货支配是介于计划/协调与作业之间的一个

4、连接面，它具体说明白支配存货的时间与地点等问题。产生于制造需求的主生产计划（mps-master planning schedule）和物料需求计划（mrp-material requirement planning）则是一份日常生产计划，它主要用于确定原材料和零部件的需求。选购需求支持制造需求，它确定需要从企业外部运往内部的原材料和零部件。预估则是依据历史资料、当前的业务状况等预估将来的业务水平。物流预估一般是对相对较短期间的预估（通常不超过 1 个季度）的定期预估（通常为周度或月度预估） 。- 3 -作业流涉及以下主要内容：订单管理、订单处理、配送作业、存货管理、运输、选购等。订单管理是指

5、在产成品配送过程中，在供应链中有关各成员间传递的信息需求。订单管理的主要活动是对客户所下订单进行精确登记并加以确认。订单处理是指支配存货并安排执行任务以满意客户需求。配送作业中的信息流主要是为便利和协调在物流设施中的物流作业。物流设施主要作用是对原材料和产品分类，从而满意客户的订单需求。存储管理是利用信息执行特定的物流计划。而运输信息则指导存货如何从企业或企业的仓库流向渠道商或最终用户。选购中的信息通常指为完成选购订单的预备、修改及发放所必需的信息。3、制造企业内部的物流整合-erp 从 mrp 到 mrpii（manufacturing resource planning） 再到 erp （

6、enterpriseresource planning） ，这些计划软件逐步使企业内部的物流整合程度加深。 尤其是 erp， 它在传统的制造资源计划 （mrpii）的基础上扩展了管理范围，给出了全新的结构，把客户需求和企业内部的业务活动以及供应商的制造资源组合在一起，体现了完全根据用户需求制造的思想。更为详细地说，erp 是一种面向企业内部的管理工具，它可对诸如订单、选购、库存、计划、生产制造、质量掌握、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、试验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。erp 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件- 4 -和软件于一体的企业资源

7、管理系统，因此 erp 可以实现企业集中式管理、集中监控、规模经济。企业在实施 erp 的过程中，企业管理组织体系要主动适应 erp，而不是 erp 去适应管理体系，否则必定导致应用失败。假如企业现有的组织模式 不 适 应 erp ， 那 么 就 有 必 要 进 行 业 务 流 程 重 组（bpr-business process reengineering） ，依据整合性管理思想构建新的组织模式。企业在实施 erp 系统之前，需要做大量的前期预备工作，它包括企业管理诊断、企业信息技术规划以及人力、物力的预备等。企业管理诊断是指识别行业可能出现的挑战，分析竞争环境，找到自身管理存在的问题，从而

8、确定企业近远期的发展和经营战略。一个全面的 erp 系统包含了许多模块，企业应依据自身实际需求来进行规划，不能奢望一朝一夕就能完全实现，也不一定非要实现 erp 的全部功能。其次是业务流程重组（bpr） 。bpr 是美国的迈克尔哈默（micheal hammer）于 1990 年在哈佛商业评论上提出来的。他认为，bpr 的核心就是面对激烈的市场竞争，企业要加强过程掌握，要不断地对原有的业务流程进行根本性的思索和彻底重组，从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善或提高，以适应市场竞争的需求。大量实践表明，企业 erp 只有在成功实施 bpr的基础上才能获得最佳经济效益。最终是 erp 系统的应用。erp 只是对企业内部进行的整合，它无力担当企业之间的集成和协同。20 世纪 90 年月中- 5 -期，寻求克