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1、中国网络大学CHINESE NETWORK UNIVERSITY毕业设计(论文)xx集团公司成本管理研究院系名称： 经济管理学院 专 业： 会计学 学生姓名： 学生姓名 学 号： 12345678 指导老师： 指导教师 中国网络大学教务处制202X年03月16日目 录目 录1 绪论11.1 研究背景及意义11.2 国内外研究现状11.3 研究方法及内容31.4 本文创新点32 相关理论概述52.1 成本管理概念52.2 成本管理的理论基础62.3 成本管理的目标及原则72.4 成本管理方法92.5 成本管理体系103 xx集团公司成本管理现状分析133.1 公司简介133.2 公司成本管理存在

2、问题133.3 公司成本管理问题的原因分析174 xx集团公司成本管理改进的具体建议204.1 树立成本管理系统观念204.2 建立科学成本管理体系204.3 建立健全成本预算控制体系214.4 全面深化公司成本管理214.5 加强内部成本费用管理224.6 引入先进成本核算和管理方法234.7 强化员工成本管理意识23结束语25参考文献26致谢27摘 要摘 要企业成本管理不仅关系到国家积累，而且同企业自身及其员工利益息息相关。在国民经济高速发展的今天，企业之间的竞争愈演愈烈，作为提升企业产品市场占有率和竞争力的主要动因，企业成本是企业发展的核心因素。因此，如何通过降低成本，提高企业竞争力成为

3、了企业必须关注的问题。经过多年发展，我国企业在成本管理方面有了很大进步，但是同国外发达国家相比仍然存在较大差距。目前，由于我国多数企业并未走上集约型道路，高消耗低产出问题严重，因而在我国成本问题更需要得到重视。本文采用理论联系实际的方法，基于作业成本理论、战略成本理论等成本管理的基础理论，借鉴国内外先进的成本管理思想及方法，通过分析案例公司存在的问题及其形成的原因，提出了从员工意识到成本核算、分析、控制等方面的成本管理建议，旨在提升企业的成本管理能力，从而提高企业的综合竞争力。关键词：成本管理；问题；对策IIAbstractEnterprise Cost Management Reaserch

4、 About Shi Dai CompanyAbstractEnterprise cost management is not only related to national accumulation, and interest is closely linked with the enterprise itself and its employees.In today's high-speed development of national economy, the competition between the enterprises intensified, as the ma

5、in motivations of enterprise product market share and competitiveness, enterprise cost is the core factor of enterprise development.Therefore, how to reduce cost, improve enterprise competitiveness has become the enterprise must concern.After years of development, our country enterprise in the cost

6、management has made great progress, but there is still a large gap compared with foreign developed countries. Because most companies in China is not on a path to intensive, and the serious problem of high consumption and low output and cost problems have to be paid more attention in our countryWill

7、adopt the method of theory with practice, this paper based on the cost of operation cost theory, and the theory of strategic cost management theory, the basis of the advanced cost management at home and abroad for reference, the idea and method, through the analysis of the problems existing in the c

8、ase company and its forming reasons, put forward from the employees aware of the cost accounting, analysis and control of cost management advice.Promoting the enterprise cost management ability, thus improve the comprehensive competitiveness of enterprise.Key words:cost；management；countermeasuresxx工

9、程大学毕业论文1 绪论1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景企业生产经营的目的是最大限度地获取利润，企业要想获得发展就必须重视成本管理。随着社会主义市场经济的发展和现代企业制度的完善，成本优势对企业发展的重要性更加凸显。然而当前我国多数企业并未走上集约型道路，高消耗低产出问题严重，因而在我国成本问题更需要得到重视。而成本的降低需要通过管理来实现，企业管理者应突破狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，运用先进管理方法，带动全体员工共同优化成本，以增强企业的竞争力。基于此情况，本文将对我国企业成本管理存在的问题进行分析，继而提出优化成本的对策。1.1.2 研究意义党的十六届五中全会将提高自主创新

10、能力作为贯彻落实科学发展观的重大原则，强调“十一五”时期经济社会发展的一个重要目标是形成一批拥有自主知识产权，拥有自主创新能力的企业，但是对于如何界定和衡量企业创新能力，怎样提高企业创新能力等问题尚处于理论探讨阶段，为此提出企业成本管理的创新点，加强企业成本控制是当务之急。当今时代企业之间竞争激烈，成本管理的意义就在于提升企业竞争力。首先，降低企业成本可以节约资源，包括人力物力财力，在减少企业开支的同时也节约了资源，有利于防止企业因资源短缺而影响生产。其次，通过成本管理，可以提高企业经济效益，经济效益一般的表达为投入产出比或者所得与费用比，因此成本直接制约着经济效益的大小，成本和利益为此消彼长

11、的关系，降低成本可以提高企业经济效益，使企业有更多的财力去发展生产，改善职工福利。再次，为了提高竞争力，企业必须加大产品销量，降低价格则是提高销量的有效途径，而成本是制定产品价格的重要依据，因此降低成本是降低价格，加大销量，提高企业竞争力的有效途径，最后，通过降低成本节约材料可以节省国家资源，为国家提供更多积累，促进我国社会主义现代化建设。1.2 国内外研究现状成本作为企业价值创造的源泉，在日益激烈的市场竞争中发挥着越来越重要的作用，为此，国内外对于成本管理的研究的热度也在与日俱增。从研究方法上看，国内外存在较大差异，国外注重实证和案例研究，我国学者注重理论探讨从研究内容上看，国外企业成本管理

12、的研究主要集中在如何提高成本管理信息的有用性和如何利用先进技术提高成本管理效用上。国内学者结合西方的新思维，新方法对成本管理进行分析，探索了新时期企业成本管理模式。1.2.1 国内研究现状国内学者由于对成本管理研究起步晚，加之计划经济的影响，且企业成本管理水平比较低，所以国内学者对于成本管理的研究主要是借助于国外的先进思想，以作业成本管理为基础，依靠先进信息技术，以动态及时提供各项资源及作业成本为目标，以节约和改善成本为手段，利用成本，价格，销量之间的关系，配合企业最大程度获取利润。随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对

13、我国实施战略成本管理进行了系统研究；夏宽云先生于2000年出版了专著战略成本管理，对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍；陈轲先生于2001年出版了专著企业战略成本管理研究，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。但是，在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少。而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管理的实践。造成这一问题的主要原因之一是，企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本

14、管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。1.2.2 国外研究现状国外成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹（Kenneth simmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。后来，美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在竞争优势和竞争战略两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克·桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亚（V.Govind

15、arajan）等人在迈克尔·波特研究成果的基础上，于1993年出版了战略成本管理一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。1995年，欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略

16、的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。1998年，英国教授罗宾·库珀（Robin Gooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位-战略管理会计(Strategic Mangement Accounting, 简称SMA)。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式-成本企划。这种战略成本管理模

17、式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业；应用反求工程（Reverse Engineering）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。1.3 研究方法及内容1.3.1 研究方法（1）采用调查法，有目的，有计划系统地搜集有关成本管理的理论和实际资料，并对搜集到的资料进行分析、综合、比较、归纳，从而得到规律性认识。（2）利用跨科学研究法，通过结合管理学、会计学等多门学科的理论基础，深化对成本管理的理解。（3）采用文献研究法，通过对阅读文献获取前人的经验，较全面

18、得获得比较资料，从而尽可能了解成本管理问题全貌。（4）采用个案研究法，通过实证分析对我国企业的成本管理理论研究进行量化分析，总结出我国企业的成本管理存在的不足之处。据此直观的加深对成本管理的理解，并提出自己的见解。1.3.2 研究内容首先分析并总结了国内外企业成本管理研究现状。继而，对企业成本管理概念、相关理论、以及成本管理体系和方法等进行了研究。最后，结合具体案例，对xx集团公司的成本管理现状进行了实证分析，指出该企业在成本管理过程中存在的一些问题，针对该企业提出了相关的解决建议。1.4 本文创新点我国在成本管理的研究上大多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考

19、察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少。由于企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展有效的成本管理提供信息保障，我国对企业成本管理的研究与企业对于成本管理的需要严重失调。本文在研究企业成本管理理论的基础上，结合具体案例公司进行深入研究，较全面地分析了案例公司存在的问题，结合所学理论，提出了较新颖且可行性强的建议。2 相关理论概述2.1 成本管理概念2.1.1 成本的含义 成本是指为达到特定目的所消耗的或交给其他企业或者个人的资源。既包括作为生产资料的天然资源，又包括经人类加工的物质资源以及人力资源。资源是

20、成本源泉，既包括直接材料、直接人工、生产维持成本、间接制造费用，又包括生产过程之外的成本。其经济实质为，生产经营过程中所耗费的生产资料转移的价值和劳动者为自己劳动所创造的价值的货币表现，也就是企业在生产经营过程中所耗费的资金综合。2.1.2 成本管理的含义成本管理是指企业生产经营过程中成本核算、成本分析、成本决策和成本控制和一系列科学管理的行为。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本评估和其他功能。成本管理是成本核算与生产经营的直接结合管理，它是基于成本会计及其数据利用数理统计的原理和方法，按照成本优化的需求，对企业的生产经营活动的预测、决策、控制和评

21、价，有助于降低产品成本，提高市场竞争力和盈利能力的现代管理行为。2.1.3 成本管理的对象在更一般的意义上,成本管理对象是有关企业经营管理过程相关的所有资金的消耗。不仅包括历史成本，也包括当前和未来的成本。不仅包括资本成本在企业内部价值链中的资金消耗，也包括行业价值链集成的客户和供应商参与融资的资金消耗。尽管现代成本管理系统采用了许多成本管理方法，包括各种各样的组织和技术方法，但是成本管理对象最终不能离开企业资金流出。但是具体到每个企业成本管理系统，成本管理对象是不同的。传统的简单加工的小型加工企业成本管理仅仅限于简单的成本核算，于是，它的成本管理就限于企业内部资金耗费的发生。但是身处充分竞争

22、市场内的大型公司为在市场竞争中获胜，就必须专注于企业竞争对象和潜在的利益相关者，因此，就可能突破企业边界的成本管理对象，将所有相关的资本成本和资金的消耗都纳入和企业成本管理的范畴。(1)为职能管理服务的成本管理对象；(2)为目标管理服务的成本管理对象； (3)为作业管理和操作成本服务的成本管理管理；(4)为责任成本管理服务的成本管理对象；(5)为内部管理决策服务的成本管理对象；(6)为价值链管理服务的成本管理对象1。2.2 成本管理的理论基础2.2.1作业成本理论早在20世纪70年代初Staubus教授就首次提出了作业和作业会计概念，但在那个年代并未引起人们足够的重视。直到80年代以后，随着自

23、动化生产程度的提升，人们逐渐认识到传统成本核算方法已愈发不与实际生产相适应。Cooper和Kaplan通过对传统成本会计弊端的分析，提出了作业成本计算方法。该方法可以通过成本动因更加准确地将企业发生的各项费用分摊到产品的成本中去，据此将企业产品成本的信息更加准确地提供给企业的决策者。作业成本法以作业成本计算为基础，首先将产品成本分配到每一项作业，然后再按照产品或服务使用的作业量将成本分配到与其相关的产品和服务上之。通过对作业成本的信息的使用，实现产品和服务的合理化，更为重要的是通过改变作业和过程来提高企业生产力。作业成本管理模式将成本管理重心深入到了供应链的作业层次，优化了作业和价值链，从成本

24、优化角度改造作业及其重组流程；并通过分析供应链中所有作业的成本效益来确定关键的作业点，并对其进行重点控制。可以说作业成本管理的出现不仅突破了人们对于成本种种的传统认识，而且为管理者拓宽了降低产品成本的有效途径2。2.2.2 战略成本理论20世纪80年代初英国学者Simmonds提出了企业战略成本管理概念，他认为企业战略成本管理是“用于构建和监督企业战略的有关企业和其竞争对手的管理会计的数据的提供和分析”。Wilson将战略成本管理定义为：“明确强调战略问题及所关注重点的一种管理会计的方法。”它是一种通过对财务信息的利用来实现发展，取得持久的竞争优势，从而拓展了管理会计范围的战略3。战略成本管理

25、是将企业成本管理与其战略相结合，从战略高度管理企业及其关联企业的所有成本行为，对成本结构实施全面了解、分析和控制，从而为企业管理者提供精确的决策信息，提高企业竞争优势。与传统的成本管理模式不同，战略成本管理的特性体现在：成本内容的不断拓展，企业更多地关注其所处环境及其对自身包括企业优势和劣势、竞争对手的威胁等在内的影响，并根据企业自身所处竞争地位及时调整其竞争战略。战略成本管理将企业成本范围从企业内部价值链延伸到外部，且不断丰富成本管理的手段，实现对传统格式化的成本报告、分析模式的超越。同时注重定性因素对成本的影响，利用服务于企业管理的各种财务和非财务成本信息，促进企业实现其战略目标4。2.2

26、.3 产品生命周期理论20世纪60年代初，美国国防部为控制国防经费，努力降低其物资采购成本及购买后使用期间的使用成本、废弃处置成本，由此产生了产品生命周期成本概念。产品生命周期成本是指企业内部及其关联方发生的全部成本，具体是指在产品的策划、开发、设计、制造、营销和物流等过程中生产方的成本，消费者购入产品后的使用和维护成本，以及废弃处置成本。从70年代起，产品生命周期成本作为管理会计实践，开始由军事向民用工业的方向倾斜。企业获得竞争优势，努力降低用户的使用和废弃处置成本，因此越来越重视全产品生命周期成本。产品生命周期的概念体现了企业作为社会经济中的细胞所承担的社会责任，符合可持续发展理念。产品生

27、命周期理论的产生和发展促使企业从产品开发、设计源头控制产品成本，继而逐渐形成了产品成本设计方法体系5。2.2.4 成本规划理论上世纪60年代中期，日本丰田公司为控制产品成本，在新产品开发阶段，就开始估计其成本，逐渐形成了包括协作企业在内的一体化成本规划过程。该方法适用于在产品设计阶段降低成本，要求企业在新产品的开发阶段，为实现整个公司的利益，设计满足顾客对于质量的要求的产品，在一定中长期目标利润和市场环境下，决定其产品的目标成本。在之后的年份中，该方法受到了人们的高度重视，实现了不断的丰富和发展，广泛应用于企业的生产实践中。2.2.5 全面成本管理理论全面成本管理(Total Cost Man

28、agement,TCM)是运用成本管理基本原理和方法体系，根据现代企业成本运动的规律，通过对企业的经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性的成本控制来实现成本投入的优化、成本结构的改善和成本风险的规避的基本管理理论、企业管理制度和管理的行为方式。“全面”包括三方面；全员、全面和全过程，也被称为全面成本管理“三全性”。全面成本管理产生的动力来源于三个方面：世界经济环境的变化；传统成本管理理念显露的缺点；现代化的成本管理理念的形成。上世纪80年代，Ostrenga论述了全面成本管理理论思想的构成及其管理过程的分析、ABC和连续改善等主要的方法，认为要在企业内实现全面的成本管理，首先要从分析管

29、理过程的角度，全面审视企业现有经营方式，并且要从中寻找存在的问题；其次要持续不断地进行全面改善6。2.3 成本管理的目标及原则2.3.1成本管理目标（1）按指标范围不同，可分为总体目标和具体目标 总体目标，是企业在一定时期内全部生产经营活动的成本目标，是对整个企业成本费用水平的综合要求。 具体目标，是企业在一定时期内各部门、各层次、各环节、各岗位成本控制的具体要求和标准，也称为成本控制目标、 最终目标，是降低成本的成本控制水平。即在保证一定的产品的质量和服务的前提下将企业内部成本最小化,表现在对生产成本和运营成本的控制。（2）按管理层次不同，可分为高层目标、中层目标和基层目标 高层目标，是企业

30、最高管理层承担的成本目标。企业最高管理层通过成本决策影响和控制整个企业生产经营活动的成本构成及水平，承担整个企业的成本总目标。 中层目标，是企业中层职能部门承担的成本目标。它是企业成本总目标按照组织结构、职能分工等标志分解落实各职能部门所形成的部门目标。 高层目标，是企业各部门、各环节、各职能履行过程中，有关岗位、个人应承担的成本目标。2.3.2 成本管理原则企业成本管理要遵循一定原则，这些原则是对成本管理的规范，是做好成本管理工作的基础。(1) 统一和分散管理结合的原则企业的成本管理是由各个部门和有关人员来完成的，各个部门各司其职，在完成各自任务的同时，相互协调。在协调各部门成本管理工作时，

31、应本着统一管理与分散管理相结合的原则，充分调动各方面的积极性，共同完成成本管理工作的任务。(2) 技术和经济结合的原则在产品形成过程中，技术因素占很重要的地位。要搞好成本管理工作，必须贯彻技术主导与经济相结合的原则。成本管理涉及企业各个部门和全体员工，财务人员应与生产技术部门员工多沟通，了解生产工艺过程，参与成本、技术的决策。只有各方面协同努力，才能做好成本管理工作。(3) 专业管理和全员参与结合的原则成本管理虽然是一项专业性较强的工作，没有经过专门培训的人员是做不好这项工作的，但是仅仅依靠专业的财务人员进行成本管理显然是不够的。从另一个角度看，成本管理工作是一项全员参与的工作，只有依靠全体员

32、工的共同努力，才能做好这项工作。如果采取的措施或制定的方案不能为全体员工所接受并变为他们的自觉行动，再好的措施和方案也不能得到落实。(4) 成本最低化的原则成本管理的主要任务是在一定的条件下，分析影响各种降低成本的因素，制定可能实现的最低成本目标，通过有效的控制和管理，使实际执行结果达到最低目标成本的要求。在实施最低化成本原则时首先应注意全面研究降低成本的可能性。(5) 全面成本管理的原则成本指标是一个综合性指标，企业各项工作的好坏都可以从成本指标的高地上体现出来。所以，要降低成本，应动员整个企业的力量，要求企业的各个部门、全体人员共同努力，这就是所谓的全面成本管理。上述各项是做好现代企业成本

33、管理应遵循的基本原则，企业在进行成本管理工作时，在设计成本管理工作方案，制定成本管理的方法，规定成本管理的程序时，都应考虑上述成本管理的原则，只有符合上述基本原则，制定出来的方案、方法、程序等才能得到比较好的贯彻和落实7。2.4 成本管理方法2.4.1 基于经验的成本管理方法(1) 基于历史数据的成本控制方法大多数企业都有意识或无意识地、全面或部分地采取了这种成本控制方法。它的基本原理是，依据历史上已发生的成本，取其平均或最低值作为当前或下一阶段的最高成本控制标准。这种方法的假设前提是，物价一般是保持在相对稳定中不断走低的。因此，使用这种方法的一个不足之处就在于，当产品价格出现周期性的上升，而

34、企业的机制不够灵活或反应不够迅速时，容易过分强调历史最低价格，可能错过最佳的交易时机或者造成采购品质量下降或者数量短缺。(2) 基于预算的目标成本控制方法在国内企业中，采取严格预算管理的企业并不多见。尽管一些企业管理者每到年底，他们总是会要求财务部，或者销售部，或者“总经办”这样的部门去为来年做预算。由于大家都对如何做预算一知半解，加之企业在平时又未积累起做预算所需的各种数据，及做预算所需要的相应组织环境，加之时间十分紧迫和其它的一些原因，他们所做预算，只是做预算者在揣测领导意图后拿出的来年花钱的计划。(3) 基于标杆的目标成本控制方法所谓标杆，就是样板，因为别人在某些方面比自己做得好，所以要

35、以别人为楷模，甚至强于别人，或说别人所做达到了某种效果，便也要求自己达到甚至超过该效果8。2.4.2 基于市场需求目标的目标成本控制方法基于市场需求的目标控制方法（有时也被称为“基于决策层意志的成本控制方法”，因为该方法在使用过程中，决策者的意志起主导作用）。这一方法已经被众多的企业采用，实践证明它是一种十分有效的成本控制手段。最初，这种方法可能是企业迫于竞争无奈而创造出的，主要在竞争激烈的行业中被采用9。2.4.3 基于价值分析的成本降低方法一些优秀制造业中的大企业都使用了该方法。这一类企业往往设有一个专门的部门负责降低成本，他们通过分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准及其价值并寻找相应替

36、代方案，从而相应地降低成本。这种方法经常制度化的在先进的公司被使用，即企业设有专门人员（通常为工程师）以此为工作职责。但是，几乎所有的公司看似都或多或少地使用了这种方法，而其实做得并不专业。具体分析就会发现该情况：一些企业所进行的价值分析实际上是学其他企业的经验10。2.5 成本管理体系成本管理体系是指在成本方面发挥指挥和控制作用的管理体系。管理体系是建立方针、目标并实现这些目标的体系，成本管理体系是所有管理体系中的一部分，它作用在成本各方面，其基本职能是指挥和控制成本。2.5.1 构成（1）组织机构：组织机构是指人员的职责、权限和相互关系的安排。组织机构通常用组织机构图来表示，在一个组织机构

37、中应安排所需的管理职能，配置相应的人员，并规定其职责和权限，并在工作过程中明确相互关系和活动接口，确保有效的沟通和密切的配合，为实现组织的目标和使命而工作。（2）程序：程序是为进行某项活动或者过程所规定的途径。该“途径”应该是最简捷的。程序可以也可以不形成文件，含有程序的文件被称为程序文件。编制一个文件化的程序，其内容一般包括：活动目的、范围、职责、权限的分配和工作程序以及形成的记录等。在工作程序中还要规定：做什么，谁来做，何时、何地做，如何做，使用什么材料、设备和文件做，做到什么程度，如何对活动进行控制和记录，成本如何。（3）过程：过程是将输入转化为输出的系统。“过程”是广义上的概念，包括成

38、本发生的过程和成本管理体系的过程。其的基本特征是：任何一个过程都有输入和输出； 输入是实施过程的基础、前提和依据；输出是完成过程的结果；输出可能是有形产品，也可能是无形产品（软件、服务）；完成过程必须投入适当的资源和活动；过程本身是一种增值转换；为确保过程质量，要对全过程中的适当阶段进行必要检查、评审、验证；所有工作都是通过过程来完成的。2.5.2 任务通过解决上述这四个基本问题，就可以概括出成本管理体系的中心任务： 一是尽可能地降低成本水平； 二是保持已降低的成本水平。降低和保持成本的核心就是控制和提高成本因素、发挥成本优势。控制提高成本因素和发挥成本优势的核心是全面、系统、充分和准确地识别

39、、确定提高成本因素（包括：浪费和浪费源）和成本优势。识别和确定提高成本因素和成本优势的核心就是认识、理解、掌握和运用好提高成本因素和成本优势的性质。组织建立和实施成本管理体系的目的就是通过有效运行和持续改进成本管理体系，满足顾客、最高管理者、相关方及其适用的法律法规要求，使组织的成本在不违背降低成本原则的情况下尽可能降低，并加以保持，旨在实现利润最大化和低成本运营。2.5.3 策划成本管理体系的策划是为建立、实施并保持成本管理体系并实现成本目标的而制定的具体构想过程。它是一个组织有效地实施和运行成本管理体系的基础，也是对其起决定性作用的活动之一。一个组织的成本管理体系会因为各种原因变更，组织应

40、针对该变更进行策划，策划时，组织应规定与变更有关的运作过程及其相互之间的关系，来确保在实施成本管理体系变更时，保证成本管理体系的完整和适宜。若更了原材料定额，却没有相应的变更预算，这就属于典型的因未对体系变更进行策划，会导致成本管理体系的不适宜或者不完整。因此，组织在策划成本管理体系的变更时应充分考虑到该体系的适宜性和完整性。2.5.4作用成本管理体系是一个成本保证体系。组织通过成本管理体系的有效运行可以持续提高以下方面的成本保证能力：（1） 组织保证组织在建立、实施和保持成本管理体系的过程中，最高管理者应任命成本管理体系负责人，并授权其全权代表最高管理者来领导、组织、指挥和协调组织的整个成本

41、管理体系工作。同时应建立健全成本管理的组织机构，成立成本管理的归口管理部门，并规定与成本水平和成本管理有关的部门/单位和人员的成本职责、权限、相互关系和活动接口，使各有关部门、单位和全体人员都能知道并理解自己对成本和成本管理的责任和义务，从而保证成本得到持续的控制和降低。（2） 立法保证组织应研究、规划并实施成本和成本管理立法，策划、建立和保持成本管理体系文件，包括：成本管理手册、程序文件、规章制度、各种定额、标准成本、全面预算、成本计划以及作业文件等成本控制文件。这些文件是成本发生过程和成本管理的依据，用来约束、指导和规范成本发生和成本管理的行为、指导成本管理工作和活动。从而保证成本水平得到

42、持续的控制和降低。（2） 活动保证组织的成本管理体系要求管理者和成本管理归口部门应持续、有效地组织开展成本管理活动，包括：成本策划、成本立法、评审、实施、检查、内部审核、成本考核、成本否决、成本控制、成本核算、成本分析、识别提高成本因素、增产节约或增收节支、合理化建议、员工培训和教育、预防风险、供方管理、持续改进、管理评审等活动。从而保证成本水平得到持续的控制和降低。（4） 资源保证资源是成本管理体系的物质基础。组织的最高管理者应确保为成本管理体系的有效运行提供必要的、适当的资源，包括：人力资源、材料、工具、设备、设施、技术、方法、资金、信息等资源。从而保证成本水平得到持续的控制和降低。（5）

43、 方法保证成本管理问题要靠相应的成本管理和成本控制方法去解决。组织的管理者在实施成本管理体系的过程中应不断地、准确地识别、确定和正确应用成本管理与控制的技术、方法和工具，以提高成本管理体系的有效性和效率。常用的成本管理与控制方法和工具有： ABC作业成本法、ABCM作业成本管理、TCM全面成本管理、 SC标准成本法、SCM战略成本管理、CVP本量利分析、目标成本法、赢利能力分析、敏感性分析等等。组织通过这些方法和工具的应用从而保证成本水平得到持续的控制和降低。3 xx集团公司成本管理现状分析3.1 公司简介xx集团公司成立于1984年，是一家高新技术产业。位于北京市海淀区上地信息产业基地西路3

44、8号。在国内建有40余家销售型分公司，在美国、荷兰设有两家分支机构，现有员工600余人。公司主要产品涉及检测仪器、焊接设备、变频器、配电自动化、IC卡一卡通应用软件系列产品五大领域。xx集团公司坚持以“科技立司、产业立司、出口立司”为原则，本着“国内一流 、世界先进，不求唯一、但要第一”的产品开发目标以及不断系列化、精品化，不断创新的开发路线，以“杰出的高技术产品、令人放心的质量、让您满意的服务”作为开发、生产、销售所遵循的原则。经过20年的发展，形成了拥有15亿元资产，40余家分公司及2家海外分支机构，产品涉足检测仪器、试验机、焊接设备、智能型变频器、配电自动化五大领域的高科技产业型经济实体

45、。同时形成了一支以自己为主并团结国内众多专家共同合作的，在国内同行业中最大的技术研发队伍和一套严密的技术开发、产品批量制造、质量控制、资金运作、市场策划的管理体系。其产品已广泛应用于纺织、印染、印刷、食品包装、制药、塑胶、石油、化工、冶金、电力、建材、市政生活等行业。近年来，公司先后被评为中国高新技术百强企业、中国机械工业优秀企业、机械工业技术进步示范工程企业、北京市经济百强企业。3.2 公司成本管理存在问题3.2.1 企业成本管理思想比较局限xx集团公司信奉的成本管理理念过于陈旧，认为成本管理就是对产品生产成本的管理，目的就只是降低成本。因此，在生产过程中以是否节约成本为依据，单一地从降低成

46、本或者力求减少所需费用着手，重点在于节约和节省。对多数成本都采用事后核算的方式，仅仅做些简单的成本分析与研究，同时片面地强调生产过程中的直接成本控制，容易导致成本管理的不全面。公司关于成本管理的观念过于狭隘，认为只要能降低成本就是对成本的有效管理。但是成本是一定会发生的，其降低是有条件的、有限度的，如果过分控制成本费用，反而会导致产品质量和效益的降低。可以说，公司的成本管理属于一种消极的成本管理，公司不应该再把成本管理简单地等同于降低成本，而应该开始关注资源配置的优化以及资本产出的高效等同于降低成本，而应该开始关注资源配置的优化以及资本产出的高效等方面的管理。由于忽略了包括企业文化、战略、公司

47、治理以及资本运作等在内的许多在成本控制时起很大作用的环节，致使公司在对成本进行管理的过程中只是关注生产成本管理方面的情况，同时，由于企业成本管理观念跟不上时代发展，所以公司的成本管理模式相对来讲比较单一。管理目标狭窄、管理手段相对落后，不能完全适应当今市场多变的环境。3.2.2企业成本管理体系还有待完善（1）xx集团公司在成本管理方面的制度也不够完善公司虽然在各个生产车间设定了各种产品的成本，但这些计划很少修改，对生产车间设定的一些产品的计划成本早已失去了寻在价值，因此在此基础上计算出的成本差异只是满足了财务会计规定，对实际工作却没有任何价值。公司制定的一系列内部规章制度缺乏针对成本管理方面具

48、体、实质性的制度，对生产车间缺乏具体的成本考核指标和考核的具体措施。事前成本管理的相关措施甚少，成本预测性质的工作基本没有。（2）xx集团公司企业管理方式转变较慢公司各方面的管理模式还存在过去企业的影子，管理方式比较粗犷。对新的科学性的管理方法学习接受的比较较慢，仍然坚信过去的经验方式，导致企业的工作效率不高，行动较迟缓，有的时候甚至容易导致企业失去很多机会。（3）企业成本管理体系难以满足多目标要求成本管理是为财务管理所服务的，同时公司成本管理将利润最大化作为其追求的唯一目标。对利润最大化的追求能够促使企业重视成本核算、加强成本管理，但是利润的最大化不但缺乏对企业远景目标的思考，而且未考虑到市

49、场经济环境下最重要的一个关注点风险。仅仅考虑利润最大化很可能会加重了企业的财务风险，削弱企业的长远发展能力。3.2.3企业成本预算控制体系不健全（1）成本预算体系不够健全目前xx集团公司在成本预算中所使用的大多是历史数据，而忽略了对当前的成本分析和对将来成本的预测分析。导致成本分析不够全面，缺乏对企业成本管理整体了解。这样分析出来的结果都是企业的历史信息，没有对企业的现状和未来有很好的分析。同时，企业只注重生产成本的制造成本分析，忽视了其他方面的成本分析，且成本分析手段过于简单，只是对数据的简单归纳和总结，没有完全体现出成本与效益之间的重要关系，这样的成本缺乏科学性，难以为企业管理和决策提供依

50、据。（2）成本分析不够全面xx集团公司过多地关注于盈利能力的分析，其财务部门对企业的盈利状况和偿债能力方面过于关注，而忽视了成本费用分析的重要性，导致企业对成本费用的分析较少。同时没有将企业的固定成本分析和变动成本分析分离开来单独分析，并且没有把成本分解到各个产品或者生产单位后与相应的经济效益挂钩，导致成本分析与效益不能形成良好的互利关系，使企业难以达到预期的成本管理目标，降低了企业改善成本管理的能力（3）成本预算管理过于重视形式xx集团公司的成本预算管理只是停留在纸上，显得流于形式，在管理过程中不能完全发挥其作用。企业的成本预算和成本核算工作脱节，影响了成本预算管理的有效实施。同时，由于其他

51、部门对成本预算管理缺乏积极性，导致成本预算工作难以全面开展。另外，分配到任务的各个部门缺乏积极性，没有很好的实施完成目标，从而影响到整个目标成本的实现11。3.2.4企业全面成本管理有待深化全面成本管理就是要注重企业的整体目标和长远目标，着眼于改善企业的基层组织成本状况，综合和协调企业的竞争战略、工艺技术决策、人员策划、作业管理、服务管理等各个层次各个方面工作的一种成本管理方式。xx集团公司更加重视产品生产部门也就是加工事业部的成本管理工作，缺乏战略的眼光，在现代的企业中，买方需求市场使得产品的研发和销售在作业链的两端变得特别的重要,产品的研发及销售所需的费用也在上升，反而中间的生产环节相对弱

52、化，而只注重对生产过程中的成本进行管理而忽视研发和销售环节的成本管理是不合适宜的。另外，xx集团公司公司在企业运营生产过程中对成本管理方面的工作还有一些其他的问题，公司缺乏考虑员工的无形成本。而企业运转过程中的任何一项活动都是需要由员工来执行的，员工的素质以及执行能力等均紧密地影响着企业的成本。企业在运营过程中的每一个环节都可能在无形中进行资源的消耗，换言之，每个员工的行为都会影响到企业整个成本的高低,公司缺乏对这些工作的重视。3.2.5公司内部成本费用控制不完善（1）xx集团公司在成本费用管理上失控成本费用支出不预算、无审批、缺乏严格的控制程序和方法；成本费用使用不合理；成本费用支出失控，超

53、预算现象严重；成本费用发生关键环节失控，无效成本或成本浪费；成本费用支出凭证无效或不规范，成本费用支出未能取得合法有效的凭据。（2）企业在成本费用核算上失真由于过于依赖现有的成本，没有深入研究经营过程和各个作业环节的成本信息，导致xx集团公司的成本费用基础数据失真；成本费用结转、摊销不实；成本费用分配不当；成本费用核算精细化不足。（3）企业在成本费用的管理内容僵化xx集团公司的管理者习惯于对生产车间的生产成本进行控制，忽视了产品研究开发、设计、采购、销售投资和日常管理活动发生的管理成本、资金成本和股务成本等。（4）企业内部控制弱化xx集团公司的领导对内部会计制度认识不足，对建立企业内部控制制度

54、缺乏积极性和主动性，导致企业内部成本费用控制弱化，各责任中心不规范。管理层次、管理权责不清晰，导致成本内部控制有些混乱。偶尔也会出现认为调整成本费用的现象，不利于成本费用的内部控制。3.2.6缺乏先进的成本核算和管理方法（1）xx集团公司的会计人员对会计核算认识不够首先，公司的一些会计人员往往通过以往经验对当前的项目进行会计核算，既没有与时俱进，也没有做到从企业实际出发，导致会计核算与实际不符，阻碍了企业的正常发展。其次，公司的会计人员没有认识到成本核算方法需要创新，没有根据自身特点选择合适的成本核算方法，未能适应市场经济的不断发展。（2）xx集团公司会计核算的一些基础工作不够规范首先，公司的

55、会计凭证登记不够规范，原始凭证的填写要求不够严格，导致会计凭证信息不够完整；其次，会计账目不够清楚，报账员未能按时报账，而是由会计人员每月提供月报表，导致企业领导未能及时掌握企业运行情况。再次，企业缺乏优秀的成本核算人才，加剧了对会计核算基础工作不规范问题（3）xx集团公司的成本管理方法不够健全xx集团公司在成本管理方法方面，往往采用基于经验的成本管理方法，历史数据是其成本控制的主要依据，忽视了基于市场需求目标的成本控制方法，没能明确战略定位以及根据市场需求设计产品和加强与产品相关的各环节的成本控制。3.2.7公司成本管理尚未实现全员参与首先，xx集团公司管理者的全员成本管理意识比较淡薄，未能

56、把成本管理融入到企业的文化中去，且制定的考核制度不完善，没有落实到个人，未能通过奖惩措施积极引导全体员工重视并积极参与到成本管理工作中来。同时，xx集团公司对全体人员的质量教育不够，导致一些员工未能掌握与自己工作相适应的质量管理方法，致使员工难以适应发展的需要。其次，xx集团公司的成本管理往往只局限于财务管理职能部门，而企业在运转过程中任何一项活动都是需要所有部门的员工完成的，xx集团公司成本管理工作面广、量大，涉及企业方方面面，单靠财务部门是不能有效控制成本的，由于未能充分调动公司各个部门的积极性，导致员工成本意识淡薄，成本管理态度消极，导致企业成本管理难以达到预期效果。最后，xx集团公司各

57、项成本应降低至何种程度，怎样互相配合实行、互相检查改进，功过如何归属等问题不明确，导致员工的权责不明确。其成本降低目标计划的制定也未能实现相关员工的共同参与，导致没能实现责任共负成果共享。3.3 公司成本管理问题的原因分析3.3.1 企业成本管理未与外部经济环境相适应成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的建立，二是以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。同时，随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占比重日益下降，流通性成本比重不断上升。而采用传统的成本管理的企业过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费用和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，导致无法适应现代成本管理需要。3.3.2企业对科学的成本管理体系认识不足由于企业所处经济环境已经发生了很大变化，导致企业传统的成本控制和管理模式已