六西格玛关键成功因素

1、摘要六西格玛管理以燎原之势引入国内企业，并在许多企业取得了一定成效，显示了其巨大的优势，但关于六西格玛实施成功的关键因素却模糊不清，导致许多企业抓不住重点，浪费了宝贵的资源。本文首先对国内外企业实施六西格玛的研究现状，以及国内外企业实施六西格玛的现状进行了综述，通过对国内外有关六西格玛成功因素的文献进行综述和研究，结合专家意见，得到了六西格玛的关键成功因素包括：领导作用，以顾客为关注焦点，6的工具和技术，文化变革，教育与培训，组织架构，沟通和激励政策，供应商参与共八项关键因子。据此提出了实施六西格玛的关键成功因素概念模型，并根据理论研究给出了相关假设。为了获得更加真实有效的结果，本文采用了问卷

2、调查的定量研究方法，通过调查问卷所回收的数据进行数据分析，根据分析结论对概念模型进行拟合与修正，比较分析之后得出最终模型，并指出了各因素之间的因果关系。最后通过模型对广大实施六西格玛的企业提出了合理化建议。从而可以给企业提供有用信息来合理配置资源，提高企业实施六西格玛管理的成效，降低风险。关键词：六西格玛；关键成功因素；研究AbstractThis dissertation review the present study of critical success factors f or six sigmaImplementation, as well as the status quo of

3、 enterprises 'implementation of six sigma, both in China and abroad. Then the dissertation advances the conceptual model of success Factors, using for reference the structure of the Malcolm Baldrige National Award and the Related study on the success factors. Afterwards the dissertation builds t

4、he structural Equation model on the basis of the conceptual model and makes related hypothesis According to the theory .The data of the questionnaires are analyzed, the structural equation Model are fitted and modified, and consequently the final model comes out by comparison. Besides, the dissertat

5、ion analyzes the validity and reliability of the final model in detail.This dissertation explains the results of the analysis, comes to the conclusion-the critical success factors of manufacturing enterprises 'implementation of six sigma, and points out the cause and effect among factors. Finall

6、y, the results are analyzed and useful suggestions are put forward for enterprises to optimize their resources, improve the effect of six sigma implementation while avoiding risks at the same time.Key words: six sigma; Critical Success Factors; research目录第1章绪论.1 1.1课题研究的背景和意义.1 1.1.1课题研究的背景.1 1.1.2课

7、题研究的意义.2 1.2国内外研究动态. 3 1.3课题研究的内容和方法.4 1.3.1课题研究的内容.4 1.2.2课题研究的方法.5第2章六西格玛关键成功因素相关理论概述.6 2.1六西格玛管理理论. 6 2.1.1六西格玛的统计学含义.7 2.1.2六西格玛方法论 . .8 2.1.3六西格玛的管理原则.8 2.2六西格玛管理发展和展望.10 2.3研究方法简介. 11 2.3.1关键成功因素法简介.11 2.3.2层次分析法简介.132.3.3主成分分析法简介.142.3.4层次主成分分析法.17第3章六西格玛的关键成功因素理论研究. 18 3.1六西格玛成功的评价准则.18 3.2六

8、西格玛的关键成功因素理论研究.19 3.3六西格玛的关键成功因素文献研究.213.4本章小结.22第4章六西格玛的关键成功因素实证研究.23 4.1问卷调查设计.24 4.2样本数据的描述性统计分析.24 4.3样本数据的综合评价值计算.26 4.3.1层次分析法求指标权重.27 4.3.2主成分分析.32 4.4模型修正.34第5章结论和展望.39 5.1论文总结.39 5.2前景展望.32致谢.41参考文献.42附录.43第1章绪论1. 1课题研究的背景和意义1.1.1课题研究的背景随着全球化竞争的日趋激烈，世界平坦化的进程愈加明显，各种组织都意识到其给市场提供的产品或服务的质量有了新的要

9、求，并赋予“质量”新的内涵。质量再也不仅仅是组织提供的产品或服务能够合乎或超出规格的要求，而更多的是与组织的顾客、最终顾客紧密联系起来，因为是“顾客”这个特殊群体定义了组织提供的产品或服务的价值。满足并超越顾客的需求、不断削减成本、不断增加利润等等是组织为之不断努力的目标，而这些目标，足够每个组织为之持续奋斗。如今质量好坏也越来越关乎到成功与否，一个组织提供给市场的产品或服务如果达到了“好的质量”，那么就可以说这个组织是成功的。就企业来说，什么是达到“好的质量”即“成功”呢?仅仅依靠能够生产出无缺陷的产品并不能够保证一个公司的成功。企业需要更强的竞争能力来保证“成功”，包括:追踪新技术并使之应

10、用其产品或服务之中;理解顾客的需求以及潜在需求，并把这些需求反映在生产流程的改进、产品的创新之中；管理好企业的供应链，确保零部件和原材料的及时供应以及产品或服务的及时交付；迅速适应变化多端的市场环境并获取利润，等等.就历史的角度而言，企业从没有停止对质量的追求。在这种追求完美的大背景下，摩托罗拉公司于二十世纪八十年代首次提出了六西格玛的概念，即将产品的不合格率控制在3.4PPM。三年后该公司六西格玛战略取得了空前的成功：产品不合格率达到6210PPM（约四西格玛），在此过程中节约成本约20亿美金，公司也一举摆脱被动竞争的局面，并获得了第一届波多里其质量奖。随后在杰克·韦尔奇领导下的通

11、用电气公司在1995年初引入6 sigma管理，在通力合作（Work-out）理念的引导下，通用电气创建了自己的六西格玛文化，使企业获得了巨大的成功。由于摩托罗拉（Motorola）和通用电气(General Electric)等企业成功的实施了六西格玛管理，取得了显著的经济效益，进而震惊了整个工业界，并迅速成为一种主流的管理方法。根据美国品质文摘(Quality Digest)一项针对其台湾企业进行“使用何种品质管理系统可以获得最佳利益”的调查结果显示，Six Sigma高居评比第一位，高达53.6的企业认为Six Sigma在品质管理系统或管理工具会得到最好得结果。可见六西格玛以后来居上之

12、势得到了世界的认可。国内的一些大企业如：中兴，宝钢等相继导入六西格玛管理并取得了一定成效。为推动六西格玛管理在国内的实施，国家质量管理协会成立了“六西格玛推进委员会”，使这一舶来品在神州大地迅速升温，许多中小企业也相继引入了六西格玛管理，大有遍地开花之势。然而纵观国内外许多实施六西格玛管理的企业不难发现，尽管六西格玛管理本身具有巨大的优势，其成功率高于其他管理方法(如全面质量管理，零缺陷管理等)，但也不是医治所有质量疾病的灵丹妙药，迪洛特（Deloitte）咨询公司的大卫弗兹派曲克（David Fitzpatrick）通过调研，认为实际情况是：“当前，只有不足10%的公司做到了点子上，这将会在

13、一定的时期内，显著地影响收支差额表和股票价格”。实际上，六西格玛实施是一个复杂而重要的过程，要获得成功，人们必须洞悉六西格玛实施的关键成功因素。关键成功因素是影响六西格玛实施能否成功的“关键少数”，只有把握住事物的主要矛盾才能更好的解决问题。1.1.2课题研究的意义基于国内外对六西格玛的研究和应用绝大多数是理论论述与经验总结，许多六西格玛专著仅仅论述六西格玛应用技巧之类的内容，对实施六西格玛的成功关键因素研究还不够充分。而国内的六西格玛本身起步较晚，更谈不上有有系统的贴近我国企业实情的关键因素研究，这也是本课题所要研究的关键。本课题通过定性结合定量的分析方法，构造了制造型企业实施六西格玛的成功

14、因素的模型，并通过数据对模型进行分析与验证，从而能够在前人研究的经验基础上，对实施六西格玛的成功关键因素有个清楚而且系统的认识，给正在实施六西格玛的企业或准备导入六西格玛管理的企业以参考。本文专注于“关键因素”，即与成功实施六西格玛管理最相关的因素，抓住这些因素，企业能够集中主要精力和资源进行配置，少走弯路，从而能够以较少的资源达到最佳的收益，为国内企业成功实施六西格玛战略指明道路。1.2国内外研究动态 随着经济全球化进程的推进以及知识经济的到来，产品质量越来越成为竞争的关键问题。摩托罗拉公司在20世纪80年代率先提出了六西格玛管理模式并取得了巨大成功。摩托罗拉的成功引起了业界对六西格玛的关注

15、，通用电气、联合信号等大公司纷纷跟进，当时在杰克.韦尔奇领导下的通用电气已是世界一流的企业，技术层面已经达到一定高峰，因而GE将文化层面作为导入六西格玛的重点，通过大力的执行，数年中GE已将六西格玛融入了组织的DNA，形成了自己特色的六西格玛文化，为六西格玛战略的成功实施作了坚强的后盾。GE前任总裁杰克.韦尔奇也被誉为世界第一CEO。在摩托罗拉、通用电气实施神奇的六西格玛管理模式取得了丰厚的回报后，六西格玛管理迅速通过世界500强公司传播开来，成为世界管理界最前沿、最时髦的管理模式。欧洲和亚洲地区的许多公司纷纷开始对六西格玛管理这样一个看起来崭新的管理方法关注起来，并且一些公司也开始学习和导入

16、六西格玛管理法。六西格玛的应用范围已从制造业延伸到服务、医疗卫生、软件开发等行业。六西格玛的理念己被广泛接受，它是质量改进的一种度量、一种管理哲学、一种方法论。中国企业实施六西格玛主要还是由于受GE公司的巨大成功的吸引。从2000年开始，中国的一些大型企业先后尝试了这个先进的管理方法，如: 宝钢、哈飞、上海航空等。据不完全统计，国内目前推进六西格玛管理的企业已经超过500家(包括在华独资及合资企业)，部分大型企业已经全面开始或大规模推广。一些研究机构和学者开始介绍六西格玛管理的知识，并进行有关的理论和应用研究. 为推动六西格玛管理在国内的实施，国家质量管理协会2002年成立了“六西格玛推进委员

17、会”，委员会编写出版了目前国内较有影响力的六西格玛管理教材.给国内企业实施和推广六西格玛管理提供了一个很好的平台，近几年来许多知名企业与咨询机构纷纷加入委员会，并建立了六西格玛黑带注册制度，成功的举办了多届全国六西格玛大会，可见，中国已经具备了一个很好的推广六西格玛管理的氛围，但至今还未出现象通用电气、韩国三星这样的实施六西格玛的标志性企业.六西格玛推广任重道远。国内外专门研究六西格玛成功因素方面的文章有限，大部分文章都是关于六西格玛专家在实施六西格玛方面的理论分析与个人经验总结。乔治·埃克斯在文献1中关注的是组织内部关键的管理活动和管理环节，以便在所必需的文化因素与技术因素之间找到

18、一个平衡点。使得六西格玛在组织内部获得广泛的认同。文献2则着重讨论了有关组织战略及其实施方面的问题，并根据现实情况探讨了管理层和专家们应当如何建立并保持这样一个更有效的组织，以期促使企业的长远发展和实现更高的赢利水平。文献3一书则展示了一幅在不同环境下实施六西格玛的路线图。它告诉我们如何开始管理战略举措，维持持久的动力，并最终缩小战略举措范围而将六西格玛制度化。文献4则通过一些典型的实例，使读者对六西格玛有个清晰的认识，对六西格玛管理的含义和知识有深刻的理解，对实施六西格玛的目标、计划和资源配置有精心的部署，对推进六西格玛的困难和障碍有充分的估计和准备。有以上论述可见很少有书籍系统、全面的论述

19、六西格玛成功的关键因素，对于六西格玛的推广应用十分不利。我国企业由于起步较晚，缺乏系统的关于六西格玛成功关键因素研究，许多著作上谈到的关键因素也是从国外借鉴而来，不具有代表性和实用性。东南大学MBA郦卫星在文献5中将六西格玛成功的要素归结为：最高领导层强有力的支持、与企业战略匹配、与财务结果紧密联系、合适的组织架构和人员、统计工具的运用与过程方法、企业文化的适应性;博锐管理在线咨询师刘晖再文献6中将组织推行六西格玛管理成功的必要因素归结为：提高组织高层管理者的执行力、实施六西格玛管理是一场组织文化变革，需要变革管理、建立激励和认可系统、建设一支以黑带为核心的骨干队伍、与组织ISO9000标准质

20、量管理体系相结合;时代光华学院在文献7将六西格玛成功实施归结为三个关键因素：领导的作用、严谨的态度和资源的投入。其中，领导必须明确地表明勇于为六西格玛战略实施的成败负责。严谨的方法和充足的资源投入，也是六西格玛战略实施成功的重要保证，在实践中必须对此加以足够的重视。从总结出的个年代国内外关键因素可以得出一些共同点，即普遍被关注的关键因素：领导的支持、组织战略、组织架构、激励政策、文化变革等。1. 3课题研究的内容和方法1.3. 1课题研究的内容通过文献归纳、国内外的实证研究和专家调研的基础上，从战略、战术、文化三个方面分析了六西格玛的关键成功因素，得出了假设的六西格玛成功的关键因素，提出了成功

21、实施六西格玛管理的系统方法，并构建了六西格玛成功实施的关键因素初步模型。根据理论得出的关键成功因素进行定量调查，设计出六西格玛关键成功因素调查表，并对成功实施六西格玛的企业进行调查，对得到的数据采用层次分析与主成分分析结合的方法进行处理分析，剔除不合适的因素得出符合我国实情的六西格玛关键成功因素，最后构建出六西格玛关键成功因素模型。并对我国企业成功实施六西格玛战略提出了合理化建议。1.3.2课题研究的方法本课题采用的是理论研究与实际调查相结合的研究方法，即首先在研究国内外相关文献和专家的研究结果，得出合理、共同的信息来得出初步的结论，根据结论构建出概念模型，然后通过问卷调查法验证结论的正确与完

22、整性。问卷采用的是五分量表。5分到1分分别代表“非常重要”、“重要”、“一般”、“不重要”、“十分不重要”。问卷发放采用邮寄和电子邮件相结合的方法。对得到的问卷首先进行描述性统计分析，得出初步的结论，接着采用层次分析法求其权重，并进行一致性检验，再采用主成分分析得出关键成功因素。最后对概念模型进行了修正。由于大多文献资料来源于国外，与国内实情有差别，所以采用对国内外六西格玛理论与实践进行比较研究的方法，使得结论更加符合国内企业实情。在构建实施六西格玛的成功因素模型时，得最大可能的保证模型的系统化和全面性。一般模型没有严格的数据分析来支持，也没有在普遍的适用性上进行研究。所以，要使得构建的模型具

23、有一定的普遍适用性，具有一定的说服力，就必须用数据和事实说话。对于实证研究的方法，近年来在国际上越来越流行，即:针对特定对象制定特定问卷，分析调查结果，获得特定信息从而得出结论，所以决定使用问卷调查的方式来进行研究。第2章六西格玛关键成功因素相关理论概述.2.1六西格玛管理理论过去的几年中，六西格玛作为一种杰出的管理理念从美国管理界脱颖而出。通用电气、联合信号及其它公司因此而节省了数十亿美金，并不断提高赢利水平和公司形象。通用电气也被誉为世界上最赢利的公司。难怪GE前CEO杰克.韦尔奇说：“六西格玛是我们有史以来最伟大的举措。”作为一种管理理念，六西格玛的核心理念就是，将顾客满意度提高到近乎完

24、美的程度。对于一个达到六西格玛管理要求的公司来说，在每一百万次机会当中，只能出现三个缺陷顾客不满。这种近乎完美的要求在今天绝大多数公司是望尘莫及的。据估计，绝大多数公司只能达到23个西格玛这样的水平，这就意味着，每百万次业务中，大概有30800066800个缺陷。六西格玛推动组织转向基于事实和数据的管理这一发展方向。六西格玛是一种追求“顾客满意高于一切”的管理理念。它通过关注组织内部的过程并对其进行持续不断的改进，来提高顾客的满意度4。要实现这一目标，有三个成功关键因素（Critical success factors）需要我们加以注意，即战略因素、战术因素和文化因素。六西格玛战略主要集中在公

25、司高层管理人员范围内，管理层必须创造出使持续改进得以顺利推行的组织结构，从而避免使六西格玛沦为一种仅仅是削减成本的手段。在如今这样一个市场竞争相当激烈的世界，“质量”在企业达到卓越经营的过程中，扮演了主要的角色.许多企业或组织执行一种或几种理念来确保质量水平达到或超过其顾客的期望。各式各样的改进理念诞生，鼓励企业在持续改进的过程中使用各种不一样的工具，来达到一定的目的。最初的质量管理是制造和检验相分离，上世纪20年代，美国贝尔公司的休哈特博士(W.A.Shewhart)提出了控制图的概念，获得重大成就，就是打破了“事后检验”的传统，解决了人们在生产现场查找产品波动的原因，以获得最快的控制和处理

26、.上世纪60年代开始推行全面质量管理(Total Quality Management, TQM)，此特色是发动所有部门与所有员工，包括外协部门、单位，都参与到全面质量管理之中去。全面质量管理使得日本公司的竟争能力大幅度提升，因此日本成为仅次于美国的第二大经济体。美国迫于压力，反过来开始向日本学习质量管理，实行TQM，但他们没完全沉溺于此，觉得TQM太模糊，不易操作，因此，美国人提出六西格玛管理。摩托罗拉公司实施六西格玛的初衷是为了减小产品和制造过程中的波动，预防缺陷，提高顾客满意度。而目前六西格玛的概念已从最初的降低缺陷数，发展为一种经营改进策略。2.1.1六西格玛的统计学含义6SIGMA管

27、理，最早由摩托罗拉（Motorola）提出，"在1992年实现6SIGMA"。后来由于通用电气（GE）的积极推行，并取得市场价值第一的卓越业绩，使6SIGMA管理的理论逐渐完善，并且应用实践不断推广。（SIGMA）一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的含义标准差，被赋于更新的内容。6SIGMA质量意味着差错率为百万分3.4（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有6（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，的数量越多，质量就越好。 下面表2-1给出的是对美国企业的

28、现状（约4质量水平）和6质量水平的对比，可以看出从4质量提高到6质量的意义。4水平（6210ppm）6水平（3.4ppm）每小时2万件邮件送错每 小 时有7件邮件送错每 天15分钟供水不安全每7个月有1次供水不安全每 周5000个不正确的手术每 周1.7个不正确的手术每 月7小时停电每 34 年有1小时停电每 年20万次错误处方每 年68次错误处方表2-1 4与6对比但是，对6（SIGMA）质量的理解仅仅就是3.4ppm，会产生偏差，许多组织和质量专家认为，似乎六西格玛管理更适合于大批量，大规模产品的行业，适合于管理有相当基础的企业和组织。因此，不妨我们换一个角度，从经济性角度，用财务语言，可

29、以表明推行六西格玛管理的重要性见表2-2：4水平质量成本占销售额的15%25%5水平质量成本占销售额的5%15%6水平质量成本占销售额的1%表2-2推行6SIGMA管理的重要性每个组织和企业都有成本核算，从这个意义上说，只要想改进业绩，不断减少质量成本占销售额的比率，六西格玛管理就是一个务实、有效的途径。因此，六西格玛质量从经济意义上讲，对每一个欲改进其业绩的企业都适用。2.1.2六西格玛方法论六西格玛专家Mike Harry认为六西格玛方法是“一种提供给公司一系列干预和统计工具的战略，这些千预和统计工具能够在质量上得到突破性的和量化的收益.”Magnusson, Kroslid和Bergma

30、n认为六西格玛方法是“一种战略，它能够提供突破性及持续的改进，而且这个改进方法同时适用于制造业和服务业。”沃尔沃公司则认为六西格玛方法是“一种态度和一种规划，它能够提高顾客满意度和利润率。” 杰弗.坦南特(Geoff Tennant)在六西格玛:制造业和服务业中的SPC和TQM)(Six sigma:SPC and TQM in Manufacturing and Services)一书中写道，“六西格玛是多方面的;或许，列出所有与六西格玛不相干的东西会容易一些。六西格玛可以看成是:一种愿景，一种哲学，一个符号，一个衡量标准，一个目标，一种方法。" Antony和Banuelas把六

31、西格玛定义为:“提高利润，消除浪费，降低质量成本，改进所有操作过程的效果和效率，以满足甚至超越顾客需求和期望的一种经营改进策略。”Lucas指出:“六西格玛是一种训练有素，自律性强，能够很好的改进经营结果的质量改进方法，它也是一套适用于具有统计知识背景的企业系统。”Pande等人则认为:“六西格玛是一套能达到、持和优化企业成功的系统;它起始于深入了解顾客需求，以事实、数据和统计分析为基础，全面的管理、改进企业的流程;它特别强调运用统计工具来改进组织的效率和效果，以满足顾客的需求。”而使人欣慰的是，六西格玛的愿景、哲学、符号、衡量标准、目标和方法不是摩托罗拉、通用电气或强生公司这些企业巨头专有的

32、，创业者和中小企业主也可以通过学习六西格玛管理，在其特定的范围内应用它4。还有相当多的关于六西格玛管理不同的解释，但其共同点是很显然的，就是它能够给组织带来改变:降低缺陷率(出错率)、提高顾客满意度、增加利润、提高产品(服务)质量等等。作为一种集成的方法来建立有效工作的模型，六西格玛不仅仅是一种提高生产力、建立内部团队工作或节省成本的工具，实际上，它是一种集体合作的态度，由于六西格玛管理牵涉到跨部门的合作，所以这种合作的态度超出了传统所讲的团队合作.2.1.3六西格玛管理原则自20世纪30年代在贝尔试验室诞生SPC（统计过程控制）等质量方法以来，美国的质量管理理论和方法在二战后帮助日本恢复了经

33、济，并在20世纪80年代"质量危机"时帮助美国工业从日本那里赢回了部分市场份额。虽然有这些成功的案例，但有一点值得注意，就是在质量和财务业绩之间没有明显的联系。虽然越来越多的公司采用了各种质量方法，但却极少有公司报告其对利润方面有明显影响。美国质量进展杂志最近公布的一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其他的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了，这也为我们敲响了警钟。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明

34、确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来年收入的增加。 因此，6SIGMA管理的基本原则是：提高顾客满意度和降低资源成本。 六西格玛质量顾客满意和忠诚最少的资源成本图2-16SIGMA管理的基本原则在任何时候，顾客满意的情况对组织而言都是极为重要的，它在很大程度上决定着组织的市场份额，因此也可以说决定着组织的生存和发展。组织要取悦于它的顾客，可能需要很

35、大的投入。换句话说，对顾客有益的不一定会对组织有益。但大部分组织毕竟是以赢利为目的，通常管理层的首要任务就是为股东创造价值，因此这个问题困扰了许多质量学者。传统的做法是将大部分注意力集中在顾客方面，而且，企业为实现顾客满意所作的各种努力与以赢利所做的努力之间是断裂的，没有建立任何联系。6SIGMA则强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或过程的质量，将注意力同时集中在顾客和企业两方面。降低资源成本和风险是6SIGMA管理的另一原则。6SIGMA中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示。6SIGMA的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。

36、一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。换言之，应用6SIGMA来降低风险意味着所有方面业绩的提高，如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。为此，从符合性成本和非符合性成本的角度，来寻求和识别6SIGMA改进的机会和项目是十分关键的。结合经典的PAF（预防、鉴定和故障）模型，给出下表3的成本模型。符合性质量成本（cost of conformity）预防成本鉴定成本（预先检验预防）非符合性质量成本（cost of nonconformity）鉴定成本（查明故障原因）故障成本（内部或外部）表2-3成本模型6SIGMA管理，要求降低经营资源成本，就要降低

37、非符合性成本和符合性成本。符合性成本由有增值和不增值两个部分组成。通过有效的手段，找出不增值的部分，加以改进。消灭所谓的隐蔽工厂（hidden factory），从而降低成本和风险。当然，要做到这一点，就必须实施质量成本分析，界定质量改进项目。并通过测量手段和统计分析，在测量和分析中发现那些对顾客来说十分关键、对组织来说非常重要的因素（变量），采取有效的改进措施和控制手段，使其达到一个较高的绩效水平。即采用有效的6SIGMA模式（Smarter Six Sigma Solutions）-MAIC。通过6SIGMA努力，顾客和组织可以同时获得满意，对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品

38、；对组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。只有当这些全部实现时，"质量"这一词汇才对组织真正有了意义。2. 2六西格玛管理发展和展望伴随着通用电气(GE),摩托罗拉(Motorola)等公司的业务在中国的不断发展，六西格玛管理也在中国受到广泛的重视。从目前我国企业推行六西格玛的情况来看，大体上有这样几种类型:一是通用电气(GE),摩托罗拉(Motorola)等跨国公司的中国公司，直接从总部移植过来开展六西格玛活动:二是国内合资、独资的公司，在顾问公司的指导下开展六西格玛管理;三是公司招聘或培训六西格玛管理专业人员，自行组织六西格玛管理活动;四是虽然没有明确在

39、开展六西格玛管理，但是在经营管理中根据六西格玛管理的理念、方法开展质量经济性管理活动。由于我国开展六西格玛管理的企业一般都有一定的管理基础，如已经取得IS09000质量管理体系认证，或者有着国外的合作背景等等。伴随着我国加入WTO和经济全球化的发展，六西格玛管理会进一步受到广大企业的关注。如何确保六西格玛管理的有效进行，结合我们五年来的实践，我们认为把六西格玛管理看成是帮助企业走向一个新的更美好的未来之路，这条道路有三个“途径”。开展六西格玛管理三个基本的途径5:途径一:业务变革途径二:战略改进途径三:解决问题每个途径都会有不同的方法或路线，可能会带到不同的目的地。组织所选的路线会决定六西格玛

40、管理对组织和员工带来影响的广度和深度。企业所要选择的方法或者是六西格玛管理开展的深度，取决于哪种方法最适合企业。每种途径和方法都有它的好处和风险。如果企业采取的是“业务变革”方法，那么有望在儿个月之内看到迅速的变化和一些重大改进。另一方面，可能会出现很明显混乱的场面，对控制时间和人员都是个很大的挑战。“战略改进”可以帮助企业把重点放在高度优先的问题上，并且限制了管理变革和使整个企业接受变革所带来的挑战。然而，这种方法可能会让一些人觉得被冷落在改进过程之外，管理人员也很难把企业中正在做六西格玛管理的部门与不做六西格玛管理的部门统一起来。“解决问题”相对力度最小，能使企业对六西格玛管理如何起作用有

41、个感性认识。但是，这种方法也是有不小风险的，不能解决企业的潜在问题，不能对如何获得成功有个全局性的认识。最重要的是，不管企业采取哪种途径和方法，都要把它做好。2.3研究方法简介2.3.1关键成功因素法简介关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。 关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个

42、变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有59个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预

43、期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源： 个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。 竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。 环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影

44、响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。 暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。环境分析法：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。 产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是

45、此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。 产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。 竞争分析法：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。 产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。

46、企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。 突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。 市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：针对特定企业，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究报告的结果进行分析。此技

47、术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。 关键成功因素法的步骤 关键成功因素法主要包含以下几个步骤： 1.确定企业或MIS的战略目标； 2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素； 3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同； 4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。 关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用

48、关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。2.3.2层次分析法简介层次分析法（AHP）是将决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。该方法是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂于本世纪70年代初，在为美国国防部研究"根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配"课题时，应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多

49、目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。层次分析法的步骤如下： （1）通过对系统的深刻认识，确定该系统的总目标，弄清规划决策所涉及的范围、所要采取的措施方案和政策、实现目标的准则、策略和各种约束条件等，广泛地收集信息。 （2）建立一个多层次的递阶结构，按目标的不同、实现功能的差异，将系统分为几个等级层次。例如：图16-7就是以递阶层次表示的国家富强的一般结构。 （3）确定以上递阶结构中相邻层次元素间相关程度。通过构造两比较判断矩阵及矩阵运算的数学方法，确定对于上一层次的某个元素而言，本层次中与其相关元素的重要性排序-相对权值。 （4

50、）计算各层元素对系统目标的合成权重，进行总排序，以确定递阶结构图中最底层各个元素的总目标中的重要程度。 （5）根据分析计算结果，考虑相应的决策。 层次分析法的整个过程体现了人的决策思维的基本特征，即分解、判断与综合，易学易用，而且定性与定量相结合，便于决策者之间彼此沟通，是一种十分有效的系统分析方法，广泛地应用在经济管理规划、能源开发利用与资源分析、城市产业规划、人才预测、交通运输、水资源分析利用等方面。2.3.3主成分分析法简介目前国内外关于多指标综合评价的方法很多，根据权重确定方法的不同，大致可分为两类：一类是主观赋权法，如层次分析法、德尔菲法，等等，多是采用综合咨询评分的定性方法。这类方

51、法因受到人为因素的影响，往往会夸大或降低某些指标的作用，致使排序的结果不能完全真实地反映事物间的现实关系。另一类是客观赋权法，即根据各指标间的相关关系或各项指标值的变异程度来确定权数，避免由于人为因素带来的偏差，如主成分分析法、因子分析法，等等。本文介绍的主成分分析法在将原始变量转变为主成分的过程中，同时形成了反映主成分和指标包含信息量的权数，以计算综合评价值。这样在指标权重选择上克服了主观因素的影响，客观地反映了样本间的现实关系。1、主成分分析基本思想主成分分析（Principal Component Analysis，PCA）也称主分量分析或矩阵数据分析，是统计分析中常用到的一种重要方法，

52、就是设法将原来众多的具有一定相关性的指标(比如P个指标)，重新组合成一组新的相互无关的综合指标来代替原来的指标。通常数学上的处理就是将原来P个指标作线性组合，若没有限制条件作为新的综合指标，这样的线性组合会有很多，那么如何去选取呢?主成分分析的基本思想是：如果将选取的第一个线性组合即第一个综合指标记为F1，自然希望尽可能多的反映原来指标的信息。这里的“信息”最经典的方法就是用F1的方差来表达，即Var(F1)越大，表示F1包含的信息越多。因此在所有的线性组合中所选取的F1应该是方差最大的，故称F1为第一主成分。如果第一主成分不足以代表原来P个指标的信息，再考虑选取F2 即选第二个线性组合,为了

53、有效地反映原来信息,F1已有的信息就不再需要出现在F2 中，用数学语言表达就是要求Cov(F1,F2)=0,称F2为第二主成分，依次类推可以造出第三，第四第P个主成分。不难想象这些主成分之间不仅不相关，而且它们的方差依次递减，因此在实际工作中，就挑选前几个最大主成分。虽然这样做会损失一部分信息，但是由于抓住了主要矛盾，并从原始数据中进一步提取了某些新的信息，这种既减少了变量的数目又抓住了主要矛盾的做法有利于问题的分析和处理。2、主成分分析数学模型F2=a12ZX1+a22ZX2+ap2ZXp       Fp=a1mZX1+a2mZX2+apmZXp (21)其中a1i, a2i, ,api(i=1,m)为X的协方差阵的特征值多对应的特征向量，ZX1, ZX2, , ZXp是原始变量经过标准化处理的值，因为在实际应用中，往往存在指标的量纲不同，所以在计算之前须先消除量纲的影响，而将原始数据标准化，本文所采用的数据就存在量纲影响（注：本文指的数据标准化是指Z标准化。A=(aij)p×m=(a1,a2,am,)，Rai=iai， (22)R为相关系数矩阵，i、ai是相应的特征值和单位特征向量,12p0 。3、主成分分析步骤（1）样本数据的标准化为了实现样