2人力资源战略与规划第二次课件（精编版）

1、四、人力资源计分卡与高绩效工作系统一人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效1、人力资源计分卡简介1概念： 人力资源计分卡 是一个 战略性人力资源 测评系统 ，是评估人力资源战略绩效评价的工具，是将 企业的战略、 人力资源 管理和 绩效连接 在一起的一套系统的思考方法和管理工具。他能完成两件重要的事情：第一， 把人力资源作为战略资源进行管理；战略资源 是指那些一系列难以交易和难以模仿 的、稀缺的、专有的、能给公司带来竞争优势的特殊资源和能力第二，证明人力资源管理工作对公司的成功财务的奉献。2四个维度：1战略维度人才、能力、绩效；其他三个战略的实现根底和重要驱动力 2 运营维度人员安置、技术、人员规

2、划、人员效劳测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化 方面成果的 指标3客户维度时间、质量效劳、合作4财务维度这四个维度之间存在一定的逻辑因果关系：战略维度 是其他三个维度的实现根底和重要驱动力，财务维度的目标 是最终目标 。3产生背景1随着新经济时代的到来 ，人力资源等无形资产 对企业价值的影响越来越大，但人力资源管理界及企业高层却对这个事实或是无知或是不知如何应对。2随着人力资源等无形资产逐渐的成为组织的战略资源，人力资源在组织中的角色也发生了戏剧性的变化。 3 人力资源管理领域缺少一套工具系统来测度人力资本对企业价值的数量影响。4人力资源向战略资源转变过程的四种模式： 1 人事模式雇佣

3、、开工资、不注重潜能 2 报酬模式奖金、鼓励 3 一致性模式高管意识员工为战略资产、但没有实质行动4高绩效模式主管和其他行政部门都认为人力资源系统包含于公司战略执行的大系统中5人力资源计分卡的创立步骤和操作要点 1 清晰地界定 企业的业务战略。 2 将人力资源 看作一种战略资产 ，建立商业案例用事实说明人力资源重要性。3创立战略地图 将人力资源对战略影响的关联图以图示的形式表示出来。4建立人力资源传导机制。5使人力资源管理体系和人力资源传导机制保持一致。 6 设计人力资源 绩效评估体系 确保前几步的结果能够落到实处。 7 开发人力资源计分卡的实施步骤。单项选择：1、以下哪一维度的目标是人力资源

4、计分卡的最终目标？a战略维度 b运营维度 c客户维度 d财务维度2、是测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果的指标。a战略维度 b运营维度 c客户维度 d财务维度3、是其他三个战略的实现根底和重要驱动力。a战略维度 b运营维度 c客户维度 d财务维度4、人力资源主管和其他行政部门都认为人力资源系统包含于公司战略执行的大系统中。这表达了人力资源向战略资源转变中的哪种模式？a人事模式 b报酬模式 c一致性模式 d高绩效模式2、平衡计分卡 90 年： 是一套 战略管理和绩效管理 工具，它把 战略作为 公司管理过程的 核心，并用平衡的指标 既包含 滞后指标，又包含 领先指标来衡量企业的绩效

5、， 具有独特的奉献和意义。1具体内容 1 财务指标- 是根本，其他三方面的指标体系最终都要通过它来表达出来包括增长指标、本钱减少、生产率提高指标、资产利用、投资战略指标 2 客户指标市场份额、客户保存度、获取率、满意率3内部业务流程 指示评价企业创新、绩效、售后4学习与成长绩效指标评价鼓励、授权2根本含义1考核 必须以战略为根底 ，以中心和出发点来设计，使员工的行为支持企业的战略实现。2考核时要注意以下事项：首先，必须平衡地选择两类指标，即财务指标和非财务指标 。其次，一个企业的考核指标应包含四个方面 ：财务方面、客户方面、内部运营 方面和 学习与成长 方面。第三，考核的四个指标之间具有因果关

6、系、 驱动关系和 内在的逻辑 关系。3平衡计分卡与人力资源计分卡1二者在方法论上是相通的。2人力资源计分卡解决了人力资源及其管理体系是 推动组织绩效的问题 。单项选择：1、以下不属于平衡计分卡中的财务指标的是a收入增长指标 b本钱减少指标 c市场份额指标 d资产利用指标2、是根本，其他三方面的指标体系最终都要通过它来表达出来。a财务指标体系 b客户指标体系 c内部业务流程指标体系 d学习与成长绩效指标体系3、平衡 计分卡中考核应以 根底a战略 b战术 c内部业务流程 d成产经营4、以下关于平衡计分卡的描述不正确的一项为哪一项a平衡计分卡是一套战略管理和绩效管理工具。b平衡计分卡的考核必须以战略

7、为根底，以中心和出发点来设计。c平衡计分卡考核指标应包括财务方面、客户方面、内部运营方面和学习与成长方面。d从产生时间上看，平衡计分卡晚于人力资源计分卡。二高绩效工作系统1、高绩效工作系统定义1概念演变1生产管理 视角高绩效系统2组织设计 视角 高绩效工作系统3人力资源管理 / 工业关系视角高承诺 / 参与管理4高绩效管理2定义： 高绩效工作系统 是一系列 人力资源 实践的组合 ，强调这些人力资源实践的 协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力 ，鼓励员工努力实现企业的战略和目标 。2、高绩效工作系统的研究及主要观点1高绩效工作系统模式 1 bailey的高绩效

8、工作系统模型。 2 阿佩尔鲍姆 高绩效工作系统 aom 模型：把组织绩效看作 组织核心 要素结构的 派生功能 ，而该组织结构那么是由员工能力 ，动机和参与时机 三要素 构成，任何组织要提高自己的绩效，必须致力于对这三要素构成的改善。2高绩效工作系统特征1高绩效工作系统的 结构 特征2高绩效工作系统的 文化特征： 适应性、参与性3高绩效工作指标的获取方法1分类法 ：高绩效指标可以分为两类，即实际的管理指标 和实际的 结果指标 。2比拟法 ：通过比拟好的和不好的企业在某些指标上的区别，以挖掘获得高绩效指标。3实证研究法 ：通过 实证研究， 找出创造高绩效的考核指标。 4 模块法 ：人力资源管理通常

9、划分为五个板块 工作设计、招聘、培训、考核、薪酬，可以根据这五个板块的具体设计来获得支持高绩效工作系统所需的考核指标。4基于高绩效工作系统的人力资源管理实践 1 员工的 招聘与选拔 2 员工的 培训 3 员工的工作绩效考核4 员工的薪酬鼓励政策单项选择：1、是一系列人力资源实践的组合，强调这些人力资源实践的协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力，鼓励员工努力实现企业的战略和目标。a高绩效系统 b高绩效工作系统 c高承诺 / 参与管理 d高绩效管理高绩效工作系统参与时机员工 能力员工 鼓励高效的员工绩效企业高绩效2、根据贝利和梅里特的观点，以下属于高绩效工作系统

10、结构的是a员工鼓励 b管理措施 c人力资源措施 d组织结构3、阿佩尔鲍姆的高绩效工作系统aom 模型认为，是组织核心要素结构的派生功能。a员工能力 b参与时机 c组织绩效 d动机4、以下属于高绩效工作系统特征的是a全局性和稳定性 b长远性和参与性 c灵活性和适应性 d参与性和适应性5、将人力资源管理划分为工作设计、招聘、培训、考核和薪酬五个板块，企业根据这五个板块的具体设计来获得支持高绩效工作系统所需的考核指标。这是利用来获取高绩效工作指标。a分类法 b比拟法 c模块法 d实证研究法 part two：人力资源战略与规划操作流程学习章节：第五章至第十一章主线知识：人力资源战略与规划人力资源现状

11、分析人力资源需求预测与供给预测制定人力资源规划体系人力资源战略与规划的实施与控制五、人力资源战略一人力资源战略概述1、人力资源战略产生环境1人力资源开展趋势 1 市场变化 2 人口变化 3 管理变革2环境变化对人力资源战略影响 1 运用战略方法 ：相对整体化的影响表达在四个领域，社会生活层面、 技术上的变革、 经济结构上的变革和 政治法律层面。2标准化 ：法律标准化和 文化标准化。3人力资源方面的分权 ：对于基层单位来说，需要更多的柔性化管理 。 4 需要新的竞争力 ：企业必须改变原有的行为，员工的竞争力也需要重新定义。 5 教育和培训 ：应表达全球化的时代特征。3人力资源战略管理与企业战略相

12、结合的组织层面1战略 层面，相关的人力资源战略管理包括：接班人方案、人力资源规划预测员工数量、绩效管理、奖励管理、培训与开发草拟培育未来员工的总体开展方案。2管理 层面：重点从最高层转移到改善人力资源方针、方法和体系方面。 3 运作 层面： 主管直接与产品生产或提供具体效劳的基层人员接触 。单项选择：1、以下关于人力资源战略产生环境的说法不正确的选项是a环境变化对人力资源相对整体化的影响体只现在社会生活层面、技术上的变革和经济结构上的变革三个方面。b人力资源战备管理与企业战略相结合的组织层面包括战略层面、管理层面和运作层面。c对于基层单位来说，人力资源方面的分权更多的是需要柔性化的管理。d人力

13、资源方面的分权是未来人力资源管理的一个趋势。2、草拟培育未来员工的总体开展方案属于a接班人方案 b人力资源规划 c绩效管理 d培训与开发3、人力总监对未来1 年员工的数量、质量规划属于、从新评估员工工资、进行调整属于a接班人方案 b人力资源规划 c绩效管理 d培训与开发2、人力资源战略制定过程及内容1人力资源战略制定过程1分析企业的内外部环境人力资源战略的第一步。2识别关键问题构建人力资源战略目标的根底 。3选择适宜的人力资源战略模式。4拟定备选方案。5选择最终 战略方案。2人力资源战略方案的内容： 1 人力资源战略 指导思想 2 人力资源战略 目标 3 人力资源战略 措施3确定人力资源战略指

14、导思想应注意 1 企业开展目标 为导向 。 2 实现人力资源管理系统的整体优化。 3 放眼长远，统筹未来。4 以人为本。4人力资源战略目标1内容上分为 ：环境目标、 配置目标、职能目标。 2 舒勒和胡博 从层次上划分为： 直接目标吸引员工，留住员工，鼓励员工和培训员工、具体目标提高劳动生产率、改善质量、获取竞争优势、最终目标维持企业生存、促进生产率。 3 实现期限划分：长期战略目标超出一个会计年度，根本为5 年以上、短期战术目标一个会计年度内。5人力资源战略措施1获取与配置 的战略措施：又分为 保守型 战略措施与 进取型 战略措施。2绩效管理 战略措施：包括 绩效方案、绩效 辅导、绩效 考核、

15、绩效反响与结果 运用四个环节。3薪酬管理 战略措施：保守型和进取型两类。 4 人力资源开发 战略措施：帮助员工 制定并实施职业开展 规划、拓宽员工的职业开展 通道、加强创新型人才的 培养。 5 员工关系 战略措施：拓宽沟通渠道、实施非解雇政策、提升工作生活质量、建立员工帮助方案。单项选择：1、制定人力资源战略的第一步是a环境分析 b识别关键问题 c拟定备选方案 d选择适宜的人力资源模式2、构建人力资源战略目标的根底是a环境分析 b识别关键问题 c拟定备选方案 d选择适宜的人力资源模式3、确定人力资源战略指导思想应以为导向a员工利益最大化 b企业开展目标 c股东利益最大化 d企业利润目标4、从内

16、容上分，人力资源战略目标不包括a环境目标 b配置目标 c最终目标 d职能目标5、吸引员工，留住员工，鼓励员工和培训员工是人力资源战略的a职能目标 b最终目标 c具体目标 d直接目标6、以 kpi 指标为核心的战略性绩效管理系统，主要包括绩效方案、绩效考核、绩效反响与结果四个环节。a绩效设定 b绩效辅导 c绩效目标 d绩效指标7、常见的员工关系战略措施不包括a制定职业开展规划 b拓宽沟通渠道 c实施非解雇政策 d提升工作生活质量3、人力资源战略的构成1适应性： 某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度。 适应性有一个前提 ，即如果获得适应性， 组织会有

17、效得多 。2柔性： 组织对动态的竞争环境中不同需求的反响能力 桑切斯 ；柔性要求企业识别环境的变化并保持足够的 创新行为 ，这样就能适应变化 韦克。3适应性与柔性关系 1 垂直 观点：即 适应性和柔性 是连续体的两个端点，他们不可能同时存在。2互补 观点：认为两者之间是 相互依赖 的。米利曼等人认为，两种观点之间的差异主要在于 时间参数和研究目的 。在时间参数方面，垂直观点支持者关心与组织相关的每个时点上发生的事. 同时存在适应性和柔性两种方式的情形；而互补观点支持者认为这两个概念对于组织绩效来说是必要的，战略管理的挑战就是处理变化，持续的适应企业开展和外部环境，这本身就是适应性和柔性的统一。

18、在研究目的方面，垂直观点更多的是描述性的，强调企业实际上是如何做的；互补观点更多地是 提供方法 ，强调企业应该如何做。4适应性、柔性与人力资源战略管理我们面临的是 不断变化的、竞争性 的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。人力资源战略管理就是推动组织向柔性化方向开展从而到达动态适应 的一系列政策和 措施。毫无疑问，人力资源战略管理将同时促进组织的适应性和柔性。单项选择：1、认为柔性是组织对动态的竞争环境中不同需求的反响能力的是a韦克 b桑切斯 c米利曼 d舒勒2、米利曼等人提出，对适应性和柔性之间的关系有两种观点：垂直观点和a平行观点 b交叉观点 c互补观点 d统一观点3、以下观点不正

19、确的一项为哪一项a垂直观点更多的是强调企业应该如何做b适应性和柔性是连续体的两个端点c适应性有一个前提，即如果获得适应性，组织会有效得多d米利曼认为适应性和柔性之间存在两种关系即垂直观点和互补观点二不同公司下的人力资源战略制定1、企业战略的层次及地位关系1层次： 公司战略、 竞争战略和职能战略2地位关系： 公司战略决定 企业今后的长期 主营方向、规模 ，以及实现这些目标的措施的总体规划。公司战略 是企业战略 体系的 主题和根底 ，起着 统帅全局的作用 。人力资源战略作为一种职能战略，要与公司战略相适应。同时，竞争战略也是企业选择人力资源战略时必须要考虑的。2、公司战略类型：1稳定型 战略 2收

20、缩型 战略 3增长型 战略3、稳定型 战略下的人力资源战略制定1稳定型战略的特点 1 企业追求既定的或与 过去相似的经营目标 。 2 企业规模保持现状或略有增长。3企业创新较少 。2稳定型战略下的人力资源战略制定重点 1 保存核心员工 。2重视员工的职业生涯开展和精神鼓励。4、收缩型 战略下的人力资源战略制定1收缩型战略的特点1企业规模缩小 2费用措施严格3具有明显的 短期性2收缩型战略下的人力资源战略制定重点1解雇充裕人员 。 人力资源战略需要重点考虑员工的 解雇问题以及现有员工的 情绪稳定问题 2 做好剩余员工的管理工作。3 提高培训的针对性和有效性。 4 控制人工本钱总额。5、增长型 战

21、略下的人力资源战略制定1增长型战略的特点 1 市场增长较快。2 利润水平超过社会平均利润率。3倾向于采用 非价格的手段 同竞争对手 抗衡。 技术上的提升 4鼓励企业创新。 5主动引导环境改变。2增长型战略下的人力资源战略制定重点1人力资源的 补充工作。 2并购或接管企业的人力资源整合问题。3提高员工技能。单项选择：1、 是企业战略体系的主题和根底，起着统帅全局的作用。a公司战略 b职能战略 c竞争战略 d人力资源战略2、企业在实行战略时，其人力资源战略需要重点考虑员工的解雇问题以及现有员工的情绪稳定问题。a竞争战略 b稳定型战略 c收缩型战略 d增长型战略3、以下属于稳定型战略下的人力资源战略

22、重点的是a提高培训的针对性和有效性 b 提高员工技能 c 人力资源的补充工作 d 保存核心员工4、倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡是的特征。a增长型战略 b收缩型战略 c稳定型战略 d职能战略六、人力资源规划三人力资源规划概述1、人力资源规划： 对组织的需要进行 识别和应答 ，以及 制定政策 、系统和方案来 确保人力资源管理在变化的条件下持续 有效的过程 。2、人力资源规划的作用1一般性作用： 即通过人力资源规划，使企业的人力资源在数量上 、效率上和制度上 与企业的战略要求 保持一致性 。通过这几个方面的一致性，使得人力资源体系能够最有效的支持企业的战略以及最有效地支持企业获取其竞争优势。

23、2具体作用 1 预测和调整数量、质量2 提供和展现 录用、晋升、培训、人员调整提供依据3控制和预警业务、技术、工资4依据和帮手人事政策5比照和鼓励 调发动工积极性3、人力资源规划的意义1社会意义 1 人力资源规划是 社会稳定的保证。 2 人力资源规划是社会 进步的动力 。2组织意义1人力资源规划有利于 组织的战略、目标、愿景的实现。2人力资源规划有利于 人力资源管理工作 的开展和效率的提升 。3个体意义： 为个体设定目标，可以 指导个体设计 自己的职业生涯开展规划，这对提高个体的综合素质，实现个体目标，提高个体工作和生活质量 是非常有益的。单项选择：1、对组织的需要进行识别和应答，以及制定政策

24、、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程是指a人力资源反响 b人力资源规划 c人力资源控制 d人力资源实施2、人力资源规划的具体作用不包括a预测和调整 b提供和展现 c控制和反响 d比照和鼓励3、人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工本钱的控制等活动提供准确的信息和依据。这是表达了人力资源规划的哪个作用a提供和展现 b依据和帮手 c预测和调整 d控制和预警4、 人力资源规划的作用在人力资源在与企业的战略要求保持一致性，描述错误的选项是 。a数量上 b 层次上 c 效率上 d 制度上4、人力资源规划的内容企业的人力资源规划按照其影响的范

25、围，可分为两个层次：人力资源总体规划 、人力资源 业务规划。1人力资源 总体规划： 是指在方案期内人力资源管理的总目标、总政策 、实施步骤和总预算的安排，它是连接人力资源 战略和人力 资源具体行动 的桥梁 。2人力资源 业务规划： 包括人员补充方案、分配方案、提升方案、教育培训方案、工资方案、保险福利方案、劳动关系方案、退休方案等。5、人力资源规划的过程1调查 分析准备 阶段 2进行供给和需求的 预测阶段( 技术性的局部 ) 3规划的制定和实施阶段关键在于有实现既定目标的组织保证4规划的 评估和反响阶段滚动的性质)6、影响人力资源规划的两种劳动力市场类型1外部劳动力市场 2内部劳动力市场7、影

26、响人力资源规划的主要因素1企业不同开展阶段和竞争战略2企业外部环境因素8、人力资源规划的影响一般而言，人力资源规划可以在组织的五个层面上发挥影响作用。1环境层面 2组织层面企业、地区、部门 3人力资源部门层面4人力资源数量层面 5具体的 人力资源管理活动层面单项选择：1、连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁的是a人员补充方案 b人员教育培训方案 c人员劳动关系方案 d人力资源总体规划2、人力资源规划中较具有技术性的局部是a准备阶段 b预测阶段 c实施阶段 d反响阶段3、在年底前让每一位参加技能培训的员工都通过三级证书等级考试这属于的方案范围。a具体的人力资源管理活动层面 b人力资源数量层面

27、 c人力资源部门层面 d 组织层面4、在 3 个月内实施一个招聘方案属于层面的方案范围。a具体的人力资源管理活动层面 b人力资源数量层面 c人力资源部门层面 d 组织层面四人力资源规划与企业战略1、企业战略的三种类型： 1公司战略2业务战略 3职能战略2、公司战略与人力资源规划公司战略 与人力资源规划战略类型战略重点人力资源规划面对的主要问题开展性战略稳定性战略紧缩性战略内部成长外部成长维持现状或略有增长组织压缩精简业务及时招聘、雇佣和培训新员工为现有员工 的晋升和开展 提供时机提出企业 快速增长 时期的绩效标准确定关键员工制定行之有效的 留住人才政策解雇、终止合同员工提前退休提出妥善处理劳资

28、关系的相关方法3、业务战略与人力资源规划业务战略与人力资源规划战略类型战略重点人力资源规划面对的主要问题本钱领先 战略差异化战略效率稳定性本钱控制增长创新差异化实行以 内部晋升为主 的体制培训现有员工技能为生产和控制进行员工及工作专业化加大外部招聘比重为获得竞争优势而雇佣和培训员工拥有责权宽广的、柔性的工作与员工组织要为创新提供更多的鼓励集中化战略细分市场， 满足特定 群体的需求雇佣符合目标市场对象的人培训员工，提高员工对顾客需求的理解4、职能战略与人力资源规划1职能战略： 1市场营销 战略 2财务战略 3研究与开发 战略 4生产管理战略5人力资源战略2人力资源规划： 人力资源战略是 企业为实

29、现公司战略目标 而在雇佣关系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、鼓励、 职业生涯管理等方面所 作决策的 总称。人力资源战略是一种集成，它与公司战略、业务战略、其他职能战略纵向整合并与自身内部的各环节横向整合 。人力资源战略是由战略管理方法开展而来的，人力资源规划是人力资源战略的一个组成局部。单项选择：1、公司战略不包括a开展型战略 b稳定型战略 c紧缩型战略 d差异化战略2、将战略重点放在细分市场，满足特定群体的需求的战略是a集中化战略 b差异化战略 c紧缩型战略 d本钱领先战略3、市场营销战略、财务战略等属于a公司战略 b业务战略 c职能战略 d事业战略4、业务战略不包括a集中化战略 b差异化战

30、略 c紧缩型战略 d本钱领先战略七、人力资源现状分析一人力资源现状分析的内容及方法1、人力资源现状1定义： 人力资源的现状既是对一个企业历史上 的人力资源状态 的总结和反思 ，又是 未来人力资源开展 的现实根底 ，有着 承前启后、继往开来的作用。2作用：对人力资源现状进行系统、科学的分析 ，进而制定人力资源开展的目标、战略和对策 ，从而对未来人力资源状态进行有目的的建构和谋划 ，这就是人力资源现状分析的作用。2、人力资源现状分析内容1人力资源 环境分析 2人力资源 存量分析 3人力资源 管理工作分析人力资源规划图 人力资源现状分析3、人力资源现状分析根本程序1确定分析范围 2选择分析方法 3子

31、系统分析： 人力资源现状分析的核心4综合分析 5得出 分析结果4、人力资源现状分析的方法1比拟分析法 2结构分析法： abc 分析法分类分析法、重点分析法 3案例分析法4抽样问卷分析法 5预测分析法 6数理统计分析法：理论根底概率论7专家分析法德尔菲分析法：一种方法、一种预测8图表分析法 9指标体系分析法单项选择：1、人力资源现状分析不包括a人力资源环境分析 b人力资源质量分析 c人力资源存量分析 d 人力资源管理人力资源历史状况未来人力资源状况人力资源现状人力资源规划人力资源现状分析战略开展需要工作分析2、 “abc 分析法属于a比拟分析法 b预测分析法 c结构分析法 d图表分析法3、人力资

32、源现状分析的核心是a子系统分析 b确定分析范围 c综合分析 d选择分析方法4、数理统计法的理论根底是a排队论 b决策树 c线性分析 d概率论二人力资源环境分析的根本方法1、pest 宏观环境分析法1pest 中影响企业的四大类外部环境因素 1 p 政治/ 法律因素 ：主要指法律法规、国家政策的影响。 2 e 经济因素 ：包括经济周期、 消费投资、失业 、通货膨胀、利率、就业等。3s 社会文化环境 ：包括人口数量和人口变化 、收入分配、 教育和培训、对工作和休闲的偏好、地理分布、社会文化和 价值观 等。 4 t 技术因素 ：包括 新发现和新开展、 政府对科研的拨款和促进、技术转化的速度。2pes

33、t 分析至少用于四方面 1 它是一种使我们能够系统的认识环境的分析方法 。 2 它有助于我们 分辨出那些个别的、与某个特定场合相关的、关键的影响因素 。3它可以帮助我们确认一个产业或企业之所以存在的长期驱动力 。4它是一个用 历史性、前瞻性 研究外部因素对企业组织产生不同影响的框架。2、swot 分析法swot 分析是一种针对企业的 优势、劣势、时机和威胁 进行的分析， s、w分别指企业 内部环境的优势和劣势 。o 、t分别指企业 外部的 时机和威胁。企业内部的优势是相对于竞争对手而言的。1衡量企业内部优势的两个标准 1 资金、产品 市场等单方面的优势和劣势。2综合的优势和劣势。2swot 分

34、析的做法 1 依据企业的目标分析对企业开展有重大影响的内外部环境因素 ，继而确定标准， 然后对这些因素进行评分，判定是 优势还是劣势，是时机还是威胁。 2 也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权求和，进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的情况。单项选择：1、收入分配属于 pest 中的哪个因素？ap be cs dt 2、swot 中字母 s是a优势 b劣势 c时机 d威胁3、以下不属于人力资源环境中的经济因素的是a消费投资 b通货膨胀 c经济周期 d国家政策4、pest 企业的通货膨胀、利率、就业属于( )因素a经济 b政治 c社会 d技术5、小刘生活在北方、毕业后去南方工作、即使很卖力、老

35、板总是感到小刘做事不努力、说话不到位、为此经常有矛盾，属于pest 中因素a经济 b政治 c社会 d技术1、 对环境不确定性的分析和处理1不确定性程度的划分：1环境的 简单或复杂 程度 2环境的稳定或不稳定程度2环境的复杂程度、稳定程度组合成四种环境状况，不确定性程度也有所不同 1 在简单与稳定 的情况下， 不确定性程度很低 ，企业面临的环境较容易理解，变化不大，分析过去环境对现状的影响就有一定的实际意义。 2 再简单与不稳定 的情况下， 不确定性进一步增加 ，企业的外部因素很少，然而，这些因素很难预测。3在复杂与不稳定 的情况下， 不确定性最高 ，企业面临着众多的外部因素，且变化频繁。 4

36、复杂的环境通常也代表不稳定，因此复杂而稳定的外部环境几乎不可能存在。3企业减少风险程度的策略 1 内部战略：企业可以调整或改变自己的行动以适应环境 。 2 外部战略：也可以尝试改变环境以满足企业的需要。4内部战略选择与外部战略选择图 内部战略选择图 外部战略选择单项选择：范围选择地区分布方法定量 方法内部战略招聘调整 方法缓冲 方法环境 审视广告 宣传合同 方法外部 战略 4 种游说 方法招纳 方法联合 方法1、以下属于企业内部战略可以采取的选择是a广告宣传 b范围选择 c游说方法 d招纳方法2、以下不属于企业内部战略可以采取的选择是a范围选择 b环境审视 c合同方法 d缓冲方法3、以下属于企

37、业外部战略可以采取的选择是a合同方法 b范围选择 c调整方法 d定量方法2、波特的竞争环境五因素分析法：现有竞争对手的威胁、 潜在竞争对手的威胁、 用户的议价能力、 供给商 的议价能力、 替代品 的威胁。由美国哈佛大学教授 波特提出来的，该方法比拟 全面地反映了产业的竞争特点。1现有竞争对手的威胁取决于 1 竞争者的 数量与实力 2 市场的开展速度 3 固定本钱的上下 4 产品之间的差异 5 退出壁垒2潜在竞争对手 的威胁取决于 1 规模经济 2 原始资本需求壁垒3 产品差异性壁垒4 相对费用壁垒 5 行政法规壁垒3用户的议价能力取决于1用户的 集中程度2用户从本 产业购置 的产品的 标准化程

38、度 3转变费用 4用户掌握的信息4供给商的议价能力取决于如果供给商比拟集中，并且从原来的供给商转向另一个供给商所涉及的本钱比拟高，那么供给商的议价能力一般较强。5替代品的威胁取决于 1 替代的程度 2 价格比 3 潜在替代品的 盈利能力 4 生产替代品的企业所采取的经营战略 5 用户的转换费用单项选择：1、竞争环境五因素分析法是由美国哈佛大学教授提出来的，该方法比拟全面地反映了产业的竞争特点。a波特 b德鲁克 c彼得 d西蒙2、在那些技术性较强的产业中， 能在很大程度上抵抗新企业进入。a规模经济 b原始资本需求壁垒 c相对费用壁垒 d产品差异性壁垒3、以下不属于潜在竞争对手的威胁的是 。a行政

39、法规壁垒 b转变费用 c相对费用壁垒 d产品差异性壁垒4、用户议价能力取决于用户集中程度、用户从本产业购置的产品的标准化程度、159 d 、用户掌握的信息。a规模经济 b替代的程度 c相对费用壁垒 d转变费用三人力资源环境分析、存量分析与管理工作分析1、人力资源外部环境1外部宏观环境 1 政治法律环境 2 经济环境 3 劳动力市场 4 自然环境 5 科学技术环境 6 社会文化环境2外部微观环境1国家的产业结构和产业政策2产业生命周期 3产业的市场状况4进入与退出障碍单项选择：1、构成人力资源的外部宏观环境包括：政治法律环境、经济环境、劳动力市场、自然环境、科学技术环境和a社会文化环境 b产业生

40、命周期 c国家的产业结构 d国家的产业政策2、在影响人力资源的外部宏观环境中， 因素常常制约、影响着企业经营行为，尤其是影响着较长期的投资行为。a产业生命周期 b政治法律环境 c社会文化环境 d科学技术环境3、以下不属于人力资源外部微观环境的是a国家的产业结构 b国家的产业政策 c进入与退出障碍 d劳动力市场2、人力资源存量分析企业人力资源存量分析包括对企业的 外部人力资源状况和 内部人力资源 状况的分析。企业外部的人力资源指的是企业 潜在的人力资源。 对企业内部的人力资源存量进行分析，有助于企业了解自身人力资源的 数量、质量 、结构是否与企业的开展战略相吻合，这是企业制定人力资源战略和规划的

41、根底工作 。（1） 人力资源数量： 是指构成劳动力人口的那局部人口数量，其单位是“个或者“人。而劳动力人口，是指具有劳动能力的人口。2影响人力资源数量的因素1人力资源 总量及其再生产状况 2人口的 年龄构成 3人口迁移（2） 人力资源质量： 指人力资源所具有的 体质、智力、知识和技能水平 ，它一般表达在人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上，是区别不同的人力资源个体或总体的关键。4影响人力资源质量的因素 1 先天因素 2 营养因素 3 教育方面的因素5外部人力资源结构分析1人力资源结构：是指一个国家或一个地区的人力资源总体在不同方面的分布构成 ，它包括年龄、性别、质量、地区、城乡等发面。2人

42、力资源结构类型：人力资源的性别结构、人力资源的 地区结构、人力资源的 城乡结构、人力资源的质量结构6内部人力资源数量分析计算方法：5 种1工作分 析法：所需人员 = 每月总工作量所需时间每人每日工作时间 -休息时间每月工作日数2动作研究 法：适用于 制造业 的生产职位也适合那些 机械重复的事务性 工作所需人员 = 标准时间 1 天目标生产量每人每日工作时间3工作抽样 法：利用统计学 概率原理 ，以随机抽样的形式，利用数学计算测定某个部门在一定时间内实际做的工作占规定时间的百分比，再以百分比测量人员的利用效率。4绩效分析 系统法：记录作业人员在一两个月期间内，每人每日工作的名称、工作时间和工作量

43、。人员定额 = 每月工作量统计的标准每人每日工作时间 - 每人每月平均缺勤时间开工率 5 管理幅度和线性责任图法：管理幅度 指一位管理人员能够 有效管理的下属人数 ；线性责任图法 是将组织内的 业务与员工 以矩阵的形式加以 排列， 并将各个员工对各项业务的责任记入矩阵表内 。7内部人力资源类型分析 1 以职能划分：技术人员、业务人员、管理人员2以性质划分：直接人员、间接人员8内部人力资源年龄结构分析企业理想的年龄结构应为 三角形的金字塔 ，顶端代表退休年龄 60-65 岁的人数， 底端代表就业年龄 18-22 岁的人数，而企业员工的年龄平均 约为 34-36 岁。单项选择：1、 是企业制定人力资源战略和规划的根底工作。a人力资源数量分析 b 人力资源质量分析