企业管理咨询试三及答案

1、读书破万卷下笔如有神企业管理咨询试卷（三）一、简答题（本大题共 5小题，每小题6分，共30分）1、管理咨询各步骤的目标和任务是什么？2、简述鱼骨图的使用步骤。3、简述“拉大网法”和“定点撒网法”各自的含义及其优缺点比较。4、简述做访谈调查时应该做好哪些准备。5、简述头脑风暴法与德尔菲法的区别。二、分析题（本大题共 4小题，每小题10分，共40分）6、以美国波士顿的哈桥屋公司为例，谈谈应该如何开发穿造性的革命方法。7、试分析企业高层管理这必须要解决的课题。8、分析咨询师在项目期间能够扮演的角色。9、如何理解麦肯锡西靠的问题。三、综合题（本大题共 2小题，每小题15分，共30分）10、试论述企业经

2、营管理的三个不同层次。11、A公司原是一家生产电子产品的小公司，为B集团公司全资控股公司。20XX年，该公司成功研制一种新产品，并获得国家专利，产品迅速占领市场，取得了良好的经济效益。20XX年和20XX年连续两年产值超过5000万，发展势头强劲。然而，进入 20XX年，B集团公司下属的制药厂、化工厂、制鞋厂陷入 困境，集团公司领导决定把这三个厂划归A公司管理，要求 A公司带领三个工厂共同发展，迫于无奈，A公司只得接收，从此走上多元化道路。为扭转接收厂的亏损局面，A公司向三个厂抽调了大量资金，并派遣大量原公司骨干去管理三个工厂。但2年过去了，尽管A公司已尽其所能，接收的三个工厂效益无明显起色，

3、A公司的经营业绩也开始滑坡。问题：（1）A公司经营业绩滑坡的主要原因是什么？ （2）如何提高A公司的经营业绩？。企业管理咨询(三)1、 (1接洽咨询阶段的目标和任务是通:洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向。预备咨询阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签 署咨询协议。(3正式咨询阶段的目标和任务是通过深入的调查分析，判断各课题领域内的问题及原因，提出系统、可 行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。(4) 方案实施阶段的目标和任务是帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效。(5) 后续服务阶段的目标和任务是提供良好的后续服务，

4、完善方案。2、( 1)查找要解决的问题。(2) 把问题写在鱼骨的头上。(3) 召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题。把相同的问题分组，在鱼骨上标出。(5) 根据不同的问题征求大家的意见，总结出正确的原因。(6) 拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。(7) 针对问题的答案再问为什么，这样至少深人五个层次。(8当深人到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少二十个解决方法。3、拉大网法是指不管重点或者非重点，把来访者的过去、现在、自身、环境等所有资料一股脑儿地收集过来，就像渔人用一个大网把池塘中的鱼儿悉数捕上来一样。优点：不易失误。缺点：费时，

5、并且收集到的资料可能杂乱无章，需要另外进行分析、归纳。定点撒网法是以咨询者的某种假定、判断为依据，定向收集相关资料，就像渔人用小网在不同水域撒网一 样，哪儿有他要打的鱼，要凭经验判断。优点：比较经济、灵活，收集和分析理解资料可同时进行。缺点难免有失误之处。4、( 1)功构健问题树:对所面对的问题进行分析，将问题细分，直到可以具体提示并有明确答案(2)准备访谈提纲：提纲与问题树要相对应。提纲的主要内容：项目介绍、访谈目的、主要假设、支持的事实资料及其他要点。5、(1)头脑风暴法是建立在小组讨论的基础上，而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答是独自秘密进行 的。(2)即头脑风暴法分析过程具有更大的结

6、构性，同时也是按照小组会议的形式进行的；而在德尔菲法模型下,进行分析诊断的是咨询师本人。6、哈桥屋公司他们在调查过程中，发现很多客户往往把革新和创造力混淆了，实际上，创造力只是革新的一个组成部分。研究的第一步，选取一个大样本，被选人这个样本的组织在革新方面取得了相当的成功， 不管这种成功是表现在产品上，还是表现在过程或者系统上。与从事新工作的管理者进行深人访谈，研究 他们在从基本思想到具体行动这个过程开展了什么工作。深入访谈取得了两个结果：一个是相应的一系列管理行为或能力，另一个结果则是把相应的管理行为进行分组，形成了一个变革领导模型。所有这些工作 结束之后，他们获得了一个所有革新管理取得成功

7、的共同特征。然后，通过讨论在各个成功实现革新的组 织中所发现的结果，证实相应共同特征的正确性。7、(1)企业愿景与文化。企业的高层经营者必须确定企业未来发展的愿景，也就是企业发展的方向。而且，还要确定独特的企业文化。 这就要求企业必须给自己一个鲜明而且正确的定位要使自己的企业文化与品牌形象融为一体，要让企业成为某种特色的代言人。(2)企业的战略和组织。企业要经营得好，就必须在战略上胜人一筹。同时，企业也要构架好自己的企业， 要使企业的企业架构能够更有效率地搭配战略的布局。企业战略与企业二者相辅相成，一定要构建合理， 才能有效运作。(3)管理平台。当战略和企业构架成功之后，企业必须建立一个高效率

8、运作的管理平台，才能使企业的战略 和企业科学地运作起来，才能使企业的愿景与文化变成现实。管理平台必须具有很强的操作性。8、(1)专家。作为专家的咨询师是教导者，是知识宝库，往往是问题的主要解决者。客户担解攀问题的重 任托付给咨询师。然而，在咨殉师被当作专家的情形下，客户则期望咨询饰给予强大的指导，当然这并不 意味着客户咨询师的观点和看法。(2) 帮手。在咨询师扮演帮手角色的往往保留大部分的主动权，咨询师的角色就是为既定的问题提供答案。(3) 合作者。如果咨询师同客户一起工作的方式具有很大程度上的合作性，那么，问题的解决过程也就成了 一项联合工作。在扮演该角色的情形下，客户实际上已经为诊断分析完

9、成了大量的工作，而且已经有了一 些解决方案方面的意向。风险承担者。这种角色通常出现在IT项目中，因为在这种项目中，咨询公司和客户共同分担项目的风险，共享项目的利益。这样的角色系统有利于更好地激励咨询公司。9麦肯锡思考、分析问题的方法是“以事实为基础、以假设为导向，严格的结构化”。分析是每家企业解决问题的必经过程，这个过程可借由主管或者顾间的协助来完成。麦肯锡常采用以事实为基础、以假设为导 向的解决总程序，其第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子问题，以便很快找出可能成为解决方案 的假设。接下来再进行分析设计、资料收集与解释，以验证假设“是否获得事实的支持”。三、综合题10、企业管理分为基础管

10、理层次、分析管理层次和共同管理层次。基础管理层次又称约束管理层次，以防 弊查错、资产保全和督促生产为主。基础管理是企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准，如果 基础管理工作做不好就谈不上管理，谈不上发展，更谈不上参与国际竞争。分析管理层次又称激励管理层 次，是建立在基础管理层次完善的基础上的，主要表现为将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的 生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是通常所说的责、权、利相结合。共同管理层 次又称协作主动管理层次，是一种自发管理，是管理中的最高层次，这一管理层次除了要建立在前两种管 理层次都已完善的基础上，还需要企业形成良好的精神面貌。自发管理的另一个重要特点是培养了企业创 造力的环境，能滋生企业全员参与创造、开发的欲望和信心。以上论述了企业经营管理的三个不同层次。第一个层次重在控制不利行为，约束和规范行为；第二个层次重在分析，加之引导、激发有利于企业生产经营活动的行为；第三个层次重在达成共识，培养形成参与意识，产生主动创造、积极管理的行为。三个层