gt公司资金集中管理优化研究

1、第一章 绪 论1.1研究背景 当前我国经济发展正处于经济转型升级的关键时期，集约化和专业化已经成为企业发展的主流方向。在这样的背景下，越来越多的企业采用集团化作为企业的组织形式。在企业集团化的过程中，资金管理作为企业财务管理的核心，为推动企业集团持续稳定发展提供了有力支撑。资金是企业从事各项经济活动的基本要素，通过对企业资金进行集中和专业化的管理，来达到合理调配各分支机构资金流，以提升资金资源的配置效率，确保了企业内部资本市场有效性的发挥，是现今绝大多数企业集团采用资金集中管理模式的核心原因。 纵观现今全球企业的发展，世界500强中8成以上的跨国企业集团已经采用了资金集中管理模式，先进成熟的经

2、验告诉我们，这样的资金管理模式是一个非常成熟且具备广泛适应性的管理手段。然而，我国企业集团发展的历史背景情况较为复杂，起步也在世界范围内较晚，其发展轨迹往往体现着我国转轨经济的烙印1。这些原因导致了我国企业内部资源问题和资金管理问题相较国外企业更加突出明显，这集中表现在：资金使用率低、调配不均、信息化系统建设不到位、资金风险控制有难度等问题上。在这样的背景下，研究如何提升企业集团财务管控能力，加强企业集团的财务管理水平，将是一个有理论价值和实践意义的课题。gt公司成立于2005年，是国有企业x铁路局下属全资子公司，拥有各地市分公司、全资、控股子公司近百余家，为应对国家撤销x组建铁路总公司的“大

3、部制”改革，gt公司积极构建多级法人结构与管理体制，践行政府给市场社会放权的相关政策，开始了应变革进行多元化发展的改革之路。经过多年的不断努力，现今gt公司业务经营范围已涵盖交通运输业、建筑业、酒店餐饮业、房地产业、现代服务业、旅游业、煤炭贸易等数十种产业。按照原x统一部署，从1994年开始，全国各地相应成立铁路内部单位全部到资金结算中心开户，对外是一个统一的银行账户，内部单位之间的相互支付，资金仍然在结算中心的账户中流动，由上级统一调配和运作沉淀资金，各基层单位的存款资金被激活利用，通过这种方式加强资金的使用效率，最大限度地保证铁路局及其成员公司拥有一定的资金保有量，具备一定的资金支付能力，

4、减少因资金不足而对外贷款，改善铁路局、分局及成员公司的资金短缺状况。这种方式，在当时的情况下确实收获了显著的作用，极大地提高了资金的使用效率，然而随着铁路改革的不断深入，gt公司规模的持续扩张，相关业务的不断拓展，加之市场竞争日益激烈，公司对资金的需求愈发迫切，传统部署方式的不足也日渐凸显出来，经营及管理体制不能与资金集中管理有效契合，资金归集度低、资金使用效率低下等问题已然开始困扰gt公司的领导层。1.2研究目的及意义 本文的研究目的旨在根据gt公司资金集中管理运行现状，进一步剖析资金管理实施过程中存在的现实问题，及问题所产生的原因。并在提出问题的基础上给出适当的优化方案，从而实现对gt公司

5、资金集中管理优化的内容及保障措施的全面梳理。本文研究的意义在于，从gt公司现有资金管理模式出发，期望通过对国有企业这一特殊企业形式的资金集中管理实践的研究，在一定程度上丰富我国企业集团资金集中管理方法理论的发展。在理论成果工具应用上，铁路企业集团采用结算中心模式，经过多年的发展与完善，在提升铁路系统资金使用效益、降低资金成本等方面发挥了一定的作用，但资金结算中心仍然偏重于财务核算，财务管理方式相对手段落后，一旦遇到频繁的筹资活动、投资活动等情况时，效率低下的问题就尤为凸显，这就使得结算中心的作用难以完全施展。随着铁路主辅分离工作的进一步深化，铁路大规模基建时代随之来临，为保证资金流量顺畅流转，

6、安全及时的划转，铁路相关承建单位迫切需要转变经营理念，改革管理体制，将资金切实有效的管理起来。因此，建立行之有效的资金集中管理模式正是当前铁路系统亟待解决的核心问题。本文在分析了国内外资金集中管理理论的基础上，对gt公司目前在资金管理中暴露出的问题进行了深入分析，并基于gt公司特点为其设计了资金集中管理优化方案，对于提升gt公司财务管理水平，实现资金集中管理具有一定的现实指导意义。同时，本文也期望，文中所提及的理论方法，能够给具有相同经营环境的同类铁路系统公司，在实践资金集中管理模式的过程中一些帮助。1.3 文献综述1.3.1国外研究现状norris l. latrytnore等前辈在研究20

7、世纪80年代西门子、ge, intel, ibm和tnt等许多跨国集团公司的案例过程中发现，大型跨国集团公司都是都是采用了资金集中的管理方法，通过建立资金管理中心，对集团内部和外部进行资金筹措、风险预算等资金管理业务。在norris l. larrymore等人的研究中以美国通用公司ge为具体案例，分析了ge集团公司的现状及其资金集中管理模式，ge集团根据其业务的地区分别设立了美洲财务中心和欧亚财务中心，在18个月的时间里，ge的2个区域性财务中心共减少利息支出2500万美元【2】。khanna and pale pu（1997）的研究，表明集团随着规模扩张，内部资本市场理论提出，在集团内部各

8、单位之间，可以相互内部融资，资金统一调配【3】。dechow niels和mouritsen jan (2005)认为产融结合普遍存在于市场经济较发达的国家和地区，它和经济的发达成都密切相关。企业通过设立财务与公司、内部银行等内部金融机构，充分调集集团内部资源，提高资金管理水平，为自己提供更便捷更实惠的金融服务【4】。andres ramirez、solomon tadesse (2009)认为，内部资本市场形成的现金流可以在企业集团内合理分配，促进资源配置效率的提升，避免资金管理者们产生独立发展企业，获得个人利益的消极想法【5】。gabriel villa、david canca (2010

9、)认为，传统的外部资本市场根本局限性在于它是一种外部控制工具，对企业内部的激励机制和资源配置机制缺乏参与，在规章上常限制审计工作。在内部资本市场中，公司总部对成员企业采用至上而下的管理，随时可以审查账簿记录和资料，有效实现对资金项目的监控和资本的优化配置【6】。baily m、campbell j和cochrane j (2011)认为，集团集中管理后增强了经济实力、具备充足的现金流、提升信用和收益水平，所以在外部市场可以获得更多融资机会，随着规模不断增大，企业集团单独融资的成本也随之递减【7】。委托代理概念的现代意义是由ross.s提出的，即如果当事双方，其中代理一方代表委托人一方的利益行使

10、某些决策权，则代理关系随之产生了【8】。委托代理理论是现代企业理论的重要组成部分。ronald h. coase提出了市场运行成本一概念，即市场运行是会产生成本的。为了节省市场的成本，市场可以通过在内部组成一个可以支配能源的权威组织来实【9】。 elias bengtsso （2014）于 2014 年发布的研究从政策层面出发，总结了公司发展的普遍过程，其源于对多年国家政策方面进行的仔细分析，同时，研究也指出，企业的良性发展需要严格遵从科学合理的资金管理制度【10】。buzalka， mike （2014）于 2014 年发布的研究强调了资产实力与资金状况对于企业的关键意义，它决定了一个公司的

11、资金管理政策能否顺利执行。mike 认为，资产管理是企业各种投资、融资活动的基础，并且其关于资金运营与管理的分析点明了企业进行资金管理的意义，并应设立独立保险部门规避资产管理过程中的潜在风险【11】。 日本的中村正史认为资金集中管理可以有效节约管理成本。集团公司通过将下属成员单位的资金集中到总部，可以减少不必要的贷款，因而减少了资金账户的管理成本【12】。由集团对外融资改为内部融资，既简化了相关手续，又减少了融资费用。通过系统提供的资金监控报告服务还能随时方便的对子账户资金头寸进行跟踪。 1.3.2 国内研究现状张斌(2009)从五个方面探讨了企业集团资金集中管理的必要性:1、从企业集团的组织

12、结构、运行方式和战略目标来看，资金的协同效应和集中管理不仅使各个成员可以在生产、销售、财务、研发等方面互补和促进，还是企业集团开展并购和资本运作等的重要前提；2、从资金的本质属性和特点来看，在企业普遍实现信息化，金融实现电子化的基础上，利用现代金融系统管理电子货币，企业可以方便地不分地域地对资金进行实时的统一管理；3、从国内外企业集团资金集中的实践来看，资金集中管理在企业集团内部管控中占有的地位越来越重要，集团公司实行资金集中管理取得了良好的成效；4、从我国企业集团的发展趋势和面临的资金约束来看，我国现阶段的企业大部分都是“资本饥渴型”的，但我国的财力尚显薄弱，所以，“握紧拳头往一处使力”，发

13、挥资金集中管理优势显得尤为重要；5、从我国企业集团管理水平提升的角度来看，资金的集中管理能有效加强许多在全国各地设有分支机构的集团企业的内部控制，降低其资金沉淀【13】。根据我国企业集团在选择资金集中管理模式上存在的主要问题，夏静波(2010)指出:企业集团公司治理问题制约了资金管理模式作用的发挥；集团性企业内部缺乏统一的资金管理指导思想；各种资金管理模式功能发挥不足；规模较小的企业集团难以形成适合自身的资金管理模式；集团性企业往往重集权轻分权，影响了下属企业资金管理的积极度【14】。胡晓(2016)认为，目前企业集团资金管理的问题集中体现为:资金过于分散，资金集中使用效率低，企业集团资金集中

14、管理理念缺乏合理性，资金集中相关规章制度及流程设置不能与集中管理有效契合，企业集团资金管理模式有待优化，资金集中管理人员无法满足工作需求【15】。企业集团面对日益加剧的市场竞争环境，传统粗放式资金管理己经阻碍了其扩大生产的脚步，那么企业如何在管理策略上进行优化改变。不少学者对此阐述了自己的看法，陈连颖(2012)认为，企业应根据其规模、组织结构、发展阶段选择适用的资金管理模式。企业规模不大，且下属单位多属分支机构，选择内部银行模式较好：规模较大，下属单位多为法人企业的集团公司选择结算中心比较合适；超大型集团，各下属单位资金不均衡，同时也存在大量的外部投、融资需求的，可申请设立财务公司【16】。

15、刁金(2013)提出企业集团的财务集中管控，其核心的任务为集中的核算和统一的编制相关报表等。主要可经设立资金的结算中心进行实现，此中心为公司财务部的下设，经引进银行的机制，使结算同内部银行双重的功效得以实现【17】。宋政(2011)认为，企业集团在发展过程中应根据其战略和规模的变化而相应调整其资金管理模式。随着互联网的普及，国内金融机构纷纷推出了面向企业的现金管理业务，集团公司应根据企业发展阶段和电子商务、erp的应用进程，有选择地实践并不断改善资金集中管理模式【18】。余海永(2011)提出为强化资金监控，提高融资能力，实现企业集团资金管理目标，企业应实行资金的统一管理并完善资金预算管理制度

16、，推进信息化建设【19】。谢阳春(2015)提出企业资金管理应从强化集团地位、优化资金集中管理制度、完善资金风险防御机制、建立信息化平台等方面进行优化【20】。1.3.3 国内外研究综合评述由上述国内外专家学者的理论研究可以得出，西方发达资本主义国家的企业为了在激烈的市场竞争中胜出并处于优势地位，均非常重视资金管理工作，相关理论的研究也相对比较成熟完善，国外针对资金管理的研究起步也相对较早，特别是针对在集团企业中实践资金集中管理的基础理论方面，研究成果丰硕，结论全面，非常值得我们借鉴。然而，随着经济社会的不断发展，资金集中管理的实践仍然在不断发展和完善之中，不断涌现的新问题使得理论界及实务界各

17、方同仁依旧在研究和探索的道路上不断前行。 视角再转向国内，由于我国企业集团产生于20世纪80年代，起步相对较晚，与之相对应的财务管控研究也开展的比较晚，大多数国内企业，还处于从粗放式管理阶段向精细化发展阶段过度的状态。通过上述研究可以发现，随着我国企业集团化的不断发展，企业集团在国民经济之中的占比愈发提高，企业集团的资金管理研究也开始受到国内专家学者重视，学术界也开始关心和重视研究企业集团的财务管控方法理论，新的方法实践不断出现，国内关于资金管理的研究水平也在不断提高。1.4 研究的内容和方法1.4.1 研究内容本文研究的对象是gt公司财务集约化模式中的资金集中管理问题。资金管理作为财务管理内

18、容中的核心问题，其管理成效将直接影响到企业财务管理的效率效能。对于gt公司这样一个实施财务集约化管理的企业集团来说，资金集中管理作为其财务管理的核心内容在gt公司的管理环节中至关重要，一套合理的资金集中管理方法能够大大帮助gt公司实现其战略目标，因此这一课题非常值得我们进行研究。论文在国内外资金管理的基础理论上，借助有关文献资料，对比分析资产集中管理五种模式，对其现有资金集中管理进行论述、评价；同时，结合现阶段中国经济体制改革的发展趋势，以gt公司为例，分析其在资金管理存在的问题，对其进行资金集中管理模式改进优化分析，对资金集中管理的优化、资金管理能力的提升、财务风险管理等方面提出建议，保障其

19、持续健康发展。 论文主要内容分为以下六章：第1章 是本文研究的背景，包括选题背景及研究意义、国内外研究现状、研究方法和技术路线以及研究创新点。第2章 是本文研究的理论基础，包括资金集中管理的概述、基础理论，资金集中管理的模式，为后文gt公司案例分析提供理论依据。第3章 是本文研究的现实基础，介绍了gt公司概况及资金管理发展过程，并研究gt公司资金管理的现状和存在的问题，最后提出该公司资金管理优化的必要性及可行性。第4章 是本文研究的核心部分，根据前三章的基础，构建gt公司资金集中管理模式优化的方案。第5章 是根据第四章研究的结果，提出gt公司资金集中管理优化方案的具体保障措施。第6章 是本文的

20、研究结论。1.4.2 研究方法论文主要使用的研究方法有以下几种：（1）调查研究法：对gt公司资金集中管理制度、财务数据进行深入收集调查、查阅企业财务资料、数据及相关文件，为存在问题的进一步剖析及产生原因分析提供基础资料。（2）定量分析法：以gt公司相关财务数据为基础，对其资金集中管理的运行数据进行计算及分析，为后文分析现状及审计优化方案做以数据支撑。 （3）问卷调查法：通过向gt公司目标人群发放问卷，调查、统计相关人员对于企业目前资金管理运行模式中存在问题的看法及期望改进的部分，为后文设计改进方案及相关措施的提供可信度。 1.5 研究创新点和技术路线1.5.1 研究创新点本文的创新点：一方面，

21、站在国有企业的角度进行研究。在人们的传统认知意识中，国有企业一般都是由国家进行投资的，获取商业银行的贷款相较私营企业也较为容易。因此，国有企业长期被认为是“不差钱”的，而且由于国有企业的资金属于国有资本，企业的掌舵人也对资金集中管理的现实主动性不强。相反民营企业由于贷款难，资金紧张的情况时有发生，因此有关民营私营企业资金集中管理的研究文章反而相对较多；另一方面，站在铁路系统企业的角度进行研究。2013年3月全国两会批准了撤销x组建铁路总公司的大部制改革方案，实现了一个由政府部委到企业的大转型，由国家计划为主到市场主导为主国家计划为辅的大变革。在这样的历史背景下，通过对多年国家政策进行分析得出了

22、国家在企业集团发展的主要规律，根据这些政策的演变得出了企业发展应遵循的资金管理模式【21】。上述政策背景，对铁路系统企业产生了极其深远的影响，在改制已推行的四年之际，结合我国经济发展的新时代背景，从相关理论出发，结合实际案例，研究gt公司资金集中管理模式的构建方法，对于其顺应市场变化，以及加快铁路系统公司的多元化经营步伐具有一定的理论和实践指导意义。1.5.2 技术路线图1-1 技术路线图第二章 资金集中管理相关理论2.1资金集中管理相关概念2.1.1资金集中管理内容资金集中管理，是目前国际上大型企业集团普遍采用的资金管理模式，是现代企业集团最重要的战略管理手段之一。资金集中管理就是在确保集团

23、公司及成员单位正常资金使用的前提下，将各成员单位的沉淀资金集中起来，由集团总部统一分配调度、管理和使用，以实现集团资金资源优化配置、降低融资成本、改进现金流的目的。广义上的资金集中管理不仅包括对资金信息的集中、资金管理权限的集中、资金资源的集中、财务组织人员的集中，还包括投资管理、融资管理、资金运作管理、资金风险管理等在内的一系列管理措施。集团资金集中管理的范畴主要包括两个方面:一是，存量资金的归集管理，这也是资金集中管理的基础；二是，资金集中后的资金调度和使用，包括统一结算、资金预算管理及资金使用情况监督，是资金集中后的配置。从过往的实践经验来看，很多企业集团在实现资金集中管理过程中，往往只

24、强调注重资金集中管理中的“集中”，而忽视忘掉了集中后的“管理”。从而导致了，资金在统一调配后没有发挥其最大的效能，有时候甚至会影响集团内成员单位的积极性。资金集中管理在实践过程中，不仅需要要求做到资金资源、信息、管理权限、组织人员等方面的集中，还要在集中这些资源的同时，高效地优化配置这些生产要素，实现企业重要资源的高效利用。通过深化改进企业生产业务流程，创新利用互联网及信息化技术手段，优化整合组织结构，预防和控制金融风险等措施，在保证资金安全和流动性的基础上，不断提升资金使用效率，最终实现企业价值利润最大化。s.p.kothafi（2001）的实证研究，结果表明使用资金集中管理，能提高集团整体

25、利润，资金成本比较低，能够实现集团利润最大化【22】。企业资金管理的准则必须以企业的资金预算或者资金计划为基础。企业的资金管理必须要按照一定的规则运作进行。在具体的资金管理控制过程中，最重要的就是对资金的使用不能过分偏离企业当初制定的初始资金使用计划，企业的资金管理必须按照企业最初制定的资金预算内容进行管理。换句话说，资金管理就是在资金预算和计划的基础上，对企业的资金使用与分配进行控制管理。将企业资金在分配和使用过程中的各个环节均纳入既定的预算计划之内，保证企业资金最终的使用与分配状况没有偏离既定的目标方向。企业资金管理的对象既包括企业资金也包括企业的物资。资金作为企业物资的货币表现形式，它的

26、分配使用与企业的物资流转不可分割。企业的资金流转不是自发产生的，而是与企业的物资流转密切相关的，通过价值形态来反映企业的产品与服务生产过程。两者之间在很多方面有着相似之处，但也有很多不同。因此，对于现代企业而言，资金管理工作意味着同时控制好企业物资流转与企业资金使用分配，以实现企业价值最大化。针对于企业的风险管理方面，通过资金集中管理，可以发挥集团公司整体资源优势，提高资金使用效率，降低企业集团财务风险【23】。simon 在对2001-2007年中国制造企业的110000多个面板数据进行大量调研后得出结论，跨国企业在不断扩张的同时，其成员企业在不断的增加，在管理方面，企业往往更加倾向于集中管

27、理而不是国际化管理【24】。 2.1.2 资金集中管理目的资金集中管理概念的产生其主要目的是促进资金周转，提升资金使用率，促使公司完成增值活动。公司内部资金在流转时期在时间和空间上具备相应的继起性，上述继起性表现在资金多种形式的变动上，变成公司再生产时期的桥梁。所以，在公司运作时期，资金在流转时期需要完成现以价值增值为目标。也根据上述情况，当代公司集团资金的管理管控，都是将促进资金周转为目标，将提升公司资金使用效率，促使公司集团各子公司参加到内部监管中，而不是只是依靠行政方式来强行让其参加管理【25】。为公司的战略计划准备按时高效的资金扶持，促使公司战略性发展得到相应的资本资源，此外利用资金科

28、学配置与优化搭配，尽量节省资金，尽量减少公司的资金成费用，加强公司资金的应用效率，且最后完成公司价值最大化目标。(1)激活资金存量、实现调剂余缺公司集团一般表现出跨产业、跨地区等特征，集团内相关人员的资金存放一般分散在各个银行。不同成员组织单个账户的资金存量较低，然而从集团角度上进行分析，上述存量资金的综合规模一般较大。伴随公司的持续扩张，有关内部单位增加，上述分散的资金沉淀在银行不能正常使用，就会导明显的资金资源问题。另外，集团内各个成员资金需求也表现出不同的特征，某成员单位a位于朝阳产业，具有项目然而却缺少资金，扩张规模，其他成员单位b步入成熟期，相对充足的资金由于缺乏投足渠道而长久空闲。

29、假如可以利用相应的内部组织 (比如结算中心)汇聚资金且开展相应的调剂，那么a和b两者就可以完成“彼此帮助，共同发展”的目标。所以，公司集团把成员单位空闲的资金全部统一起来，之后全部统一划分给集团内需要资金的公司，上述内部进行调剂补缺的手段具备重要的影响。(2)提高信用等级、增强融资能力公司集团资金统一监管之后，一般会将对外融资权汇聚在集团总部，且约束相关成员组织对外融资的活动。通常状况下，公司融资水平和偿债能力有关，双方为正相关。集团内部多个成员组织运作水平一般表现出明显的不同，例如成员单位b发展成完善，财务情况优秀，资信评级高，得到外部融资相对简单。然而有些公司比如单位a位于拓展起步时期，由

30、于自身规模不大、运作风险高和偿债能力角度等现实限制影响，难无法利用银行贷款审查。集团统一对外融资可以高效的处理上述问题，所以集团偿债水平依旧高于其他成员单位，依靠集团自身经济能力，集中向银行申报授信，话语权得到提高，可以得到很高的信用评级【26】。(3)减少资金成本、提升使用效率第一，成员单位大部分属于关联产业，沟通频繁，基本上都会出现众多内部结算。资金可以被全部管理，结算中心利用内部账户系统和资金管理系统完成相关交易的结算，促进资金现实周转与使用效率的提升。此外，集团内部结算也能全面节省较高的财务手续费【27】。第二，公司集团内部资金集中管理中心，能够提供相关单位的存贷款服务。在政策允许范畴

31、内，公司集团的资金集中管理平台提供较低的贷款利率和较高的存款利率，如此内部单位不只可以减少贷款利息费用，此外还能提升存款利息效益。这个时候，资金集中管理也能降低集团对外界资金的依靠，减少现实贷款需求，在一定层面上为集团节约较高的利息成本。 (4)规范资金应用、加强风险控制 公司集团利用内部集中结算可得到相关组织的知情权，按时了解成员组织的财务情况和发展营成果，对大额或不正常支付行为开展管控。利用对成员单位收支行活动的规范管理，预防资金风险。特别是规避成员单位恶意对公司资金挪用、贪污的活动。利用对资金开展管控，促使所有资金都可以使用到现实中，进而全面改正成员单位的违规活动，保证内部单位运作有序进

32、行，维护集团综合效益，保障集团内各成员的经营安全。（5）有效提高信息化管理能力 由于集团组织机构的复杂性，内部委托代理关系层级多，容易形成信息不对称和委托代理问题，运用信息化技术手段可以有效提高企业信息的获取和整合能力，通过集团内部不同等级与母子企业之间的资金集中管理创建的顺良好沟通渠方式，可以为提升公司信息化管理能力起到推进作用。2.2 资金集中管理基础理论二十世纪四十年代-七十年代大致产生了资金管理的理论结构，然而缺点就是资金管理的理论无法全面的融合公司集团的现实需求。一直到二十世纪七十年代-九十年代，资金管理观点逐渐变成主流与热点，开始得到大众的重视。在交易成本、产融结合、内部资本市场及

33、委托代理理论的共同作用下，资金管理完成了从理论分析到实践使用的发展。2.2.1 交易成本理论交易成本理论是诺贝尔经济学奖获得者科斯【28】于1937年首第一次正式指出的，是其对公司本质含义的全面解析。因为经济与科技的持续发展，市场内价格体制的影响，造成发生专业分工的问题。为了促使交易成本更少目标的完成，以交易为重要研究主题，整理各类交易之间出现的现实特征因素，最后分析得到使用怎样的体制组织来调节交易的最佳方式。科斯指出，信息和谈判费用、缔约和监督费用、也许造成违约的处理费用等构成交易成费用。根据交易成本观点，市场和公司属于不同的资源配置方式，假设使用公司一体化组织协调的管理成本低于使用市场方式

34、调节公司之间关系的交易成本，此时企业一体化机构的出现就可以变成现实，由于上述管理模式促成本不断降低。 企业集团是在现实环境中可以得到良好的发展，在交易活动的费用太高或无法均衡的时候，企业也许会把市场交易活动添加到组织内部开展，一般利用管理权力对资源开展有目针对性的分配、调节，以便降低交易活动费用。换句话说，在管理上的调整比市场制度协调的成本更低，此外还能得到更高的经济效益。企业随之会设定全新的业务组织，取代之前由市场准备的业务，因此其就是内部化。当前规模庞大的公司集团都是利用内部化而得到发展【29】。 内部化定义一般会和组织创新相伴而生【30】，根本上是处理“市场失效”和“组织失效”的重要方式

35、选。内部市场定义就是企业集团包含大量内部公司，上述公司之间彼此开展业务交易，此外和此集团以外的顾客开展买卖。上述内部市场经济促使公司出现类似外界市场一般的高效且连续的结构变动。资金集中管理就是在上述环境中产生的。在没有实施高效管理之前，公司集团内部资金业务相对分散，集团不能全面了解与掌控综合资金状况，综合资本费用太高，资金稳定性与效率都不高。在集团将分散在不同成员单位内的金融业务统一且汇聚之后、且从组织形态上进行划分、实施专门化监管与专业化运作的时候，资金集中管理的出现就变成重要的事情。2.2.2 产融结合理论2001年s. pkothari【31】指出，工商金融业公司通过众多方式开展合作沟通

36、，能提升公司的经济效益。工商公司在全面完成实业目标的时候还可以使用多余的资金进入金融业，以便进行产融互补，也能为公司集团产生大量经济效益。全新管理方式可将产业资本当做前提，良好的产业资本就是重要的金融资本。可以全面开展资源的正确分配，降低资金闲置率。2005年dechow niels与mouritsen jan【32】，指出市场经济相对好的国家或区域产融结合情况相对普遍，其表示其经济发展水平会对其造成明显影响，财务企业与内部银行促使集团资金被汇聚起来，能在资源与资金使用等部分全面提高集团内部的收益率，集团内部也能彼此协调产生较好的贷款与融资项目，因为内部金融组织与银行进行比较，集团综合财务费用

37、手续费也会不断降低，集团综合战略也因此表现出来，近期产融结合与互补情况频繁出现。产融结合的主要特点是资金集中管理方式的创建，且利用资金集中管理方式完成内部融资，提升资金分配效率，减少费用，且扶持企业集团的后续发展。此类集团因为规模巨大，牵连产业领域过多，所以利用组建内部金融组织的模式，可全面进入金融行业，为自身生产业务准备更加方便的服务；此外内部金融服务组织，以其创建费用低、服务灵活、效率高，和外部金融服务组织相比优势更加明显【33】。发达的资本市场就是金融资本与产业资本两者间的交易契约的重要融合点【33】，可以处理融资发展时期信息不对称产生的逆向选择与道德风险，为此类集团准备较低的成本资金供

38、给中心。利用市场竞争与信用评级完成的融资模式表现出一定的公开度与制约力，可以高效预防融资缺乏与过度等问题，可以高效积攒资本、划分与使用资本，从本质上改善公司集团的资金结构、资产与资本结构。在多远化、市场化水平较高的融资系统内，集团企业融资模式的选择具备一定的自主性，甚至能够远离对某个固定资金来源的路径依靠【34】。2.2.3 内部资本市场理论之前的外部资本市场表现出的重要局限性就是其被划分成外控工具，但是对公司的内部设置ide奖惩和资源改善配置制度缺少联系，造成规章体制上会限制审计活动。但是内部资本市场内公司总部对下属公司就采用从上到下的管理，可以随时开展账簿记载和信息审查活动，能够高效的对资

39、金项目开展监控与实施资本优化分配。andres ramirez及solomon tadesse（2009）表明内部资本行业所产生现金流可在公司内开展科学分配 ，促进资源使用效率的提高，避免资金管控者有独立发展与提高私人利益的不正确想法【35】。walton (2009)也清楚的表明内外资本的市场服务遇到的对象并不一样，此处内部资本市场面对的主体是公司下属组织，需要改善相关成员之间的资金分配，外部市场所遇到的服务主体是出现差异化的公司，可调节公司之间资金与资源【36】。“内部资本市场”定义最初源自美国专家alchian与willimason分别在1960年与1975年指出，那个时候其在分析公司多

40、元化问题时得知公司内部各组织(或内部成员)会基于资金进行猛烈的竞争，因此专家将上述情况叫做“内部资本市场”。二十世纪九十年代之后，内部资本市场的分析开始更为深刻，也有更多的国内外专家对“内部资本市场”定义与有关观点进行补充与健全，上述看法加快公司高效开展投资活动。因为当前企业集团的资金相对充足，在外部资本市场的眼中融资风险并不高，所以以集团名义开展外部融资时一般能得到更低的贷款利率，进而减少公司融资费用。此外，在资源配置上，此集团可利用内部成员公司之间的竞争把资金配置到效益较高的成员上，进而提升公司的资金使用效率，改善公司内部资产分配。2.2.4 委托代理理论此理论的重要观点是:社会生产力提高

41、之后，公司生产规模会持续扩张。所有者因为遭受多种原因的限制，无法把全部权力都掌控在个人手中，全部事务都需要自己进行，因此就促使众多具有专业化水平的人员，让其取代所有者，对委托的一些特定的权力在相应范畴内使用代理权【37】。 依照委托一代理观点，集团利用组建独立法人一一财务企业，来对资金开展严格管理，此时就能全面促使集团内多种委托代理关系市场化【38】。公司集团对不同内部成员之间的交易内部化，利用对内部单位资金归集，其集中结算、集中管理，市场交易成本随之减少，因此还能避免集团企业由对下属组织的信息不对称问题，强化监管。然而上述管理方式会出现部分问题，在集团企业实施高度统一管理的时候，只关注本身利

42、益时，就会降低其余子公司的自主性；财务企业(代理人)是独立法人为了确保本身利益是最高的，而伤害集团公司(委托人)综合利益的风险。委托代理理论是一种基于信息不对称假设的理论，是指集团所有者授予下属经营者管理企业的权利，从而使经营权与所有权分离的现象。这一理论认为，信息不对称将直接导致企业集团的资金运用率的下降、资金保管危险、资金浪费、资金风险加大等后果。具体来说，包括下属成员企业会计信息虚假，经营者滥用职权，侵占或挪用资金，谋取自身利益，集团与银行间交易费用加大等。所以需要采用资金集中管理的方式来管理下属经营者，集中资金的使用和分配权，汇集闲置资金，及时地监控资金的来源和去向，使集团与下属企业的

43、营运管理目标大致相同，全面维持乃至提高集团资金价值。此时资金统一管理便于在集团层面开展信贷活动，提升偿还能力，消除银行顾忌，保持集团的良好信用。2.3 资金集中管理模式概述（1）“收支两条线”模式“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开，便于对资金的考核、监督与控制，企业便借鉴了这一原理，将之用于企业内部资金管理，即公司各部门或下属单位全部收入按规定上交公司本部，不得留存和坐支；所有支出由公司本部根据预算下拨，收支差额留存公司本部，由公司本部集中使用【39】。企业实施“收支两条线”主要基于两大目的：一是对企业范围内的现金进行集中管理，减少现金持有成本加速资金周转，提高资金使用效率；二是由于现

44、金流量管理在企业财务管理中处于核心地位，所以企业可以以实施收支两条线为切入点，建立高效的企业财务管理体系内部控制系统，通过系统化管理来提高企业效益。企业资金收支两条线资金管理模式的构建可从管理资金的流向、流量和流程三个方面入手。（2）报账中心模式设立报账中心这种组织形式，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。集团母公司通过报账中心，解决统一报账、统一收支的问题。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。统收统支方式。在统收统支方式下，企业的一切资金收付活动都集中在集团总部的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金收入和支出都通过集团财务部门办理，现金收支的

45、批准高度集中在经营者手中，或者经营者授权的代表手中。 拨付备用金。拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金，以备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团总部财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。（3）结算中心模式即在集团公司财务部门内设立资金结算中心，负责办理内部各子公司或成员企业现金收付和往来结算业务，是一个独立运行的职能机构。其特征是实行“收支两条线”管理，各子公司或成员企业在集团结算中心开立内部账户，这样集团总部就可以及时了解其资金情况，加强对资金使用的调控，各下属分公司或者子公司在集团公司资金结算中

46、心设立内部结算账户以便双方资金的来回流动交易。资金结算中心平时依据核定的资金限额拨付资金给各下属分公司或者子公司，供其经营用开支；如果使用超过核定的限额标准，可以提交资金拨付审批表至资金结算中心进行审批。如果要对外，资金结算中心和各下属分公司或者子公司使用外部结算账户与外界进行资金交易【40】。这种模式能够便于集团母公司对集团内部的资金状况进行实时监控，帮助企业集团决策层及时掌握各单位资金动态与生产经营情况，透过资金结算，掌握、控制成员单位的日常经营状况，并能清楚明白应当将哪些沉淀资金进行归集。但由于结算中心并不具有独立法人资格，只是企业集团的内部管理部门，因此在与金融机构合作时议价能力弱；此

47、外，结算中心并不能完全杜绝体外循环资金。（4）内部银行模式这种模式在结算中心模式中加入了商业银行的部分功能，因此也叫资金管理中心模式，就是在具备资金结算中心所有功能的基础上，加入商业银行的信贷与结算功能，并且能够实现将企业自身的资产与商业银行提供的信贷资金进行统一运作，资金使用的自由度更高，能够满足集团更多的资金统筹需求，还能大大缩短常规商业银行信贷资金融资、结算的过程与时间，加快资金的流转速度，在结算中心资金结算、资金监控、收集资金运作信息的基础上增加了融资信贷的功能。内部银行不具有法人资格，独立于集团财务部，与集团成员单位存在资金往来运作的集团内部职能部门，不以盈利为目的，不对外部单位进行

48、资金管理，只负责集团内部公司的资金调度。企业集团内部银行作为集团内部资金的中枢管理系统，可加速流动资金周转，提高资金利用效果；集中资金，调剂余缺，最大限度地发挥集团的整体功能；疏通内部结算渠道，避免相互拖欠；对集团成员单位资金进行监督管理。在内部银行制度下，每个受控的子公司生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，监督资金流向。并且内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要按核定利率发放贷款。母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，从而把闲置资金降到最低限度，有利于集团资金的集中控制【41】。由于内部银行模式的应用与国家现行政策之间产生了一定的矛盾，因此，这种

49、资金管理模式正逐步退出市场【42】。 （5）财务公司模式财务公司模式，是一个独立的法人，其作为可以提供金融服务的非银行的金融机构，引进商业银行的信贷、结算功能于企业内部，一般是将企业自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在集团内部调剂余缺、融通运用。通过吸纳成员企业闲散资金，减少资金占用，加速资金周转速度【43】。内部银行具有结算、融资信贷、监督控制和信息反馈等职能。 是可以具有独立的法人资格的。财务公司模式可以有效的提升集团资金管理的水平，和下属子公司的资金使用率。其与集团总部地位平等，作为外部专业信息提供者可以协助筹集整个集团的资金，并提示出良好的投资项目，给予资金支持。集团引入财务公司将

50、市场化银企关系引入到集团的资金管理之中。集团中各下属子公司的资金权力还归属子公司，母公司不随意干涉，集团不作为上级机构干预下属子公司日常资金安排。财务公司的模式是资金分权管理的高级形式，比较适合企业发展到成熟期，企业经营范围较广，规模较大的企业集团【44】。成员单位在财务公司开立账户，独立地掌握和管理资金收支情况，这样有利于发挥成员企业管理资金的积极性，可以提高资金收益。财务公司虽然是非银行的金融机构，但可以行使银行的职能，为集团总部和成员企业提供各种金融服务，以集团的发展目标为目标，依靠集团的发展而发展。目前，自1988年东风汽车成立我国第一家财务公司至今，我国共有100家以上企业成立财务公

51、司，实现资金集中管理。五种资金管理模式各有优缺，集权和侧重点各不相同，下表对比展示如下：表2-1资金集中管理模式对比分析图模式特点集权程度存在形式与银行关系适用情况收支两条线企业分别开立收入与支出两个账户，集团统一管理，收入账户只收不支，支出账户只支不收集、分结合集团内部半紧密快速成长的小规模企业报账中心统一报账，统一收支，资金高度集中，一切现金收支活动集中在母公司财务部高度集权集团内部紧密母子公司现金管理一般不适宜这种方式，可在母子公司组建初期作为临时过渡结算中心各子公司财务独立，具有现金经营权和决策权。集、分结合集团内部半紧密地域跨度较大，具有多层级形式，成长速度比较快的大中企业集团内部银

52、行建立集团内部银行化管理体制，各了公司财务独立，具有现金经营权和决策权，实行有偿存贷制度集、分结合集团内部紧密地理位置比较集中或在生企经营上有较大差异具有较多责任中心的企事业单位财务公司由集团公司成员出资入股、金融机构参股的具有独立法人的金融类企业，主要为集团内部企业提供金融服务分权独立法人松散企业总资产不低于80亿人民币，所有者权益不低于30亿人民币，总营业额连续三年不低于60亿人民币，利润总额不低于2亿人民币的大型成熟的企业集团 第三章 gt公司资金集中管理现状分析3.1 gt公司概况gt公司是2005年随着铁路大发展特别是高铁高歌猛进的背景下成立的，是深化铁路投融资改革、做大做强铁路产业

53、的需要，是立足于铁路主业实行多元化发展解决铁路资金紧张的重要举措，更是国家和社会对铁路发展提出的新要求和希望的必然选择。3.1.1 公司简介及组织结构gt公司成立于2005年，是国有企业x铁路局下属全资子公司，拥有分公司、子公司近百余家，面对国家撤销x组建铁路总公司的“大部制”改革，政府给市场社会放权，gt公司顺应变革开展多元化发展。目前，业务经营范围已涵盖交通运输业、建筑业、酒店餐饮业、房地产业、现代服务业、旅游业、煤炭贸易等数十种产业，2017年实现营业收入354亿元。gt公司根据集团公司发展和对外经营的需要，结合市场经济条件下对集团公司组织管理的要求，依据现代企业制度和路局要求，自上而下

54、成立了各级管理组织机构，来确保公司战略目标和经营业绩的实现，确保国有资产的保值增值。同时，集团公司加大跨局合作和管内煤炭循环列组织力度，积极推进新增项目的开通运营，加强与陕煤、延长集团等大型企业的合作，开展北煤南运业务，开辟新的经营点。紧抓新兴业务开展，拓展建工险、大额补充医疗保险、客票保险等险种，推进在旅游列车开行、广告、酒店等方面的跨局合作，开展局内设备经营、节能环保、消防工程等业务。为实现“增项增量增效”目标，集团各分管领导牵头协调，围绕工程建设市场、工业产品销售、设备物资采购及商旅客服相关业务，加强政策研究和市场调研，走访局内外重点客户，动态优化方案，改进营销策略，快速启动增量项目。积

55、极推进战略装车点、物流基地开发建设，建设成品油经营基地，充分发挥西安局运力资源密集优势，加强跨局物流经营合作，开展煤炭运销、铁矿粉等物资运销业务，货源组织，大力拓展市场。图3-1 gt公司组织结构表3-1 gt公司部分下属单位一览序号行业类别子公司孙公司1建筑业安康铁路新元房地产开发有限公司安康铁路康旭物业管理有限公司2建筑业西安西铁建筑安装工程有限公司陕西陇海物业有限责任公司3旅游业陕西铁路陇海旅游集团有限公司西安陇海大酒店4旅游业陕西铁路陇海旅游集团有限公司西安铁道国际旅行社有限责任公司5房地产业陕西国铁地产置业有限公司陕西西铁家园物业管理有限公司6现代服务业西安铁路生活服务有限责任公司陕

56、西双维铁路工贸有限责任公司7现代服务业陕西恒顺物流有限责任公司西安秦驰环境保护有限公司8煤炭贸易安康市顺达煤炭贸易有限公司万源市萼山煤业有限责任公司9煤炭贸易安康市顺达煤炭贸易有限公司陕西澳通华泰铁路物资有限公司10烟草经营陕西省烟草经营公司陕西铁路卷烟配送服务部3.1.2 资金集中管理发展过程（1）路局层面粗放管理阶段。按照原x统一部署, 从1994年开始,全国各地相应成立了铁道结算中心。铁道资金结算中心作为铁路内部资金管理机构, 主要任务是办理内部结算、 集中管理货币资金、监督资金使用、统筹调剂资金余缺 ,加速全路资金周转速度,减少在途资金,合理调配和使用资金,充分发挥资金的最大效益, 保

57、障铁道资金的安全。 铁道结算中心成立后在加快铁道资金周转,缓解资金压力,提高资金使用效益等方面成效显著。x铁路局以服务人民群众和地方经济社会发展为己任，紧紧围绕“推动科学发展、富裕三秦百姓、建设西部强省”战略，坚持内涵扩大再生产，不断加快铁路建设，大力提升铁路运输保障能力。“十二五”末全局将建成“两纵五横八辐射一城际”（简“2581”）铁路骨架网，区位优势将进一步凸显。（2）资金电算化管理阶段。自 2009年全路推行以铁路局为主体，以铁路局资金结算所为平台，按照“银企互联互控、交易数据集中、资金归集统筹、财务统一管理、稽核实时监督”的原则，通过银行“集团账户”产品实现铁路局辖域内铁路单位账户资

58、金实时归集管理，将铁路内部各单位分散的资金集中到“资金池”中，统一调度、相互调剂，盘活了铁路整体资金，节约了中间费用支出，提高了资金使用效率，同时缓解了资金缺的现象。（3）资金集中管理阶段。2013年，x铁路局按照部署要求，积极探索并不断丰富“制度+科技”，来有效防控资金管理领域风险。坚持用科技手段固化制度、程序，强化制度执行；用制度机制严格科技手段运用。取消各部门二级机构财务，成立财务代理中心，实行集中管理；创新“三会联审”（结算所审查小组会议、局资金审查委员会、x政联席会和行政办公会）、“五关设防”（决策关、审批关、审核关、支付关、监督关）等一系列内控、互控、内外联控体系；自主开发信息管理系统，在全路取得了率先开通电子联行结算、率先实行资金结算后督监控等“