新产品开发的时间战略管理

1、为客户创甜介值, 群助客户成功新产品开发的时间战略管理加速产品开发是企业在时间上获取竟争优势的关键。本文从讨论产品开发时间的定义出发，分析了影响产 品开发时间的因索，提出了缩短产品开发周期的对策，如追求渐进的产品创新，改进产品开发过程，运用新 技术，由跨职能团队來承担产品开发工作，加强对产品开发前期的管理筹。论文进一步分析了产品开发的时 间战略的战略优势及其适用性。90年代以來，企业所血临的经营环境迅速变化，山场不断成熟并趋於全球化。 与此同时，技术开发的速度加快，产品淘汰率加速，产品生命周期缩短。要在这种激烈竟争的环境中站稳脚 跟，企业必须加快产品开发速度。当前，许多着名的跨国企业都已意识到

2、，基於时间的战略，即让新产品快 速进入市场是企业全球市场战役屮取得竞争优势的关键。那些产品技术含量高的公司，甚至把通过追求时间 战略获得竞争优势当作企业文化、企业精神的一部分。一项由美国联合研究公司(united research co )所做的调查表明，60%的执行总裁认为缩短产品开发周期对 公司来说是非常重要的，而70%的执行总裁希望在今後的两年中产品开发周期能够缩短10%-20%。1991年, prtm(pittiglio, rabin, todd and mcgrath ltd )的研究表明，在电子行业，45%的公司相信，只有当产品的上 市时间(ti me-to-market)少於1年

3、时，其产品才具有竞争力。由麦肯锡公司(mckinsey & company, inc)建立的 一个经济模型表明，对於一个每年销售增长20%、价格下跌12%的市场，如果高技术产品的开发成本在预算 z内，但上市晚6个刀，将导致企业在5年内少盈利33%；相反，产品及时上市，但是超预算50%,在同样 的市场利润仅削减4%。由此可见，越来越多的企业逐渐认识到作为战略武器，时间的作用几乎等同于成本、 生产率、质量，甚至创新，企业应通过加速产品开发来获取在时间上的竞争优势。一、有关产品开发时间的定义有关产品开发时间的英文表述有多种，如 product development time, time-t

4、o-market, cycle time, lead time, new product delivery time0目前对产品开发时间比较统一的定义是指从产品构思、概念产生开始，到产品最终 上市为止的一段时间，确切地说就是指从有关资源被分配给专案开始，到产品经规模生产而上市并证实为顾 客所满意为止的那段时间。它包括从产品概念开发到设计、制造到最後上市的全过程。这要特别注意开发时间的起点和终点的具体确定，griffin的研究认为对“概念到生产"时段的不同定义将影 响到对开发时间的度量。由於产品开发“早期''的起点冇一定的模糊性，针对不同的起点，产品开发时间相应 地有三

5、种不同的定义：一是开发时fn|(developmenttime, dt),指从产品的具体设计开始到产品最终上市。 这种产品开发时间的度量方式反映了在产品功能已经确定，即产品概念设计已经完成的基础上，产品开发的 效率；二是从概念到顾客时间(concept to customer time, cct),指从确定产品功能的概念设计开始到产品最 终上市，这种度量方式可以反映出在已知顾客要求的基础上，产品概念设计的艰难程度；三是总开发时间 (totaltime, it),指从产品构思开始到最後上市，这种度量方式可以综合地反映出企业确定目标顾客、细分 市场、制定产品战略的能力。理论上，开发时间的起点应从产

6、品最初的构思开始。冇些公司往往忽略这一点，认为在产品构思阶段，新 产品开发项目还未疋式开始，他们往往花费几个刀甚至几年的时间考虑是否进行冇关的产品开发，而fl不能 及时作出有关决策，以致於最终错过了市场机会。至於开发时间的终点，应该是达到规模生产而h顾客满意 为止。有些公司把产品还未达到规模生产而匆忙上市的时间，当作产品开发的终点，由於此时产品的性能及 其牛产还不稳定，这样就低佔了产品开发的时间。还有一些更加狭义的看法，认为产品开发时间是指任务被分配给开发小组（工程设计人员）开始，到设计完 成转交给制造部门为止。这种观点错课地认为开发活动只在工程部门或r&d部门发生，与制造过程无关。

7、实际上，开发活动是一个复杂的、反复的过程，在这一过程中设计与制造应密切配合，形成一体。这种观点 的另外一个错谋就是忽视了产品开发的前期产品概念形成阶段，实际上，产品开发的前期是影响产品开发 时间的一个重要阶段。对开发时间定义的不同，会直接影响到企业与其竞争对手之间比较分析的结果，因为不同的企业对开发时 间的度量可能不同。同样，作有关研究采集资料时也面临这样的问题，值得注意。二、影响产品开发时间的因素一些学者已经针对影响产品开发时间的因索作了实证研究。griffin发现，产品的代（product generations （即产品是第儿代）、产品的复杂性及产品开发过程的类型都会影响产品开发的时间。

8、mcdonough等人在研 究中发现，领导风格也会影响产品开发速度，而专案的技术來源则缓和了领导风格与开发速度之间的关系。 mcdonough等人在以後的研究屮进一步指出：技术、项日领导及项目小纽的特点将影响产品开发的速度。 abdul ali在对129家小型制造公司进行调查分析後，得到如下结论：产品的创新性、新颖性，以及产品的技 术含量将影响产品开发周期。具体地说，产品的创新性越高，产品开发周期也就越长；产品技术含量越高、 产品越复杂，产品开发周期也就越长。由此可见，渐进式的产品创新相对革命性的产品创新，产品开发的速 度要快。综介來看，影响产品开发时间的因素有以下儿个方面：笫一，产品本身的特

9、点。产品的复杂性、创 新性及产品技术含量将影响产品开发速度。笫二，产帖战略。产品战略不同，其产品开发速度也将不同。比 如，若产品只是微小改进或市场重新定位，则产品开发的速度就会快一些，而若产品是重大改进，或对公司 和市场来说是全新的，则产帖开发的时间就会长些。第三，产品开发过程的特点。不同的产品开发过程也会 対产品开发速度产牛不同的影响。笫四，开发组织的特点。承担产品开发任务的专案组织形式不同，也会在 不同程度上影响产品开发速度。笫五，领导的特点。对产品开发过程及其和关组织采取不同的领导方式将对 产品开发速度产牛不同的影响。笫六，现有产品结构，企业所面临的竞争环境也将影响产品进入市场的时间 战

10、略。三、如何缩短产品开发时间通过对影响产品开发时间的因素分析，我们可以相应地找到缩短产品开发周期的突破口。缩短产品开发时 间可以从以下儿个方面着手：（一）通过追求渐进的创新來缩短产品开发周期随着产品属性的增加，开发的风险和复杂性也将成儿何增长，因此对产品进行小改小革，将有益於缩短产 品开发周期，同时，通过增加产品改进的次数也可以达到最後创新的目的。口本三菱电机公司的三马力空调在1980年到1985年五年间的创新，就是一个渐进创新的过程。1980年以前，三菱电机的空调技术与美国空调厂家基本处於同一水平，自此，三菱电机开始了渐进创新。1980年，三菱电机开发了运川积体电路控制空气调节循环系统的新产

11、品。1981年，以微处理器替代积体电路，并进行了两项重要的创新：快速连接氟甲昂管线。以软管搭扣连接的氟甲.昂管线，代替由铜管弯曲、焊接的管线。布线简单化。微处理器的运用使得两线连接代替了原有的六线连接方式。上述两个创新使得产品安装简单化且更可靠，因此扩展了产品分销渠道，增加了需求。这段时间的产品创 新基本上是产品性能的改进。1982年，三菱电机引进了技术先进的新式空调，即由一种高效的回圈式压缩机替代了老式的往复式压缩机， 由此提高了能源的利用效率。1983年，三菱电机又给空调加置了感应器，增强了微处理能力，进一步改善了能源的利用效率。1984年，运用换流器，更大程度地提高了效率。上述产品变化过

12、程是逐步的、稳定的，而同时乂是频繁的、快速的，通过这种创新过程，三菱电机在全球 家用空调器产业屮终於处在了技术领先地位。与此同时，1985年，美国的空调器厂商述在争论是否运用积体电路技术。他们的产品开发周期一般要四到 五年的时间，因此这项技术创新要到1989年或1990年才能实现。这使得美国的企业在空调器制造方面失去 了技术领先地位，甚至落後於三菱电机整整十年。缩短产品开发时间的一个重要突破口就是改进产品开发过程，也就是说，通过对产品开发过程进行再造而 达到缩短产品开发周期的目的。具体來看，首先，要剔除每个开发阶段屮的“松弛”活动，精简开发过程。所 谓“松弛"活动，就是纽织屮存衣的不

13、必要的、官僚的程式；其次，并行进行有关开发活动。假设产品开发需 要经历机会确定(opportunity identification)设计(design)、预测试(pretest)市场测试(test market)和上市计画 (launch planning)五个阶段，如果按照串列的开发过程，每个阶段的任务由某个职能部门承担，而完成任务的 结果被“越墙”传递给另一个部门，以便执行另一阶段的任务，依次类推(见图1)。如果部门之间不能有效沟通, 就会经常发生返工、修改。如，市场营销部门町能认为产品未能按市场所能接受的准则进行设计，因而将方 案返回给设计部门，耍求修改；牛产部门也可能因为现有的机器设

14、备不能按设计要求进行牛产，因而将方案 返回给设计部门。这些返工无疑将增加开发时间和开发成本。如果按照并行的方式进行开发，则产品的初步 设计可以根据早期所掌握的资讯，在机会确定阶段结束z前就开始，而対顾客需求的预测则町以根据粗略的 产品原型，在设计阶段完成z前就开始，而上市的广告计画则町以基於初步的顾客测试，在市场测试完成z 前进行。f1本汽车制造行业新产品开发所需时间平均为43个月，而美国和欧洲的同行则需要62到63个月，这止 是fi本的金业对产品开发过程改进的结果。但是，并行的产品开发过程需要特别加强的管理，如更加顺畅的 沟通、开发人员的紧密合作等等。(三) 运用新技术來优化产品开发过程，进

15、而缩短产品开发时间资讯技术是企业对产品开发过程进行改造的技术保证。如cad / cam技术的运用nj以提高工程师的工作效 率，而且保证产品由t程向制造的快速转换。例如用cad / cam系统來设计印刷电路板，t程师根据对制 造成本和可靠性的类比來设计草图，然後有关软体可以代替绘图员的工作进行详细的儿何布局、积体电路排 版，并安排数位控制模具。这在很大程度上缩短了产品设计和制造的时间并改善了设计。有些专家甚至认为 依靠这一系统，开发过程屮的原型测试可以省去，进而可以节省工程设计的时间。另外，其他资讯技术如电 子邮件、可视会议(video conferencing)、群件(groupware)等都

16、可用來集成产品开发的各项活动，促进各职能部 门之间的沟通。(四) 由跨职舱团队來承担产品开发工作跨职能团队成员包括r&d、工程设计人员、市场营销人员以及來自生产和制造部门的成员，除此以外还 应包括客户、供应商等外部人员。需要强调的是，顾客的垒与应该在产品开发的早期，另外，市场营销人员 与工程技术人员(包括r&d、设计和制造)的合作也应该从开发的早期就开始，这样可以避免因顾客对授终产 品的设计不满意而要求设计返工，造成开发时间的延迟。供应商也应该垒与到产品开发的早期活动中來，及 时提供原材料、零部件供应方面的资讯。实际上，所有部门及成员之间都应建立紧密的介作关系，领导人员 要川“

17、整件的观点，指挥协调各职能部门、及战略介作夥伴之间的关系，这样有助於并行地承担开发工作。 如美国hallmark贺卡公司组成一体化的跨职能团队(integrated cross-functional teams),屏弃过去"越墙式”的顺 序开发过程，进行并行设计，重建他们的新卡开发过程，使得新卡上市时间减少了 8个月。(五) 加强对产品开发前期(fuzzy front end)的管理产品开发的前期阶段被认为是缩短产品开发时间的一个很人的突破点。产品开发的前期阶段即产品概念初 始阶段，包括产品构思的产牛及概念的筛选。这一阶段虽然成本支岀不多，但对今後成本支出的影响却很大。 対这一阶段的

18、有效管理可以保证以最小的支出节省最多的时间，而这一点往往被经理人员所忽视。产品开发 的前期往往会占用较长的时间，因为这时公司对有关责任分配不明确，即存在“模糊"(fuzziness)；另外，产品 开发信号与市场机会的不和匹配也会造成产品开发前期占用过长的时间。对每个产品來说，其机会视窗往往 是确定的。当市场上没有该种产品时，此时市场机会授大，但对於公司来讲，此时产詁开发的紧迫感却比较 低，因为对市场机会认识不足，对竞争者的威胁也体会不深。只有当竞争者开发出产詁并占领市场以後，公 司才会感到有很强的紧迫感，而此时，机会视窗的获利高峰期己经过去。这就造成了产品开发信号与市场机 会不相匹配

19、的状况。加强対产品开发前期的管理，就是要在开发的早期就树立紧迫感，抓住市场机会，加快 产品开发。四、时间战略的战略优势基於时间的战略的出发点就是要缩短产品开发周期，其战略优势具体体现在以卜儿个方面。(一) 可以延长产品寿命，进而增加产品的销售收入和利润、增加市场的占有率缩短产品开发周期也就是相对地延长了产品寿命。比如，一个产品的生命周期有5年，如果能够1年以後 上市，则可以有4年的获利时间，而若花2年时间才能上市，则只有3年的获利时间；另外，第一个进入市 场的产品在开始时拥h 100%的市场，产品进入市场越早，获得并保持人的市场份额的机会越人。对那些转 换成木(switching cost)比较高的商品，由於顾客转而消费其他产品的成本比较高，顾客将保持对领先上市的产 品的忠诚度，如软体业，顾客一旦购买并使用了某种软体，将习惯於该类作业系统和电脑语言，很难再转而 消费其他产品，这样对於最早上市的产品而言，其市场占有率不但很大而且还将得以保持。(二) 可以通过价格和成木优势增摄企业的赢利能力如果企业的新产品能够早於竞争者进入市场，就可以自由定价，从而获得较高的边际利润；而当竞争者的 产品出现时，虽然价格被迫降低，但此时企业制造产品的学习曲线乂可领先竞争者而下降，比竞争者提前达到规模经济的效果，增加了企业的盈利能力（见图4）o（三）具有快速产品