销售模式管理和基础管理

1、中国培训师大联盟w ww. ch in a-销售模式管理 和基础管理二00二年十月 前言销售模式的管理 销售基础管理工作销售管理的涵盖面极广，按不同的划分标准有许多领域值得探讨。本篇针对其中的销售模式进行展开,并对销售基础管理工作的内容作一介绍o销量增长从哪里来?企业认识 深i浅三n大的市场空间，好的批发商，产品低1企业认识深溼a勰簷裁好的价格环境逊三 大的市场空间，好的批发商，产品低价。企业认识深i星三n好的模式，好的渠道，好的 /客户结构，拿握终端。溼a勰簷裁好的价格环境逊三 大的市场空间，好的批发商，产品低企业认识深口&垦西n正确的认识，管理的跟进口c®星三n好的模式，

2、好的渠道，好的 /客户结构，拿握终端。溼a勰簷裁好的价格环境逊三 大的市场空间，好的批发商，产品低价。企业认识深iu险屋匹n正确的认识，管理的跟进。ca屋m 好的模式，好的渠道，好的 /客户结构，掌握终端。溼a勰簷裁好的价格环境屋三二大的市场空间，好的批发商，产品低因此企业的销售管理是一步步发展完善起来的，随 着市场的发展和企业自身的发展，其销售管理 也必然会经历由粗放式经营向细化经营的转乐篇所述的销售模式和基础管理工作适合于目 前的某些企业的发展阶段（例如碳酸饮料）， 并会随着市场和这些企业的发展而使模式更细 化，基础管理更深化希望这些内容能给相关fmcg的公司以借鉴° 销售模式的

3、管理 销售基础管理工作销售模式基本分为以下的五种类模式简称直销dsd (direct sales of 1distribution)服务客户传统零售业（相对于 现代零售业而言）o现代零售mt (modern trade)现代零售业，主要是大卖场和连锁超市口传统批发> w/s ( wholesales )批发冏和交易市场批发协作（深度分销）watcwholesalesassistance territoiy)区域分销pds(pepsi distribut ionsystem)经销商，与厂商的合 作关系比普通批发商 更紧密。区域经销商，与批 发协作的经销商有 类似处，但服务区 域更广，厂商政

4、策 也不同。某碳酸饮料公司2001年江浙地区营业所的销售情况销m比例现代零售传统批发深度分销区域分销现代零售传统批发澡匮分销区域分销5 4 3 2 1 客户数比例大家先来大致了解一下各 模式的比例。直销的销量比例并不是很 高，但其直接服务的客户 数比例却是最高的；传统 批发依然占据了销最的半 壁江山，不容忽视；深度 分销和区域分销的客户数 虽少，但其销量比例之和 有15碣以上。此两图反映的只是2001年 的情况，在结构的变化趋 势上，深度分销和区域分 销的比例将很快提高，直 销的总量虽在提高，但其 比例可能会下降，传统批 发的比例也可能下降.直销dsd直销团队一般设立在公司总部或有营业所、办事

5、处的市场，即这些市场基本都是大的城市，抑或是公司重 点开发终端的市场。直销模式的销量往往是逐年增加。在一个新的市场上，其销量的比例刚开始时常常很低，但它的重要作用却是每一个厂商所无法否认的。直销团队是一个企业直接面对零售终端的桥梁,企业的形象、对市场的最新政策都可以很快由它体现出来。通过它，企业可以更好地掌握终端，并及时获知市场信息。但对直销团队的管理要求高和直销费用的投入大是企业必须面对的难题。直销dsd1）细分销售渠道新客户的开发和客户结构调整重要路段的选取和开发设备管理g人员管理1) jffl分销售渠道销售渠道可以细分为：百货商场一般商店 学校 餐饮 交通港站医院 办公楼 宾馆游娱乐按渠

6、道的场合类型又可以分为:开放式渠道如百货商场、一般商店nni消费特征二消费者购买时有多处选择+可以 不购买本公司出产的吐类产品。封闭半封闭渠道如：学校、餐饮、 消费者购买时无其它地方的选择* 一消费特只有从此处购买此类产品。游娱乐、jffl分销售渠厂时间针对一个市场，渠道有其优先发展 的顺序。如果不是专门针对某一特 定渠道的产品，其销售一般是由开 放式为主渐渐向封闭半封闭式为主 转移。这也符合渠道开发及管理由 易至难，渠道销星由不稳定向稳定 发展的规律°对于一些重要的封闭渠道，如餐 饮，还可以进一步细分°由于封闭 半封闭渠道的特殊性，厂商应尽量 以产品专卖为其目标。新客户的

7、开发和客户结构週整直销团队的日常工作，同时也是最重要的工作内容之一就是不断开发有质量的新客户。同时进行客户结构的调整工作，即，将差质量的客户不断从服务的客户中剔除，以保证团队的绩效。客户结构调整工作的前提也必须由新客户的不断开发来保证°在进行客户结构的调整工作时必须注从直销模式中淘汰的客户是否要转交至批发协作模式中（如公司有此模式），如果有此一步骤，则必须注 意货款的清晰和设备的移交工作。交接流程軍要取jjx少骤选取区域区域售点普查决定重要路段 ,一一一、丨制定中长期目标i工作分配 计划重要路段的设立和开发对提高产品品 牌，集中优势资源，打击竞争对手， *实施、跟踪和计划调整提高团队

8、士气等有良好作用口但该领 域往往也是竞争对手的目标所在，因 此需投入较大的资源以及长期努力口设备管理厂商会为一些重要的客户投放设备，如冷藏展示柜等，以提高销售业绩或市场形象。设备的装拆、维修和日常保养需要专门的设备维护人员. 对设备进行管理可以防止资源的浪费，以免有些市场代表 将之作为纯粹的资源投入。对直销模式投入设备的销售管理应落实到直销市场代表的身上,对设备的管理主要体现在它的考核内容上，一般有如下几方面:收押率 纯度 零销暈 投放率有无对手产品投放位置直销市场代表按其服务客户的特性,其每日应访客户数应该在1520家，包括待开发客户。其总服务的客户数应该在100120家之间°客户

9、数过多，会影响服务质量；客户数过少，则工作 帚不足口对市场代表的许多管理要求和绩效目标在后文的基础管理中将 会介绍口现代零售mt随着国际大型卖场对中国市场的进入而带动的现代零 售业的崛起，已使mt的作用越来越大。它带来的不仅是更多的冏品,更低的价格，更好的服务，最关键的是，它对中国传统零售业从思想观念上的冲击。因现代零售业客户的谈判和服务要求与传统零售业有很大的不同，故现在绝大部分的公司已将其独立成立 个部门，称“重要客户部”(k/a, bdkey account),其客户以大卖场和连锁超市为主。现代零售mtmt的管理同样涉及方方面面，且有相当的深度可以挖 掘，本篇提岀的重点如下： 产品陈列

10、理货员管理 客户周年协议 跨区门店管理 产品陈列主货架设备堆台其它陈列点专用货架考核标准产品陈列是影响mt销售好坏的最直接因素,同样的产品在同样的商场销售，因为陈列的影响，其销量可以相差一倍以上。好的陈列首先要有完备的陈列标准；其次，年度协议中陈列条款的内 容也非常关键。有了这些，就是管理和执行的力度了。 理货员管理理货员分驻场和路线两种，相对困难的是路线理货员的管理在妄排路线理货员对门店进行理货之前，一定要先知晓门店的销量情况、重要程度、按正常流程的理货时间、区域路线情况，再根据这些因素给每个理货员安排门店和要求的频i鞭来说在市区一个理货员的每日理货门店数为1012家,每家门店的理货频次根据

11、实际情况安排，多的每日卜2次，一 般2日一次，但最少也需每周一次。对于一些十分重要的卖场来说，则可以设立驻场理货员了。建议统一规定好路线理货 员的每日理货门店，以便于管理。 对理货员的考核以陈列执行情况为主，对于承担销量任务的 理货员，还可以考核订货和库存安排情况。 客户周年协议一年一度的客户周年协议的签定，是关系到来年双方合作的关键一步，一份 “好”的客户周年协议应该有如下几方面的考虑：协议内容对双方是“双赢s 所签定的条款应该是双方面能客观进行度量的。条款应成为支付费用的一个“条件：“有条件”能使双方都为业务的增长而努力。所有的条款对所有渠道/客户都是“公平的"（所有差别都能合理

12、地所有条款都能在客户店内/市场上"可实行二 应尽可能使用“可变性”条款而少用“固定性”条款。 跨区门店管理 越来越多的mt客户将开店的触角伸向全国各地，这也导致了一个 客户的下属门店经常是跨越某一个企业的不同销售行政区域，甚 或是跨越了不同的销售部门。企业对此类客户的有效内部协调将为企业自身带来良好的回报,其关键之处在于总部谈判、门店服务机制的落实和考核制度的完善。传统批发ws传统批发的客户渠道依然是许多企业的主要销最支柱，它可分为 交易市场和独立的批发商两种。 批发模式对价格非常敏感，尤其 是交易市场的客户，因此维护好 批发的价格环境是此模式管理的 关键之一。价格梯度严品流向一级批

13、发商零售终端乡镇、市郊市场传统批发ws促销规划促销期间价格的维护批发渠道的通路促销管理分层次、分客户通达使产品快速进入终端批发客户的 追踪评估促销总结促销中，价格环境的维护以及客户库存数量的管理非常重要口批发市场 代表应该协助客户尽快将产品下达到终端口 一定要避免客户促销时进一 次货，卖几个月的情况发生，如此一来，促销的资源就被浪费了口批发协作wat也可以称为深度分销模式，是企业利用经销商的送货能力、资金优势，结合企业自身的开拓管理经验而形成的一种能够掌握终端的销开拓谈判订货 日常维护 送货 货款其它风睑公司责任经销商责任公司的助销员所面对开拓的是高密度、低销量的大量零售终端客户， 经常采用的

14、方式是带箱销售”和拼箱送货".通过这种模式可以 为企业节约大量的运力成本。批发协作wat由于经销商的管理硬件和软件往往比公司差，而且又有对助销员 管理的复杂性，因此对助销员的管理必须有专人负责，不能让批 发代表兼管。经销商的销售可以由批发代表负责，抑或由助销员的管理者负责，这两种方式各有利弊。采用前者可以使批发代表对批发渠道 的客户有统一的安排，并使助销员管理者集中力量在人员的管理上，弊端是当经销商的销量占批发代表任务的很大比例时，容易使批发代表停滞不前；采用后者可以激励批发代表的动力，并使 助销员管理者对经销商全权控制，但会影响其对人员的管理。区域分销区域分销模式的形式有些类似于批

15、发协作模式，两者 的不同点相比如下：地区目标客户人员配备批发协作厂方有办公机构的市区为主，一个城市中有许多家高密度、低销量，以零售为主厂方配销售人员厂区域分销厂方无法设立办公机构的边远地区，一个地区1至2家各类客户厂方配销售人员，编编制属厂方|制属经销商销售模式的管理销售基础管理工作“基础管理”，即有关销售的基础工作，是进行良好销售执行的前提。它的扎实与否，对销量的健康发展很重要。主要内容执行者功能路线簿和客户卡销售代表记录客户和代表拜访情况业绩板销售代表代表路线绩效的反映日报表销售代表代表每日工件的汇总拜访八步骤销售代表代表的客户拜访标准步骤主任（经理）工具主任（经理）主任（经理）的工作汇总

16、销售代表的路线簿和客户卡路线图:客户卡目域客户渠道分类表作用每家客户一张,记录了该客户的资料以及销售代表对它的服务要求。路线簿的意 兰毋庸多言，它是忠 实记录客户 情况和代表 工作内容的 工具，它应, 该有这些内i 容/路线簿内容客户卡小张每家客户一张，记录了销售代表每次 拜访时的客户库存情况和订货情况。销售代表的路线簿和客户卡小卡正面超市门店客户卡»«!*)-用 耳-m khni-路线簿的内容dsd和 mt不同， 在此图示的是mt的客 户卡小卡。書尸常舉町总那乂不ti気<> tim < j 行樹1、咱廉鲍昂啣hi.幵门逞ff堆址ft出amrih!#电is

17、wnwy.h fl «uiw也空 fj 垃、ijuiiklu.i3炖i.i；务 m sc.ct a ii .il $ ii .：u.a wi»t i-j -:査 hvjcftbrn-5 ku l* h 1v i|xft"yiift itft»ft1!/m嚇解hu< jc 、k娄播 t j小卡反面«* is aft»j i+"7m w *|< 11i ua： >；l w出4if </；>ft wl记xott.1 1?l1 ma.im?> a*fihhhkfth «rdm.1.251

18、.m3z23i-l-fif彳、计mui2349ti ,11111112销售业绩板通过记录销售代 表每日的路线绩 效，来分析代表 的每日路线销售 情况，并通过周 汇总和月汇总的 方式（表格在主 任的日常管理工 具中介绍），掌握 代表全月的绩效* 在考核中加以体 现。此表称为“板”,因为其 一直作为销售墙 报的主要内容之mbis号crtt«主背榭憎a 日一月 日桶目标月问毎 w 业 « c® s)肇羯一期jfi二诙三黒期四翊五星期片翼期日l月计mi瓷克jt)u户维鼻厲戸喪ykx入户mpur叶ums克克車事月h什鑫销售日报表因为此公司的路线销售已进入路线规划的线销量阶段

19、,故此'.1阵门打并ml h片恂対的；丄 一一一一 一一一一一一宜“帝*1丸arm h1k砂2、5加1 ;19*h：*. 1 .厂#j.-* 1. */-l.j” a-”1.-/" .厂-1.x - *-/.j'. :丨r hv1 bp «. 1n i! * 1曲氏 y ! xin*ci x n « hhq-r k：mij耳、电销售日报表是销售代表对其一 天工作的一张汇总表，它的填 写由代表在出发前、路线上和 回办公室后分别完成。不同的模式其日报表的形式不 同，图示为零售市场代表的日 报表。日报表内容较多。不同的公司 和不同的发展阶段，日报表内-*

20、h>甲 1|11容必然不同。炖严 1夏 «： -町- ! h f. v a » u 4 4 h l l? h r客户拜访八步骤许多公司都有对销售 代表的拜访培训，有 些公司总结了十步骤 或六步骤，内容大致 相当。此八步骤规范了代表 的客户拜访工作，再 此列出其主要内容， 暂不展开。其路线拜访内容可灵 活运用，达到更好效 果o主要内容月计划、日计划、访前计划、工库存情况.店内情况、对手情况。生动化标准、库存先进先岀.淸除 超期产品。运用路线攝订货。向客户推销新的想法和建议。回顾总结拜访过程.井记录。补充路线無记录.填写日常报表 上缴货款。主任（经理）的日常管理工作被归结

21、成了一系列的管理 表格，这套系统被尊称为“区域管理大学”，简称为“tu工具"territory universityo 它主要包括了如下的一些表格。计划汇总表【执行计戈恳i路线检吞跟 指导记录工作日历年 月历录天安须 日记一作必填 作实任工，日0 工如主的排每写ck ）1川划苗lit-i | 冋收描标1月客户目标所越 支打本页小计本月舍计th « 3c < *主营：tuts02页序号:计划汇总表总任初将计至属 汇主月，的解下0 划由每写月分位表 计表在填当划每代执行计划表孰讦计*j 平月此表可以 作为每位 代表的销 量进度跟 踪，也可 以跟踪每 位代表的 kpi指标进

22、 度，即重 要绩效指 标进度。£绩周/月汇总镇业扈/月h总jfcbl * j*i e此表作为 销售业绩 板的周/月 汇总之 用，可以 清晰地看 出每位代 表或区域 的当月绩号.断开客户戟路議窖户skuafe户為skli再访宪成覃.实际%计划%计刘%计划实阪%合计£ 号utter it 馨户效ntft痒滋用功車mttultl打貸喜户甲曲佶韭鱼超豁喜户 (fl)x 他書计牛 月 r 月 hcr*地檎左 mj2j412j4j2j-4b »l i丁6s56sj6kj2j41jj4j24j6t5atmj67ke期i主邑厲程11jj412j4j2j6t5atmj67kj2j4

23、1jj4j2b期|± » £sl ft? i丁6s56sj6kj2j41jj4j2j496t56t967kn .刚i 主 « i%>1jj41jj4j2496t56t967k指导记录对代全跟路一指日 任位的的指、检、一的 主每表月线导线查对导ftr.贞序号：tut s0645路线检查/跟线指导记录此表由主任在路线上填写，记录了路线客户的 真实情指导和检查代表的依据f放 ft 赫准机机金/cari.2m 3.> .ii*"2ii*：*c 1 l1pfu»visjjjjjl*it曰期：_：页序号：丁 utm（口跟线指导表当主任跟 了代表的 路线后， 回办公室 后填写此 表，作为 对代表的 指导记2 ,豊曰第散；汁怎话城:帝址淀曬牢：计怎幵游審户戢=出耳科诲浮户賈:：片左成军：h收农也订挖# q戏h由城幼畔：_ 1；门"ifj馆島f|ij.skvn>：iran开容产s, jh媲评估与小结*况e耳访八步澤養开窖户仁步隸那备野松.<读样目 时象» jft ；：*汕讦标准打护町打 aft建»肚；'；w川r.九.好般整好般?：接近好-ft <超售烦目标» «蛙w与叫,1qf ft?'p